多數團隊的平庸，來自極差的戰略執行力

內容來源：中科創星硬科技冠軍營。

分享嘉賓：王鉞，偉略達創始人。

沒有執行力，就沒有一切。

很多公司熱衷於開戰略會、目標會，但卻忽略瞭如何拆解戰略、如何激勵員工有效執行，最后導致戰略與執行分層。

上周我們發佈了王鉞老師談戰略規劃、戰略目標制定（點擊鏈接看上篇：90%的公司，都是草臺班子），今天這篇文章，我們就來聊聊定下戰略目標后，究竟如何解碼和落地。

一、戰略解碼：

將戰略規劃轉化為行動與責任

很多企業定下了戰略目標后，在落地時往往不盡如人意。核心原因是缺少「戰略解碼」這一動作。

1.戰略解碼：從長期目標到具體動作的層層推進

什麼是戰略解碼？簡單地説，它是根據公司發展目標，澄清戰略路徑和重點措施，選擇公司必須打贏的仗並進行清晰地描述，繼而轉化為具體行動的過程。

因此，戰略解碼的落地，需圍繞三個核心內容層層推進，確保從長期目標到具體行動的銜接：

首先，要錨定戰略周期（例如以3年為一個周期），明確周期目標下的關鍵行動——即要完成哪些重要事項，才能確保最終目標落地。這是戰略解碼的「頂層設計」，先劃定長期方向里的核心任務。

其次，每個戰略重點（或「戰略舉措」），都必須有對應的支撐指徵來保障推進；但不能只停留在3年遠景的規劃上，不能默認「3年后自然能達成目標」。

更關鍵的是，要在3年周期的「滾動推進」中，優先聚焦開局第一年——把第一年的核心事項再聚焦、再細化，打造成「必贏之仗」。「必贏」，意味着這一年的這些事必須落地見效，是支撐長期戰略的基礎。

最后，確定「必贏之仗」后，還需做更細緻的拆解，將每一場「必贏之仗」落實到具體行動上，縮小任務顆粒度，制定行動計劃，落實每一個行動計劃的責任人。

這個行動分解的過程，既需要科學的邏輯規劃，也需要靈活的策略設計，是兼具藝術性與科學性的過程。

在思考戰略時，常用的思維工具是「MECE」（獨立而不交叉，窮盡而不遺漏）。

2.澄清戰略重點

戰略重點是指具有決定性意義的戰略任務，它是關係到企業全局的戰略目標能否達到的重大的或薄弱的部門或項目。爲了達到戰略目標，必須明確戰略重點。

戰略重點的明確是戰略解碼過程中最為核心的部分之一，只有明確了企業發展的戰略重點，才能真正做到有碼可解，解之有效！

在考慮戰略重點時，不能單靠一個部門就解決掉全局的事，而應該放到公司層面、跨部門層面、影響全局的層面。

戰略重點的描述，要求具體而精確，通常採用「動詞+賓語」的結構，要符合MECE的邏輯結構。

在描述中，避免空喊口號（如進行轉型升級）、簡單結果（如營業額的增長）、簡單行動（開發一個新產品），也不能把顆粒度放得太低（如把所有員工關懷到位）。

戰略重點描述的時候有一些專門術語，如聚焦、細分、緊縮、差異化、垂直一體化/縱向一體化、創新、專業化/多元化、轉型/升級、平臺化、生態化、產融結合等。

我們再看另一家B企業的案例，這是一家在功能機時代出貨量穩居前5的行業頭部企業，這個時期的購買渠道主要是運營商渠道。

在2011年左右，隨着蘋果進入中國，中國進入智能機時代，這家公司出現了重大危機——功能機賣不出去了。

企業不得不面對這個新的商業競爭環境，功能機庫存正在拖垮現金流，現在唯一能做的，就是再賭一把，看在智能機這個時代能不能再戰一場。

於是他們重新構思了未來3年的戰略：

第一個戰略重點，佈局全面渠道，打造品牌。

因為渠道發生了變化，除了運營商之外，線上電商也可以購買手機。

所以他們分解了幾個子任務：一是把零售渠道搞起來，實現線上、線下並存；二是維持原來的運營商渠道，保證一定的出貨規模；三是打造新的品牌內涵。

第二個戰略重點，塑造企業創新力和持續產出領先產品。

這句話的本質是通過創新打造產品的競爭力，打造針對目標市場的偉大產品。如果企業老闆提出偉大產品，意味着破釜沉舟，沒有退路了。

但偉大是誰說了算，絕不是自己說了算，而是市場和客户說了算，本質上是產品能否經受住客户的檢驗，產品力能否上升到很高的客户評價水準之上。

第三個戰略重點，培育組織的核心競爭力，實現全面的人力資源變革。

為什麼？因為功能機時代大家都躺平了，組織缺乏核心競爭力了。首先是調整現有的分管人員，其次是識別出組織內部的高潛人才，最后是培育營銷和產品的專業人才。

營銷和產品是智能機的兩大翅膀，因為營銷模式變了，產品的內涵也變了，所以這部分人才是需要重點培養的。

經過戰略變革，目前這家企業在手機行業中仍然能佔據前五的位置。而當初的戰略重點僅有三條，但每個戰略都想得很清楚，有效支撐了戰略的實現。

3.明確未來一年的必贏之仗

①必贏之仗的三大挑戰

談及「必贏之仗」，首先創始人要做好一個關鍵思想準備：絕不能讓它淪為笑話。這背后藏着多重挑戰，需要逐一正視。

第一個挑戰直指創始人自身：「必贏」不是口號。

你作為老闆真的有把握贏嗎？更重要的是，當你提出「必贏」時，自己內心是否真正做好了全方位的「必贏」準備——包括資源調配、風險預判、決心堅持等，這是「必贏之仗」能否落地的根基。

第二個挑戰關乎團隊信心與士氣。「必贏之仗」本質是讓所有人進入「作戰狀態」，而打仗的經驗告訴我們，士氣是關鍵。

若第一年就失利，團隊心態會立刻分化：真正跟着你乾的人會信心受挫；本就觀望、內心抵觸的人會更質疑；甚至你的合夥人、聯合創始人可能會站出來反對：「早説過這樣不行，你不聽」。

第三個挑戰更致命，直接影響三年戰略目標的連貫性。假設你定了三年總目標，拆分到每年都有具體數字——比如第一年2億、第二年5-6億。

如果第一年連2億都沒搞定，你真的覺得第二年能同時完成當年5-6億的任務，還把第一年的虧空補上嗎？

用攀巖做個類比，你可以更直觀理解：假如我們都是攀巖業余選手，面對一堵凹凸不平的牆，多數人第一反應是「摔下去怎麼辦」，而專業選手必須想「我怎麼爬上去」，並提前規劃路線。

但空想路線沒用，真正爬的時候會發現，業余選手和專業選手的核心差別在於發力點——業余選手靠手掌，一旦踩錯一步、發現和預想不同，就會慌亂，進而步步錯；專業選手則以腿部為核心，即便有偏差也能穩住。

做企業和攀巖很像，走着走着就容易偏離最初構思好的戰略路線。

正因為如此，「必贏之仗」所在的開局之年才顯得無比重要，這時候老闆的智慧就成了關鍵。

怎麼把目標定在「跳一跳夠得着」的位置？既要讓團隊有信心實現，更要激發大家「能贏、想贏」的心態——就像「二次起跳」那樣，不僅能完成目標，還能實現超越。

除此之外，你還得在「必贏之仗」里做好調兵點將、排兵佈陣，把資源安排到位，確保這仗「能打、能贏」。

這里要給「必贏之仗」兩個核心定語：第一是「非打不可」，它不是可選的嘗試，而是關乎當前階段的生死之戰；第二是「聚焦能量」，不能分散精力，要把資源和精力集中在覈心方向上。

②必贏之仗，是一塊試金石

順便説一句，放在三年戰略周期里看，企業很少會「鎖定某個人必須負責某個戰略重點」——因為團隊本身是動態變化的：可能業務調整了，可能原來的高管不再適配當前需求，需要置換或調整，這些都是常有的事。

但「必贏之仗」完全不同：它必須有一個明確的負責人，這個人要主動領下軍令狀，我們把這種方式叫作「掛帥」。只有定了「帥」，責任才能落到底，這仗纔有了具體的推進核心。

那「必贏之仗」責任人是誰？如果都是創始人來掛這個帥，這個仗一定打不贏，説明你是一個親力親為的老闆，也是控制慾很強的老闆，而且你的團隊也沒有培養出來，或者沒有人願意承擔責任。

「必贏之仗」本質是一塊試金石，能幫企業看清很多平時隱藏的問題，核心體現在三個維度。

第一個維度，測試老闆的領導風格與管理模式。

如果你作為老闆，仍停留在創業早期「什麼事都親力親為」的狀態，團隊就會失去承擔重要事項的機會和能力。

畢竟你都把活干了，大家自然不會主動扛責，這會直接導致「必贏之仗」缺乏足夠的執行力量。

第二個維度，測試核心團隊是否真的是「一個班子」，而非「一盤散沙」。

如果團隊里都是「能推就推」的心態，説明根本不是有凝聚力的高管團隊。

反之，若有人主動舉手説「這個事我來」，才代表團隊真正進入了「創業博一把、捨我其誰」的狀態，這纔是「必贏」該有的團隊基礎。

第三個維度，測試企業內部的協同能力，暴露出隱藏的內部問題。

很多企業平時看似平穩，但一到「必贏之仗」的高壓下，研、產、銷之間的矛盾就會徹底爆發：銷售人員罵研發「產品太垃圾，讓我被客户罵」，研發反過來抱怨「沒讓我們去一線見客户」，甚至研發還會指責供應鏈「找的供應商不給力」。

這種互相指責、毫無協作的氛圍，會讓「必贏之仗」的推進陷入尷尬——連內部都無法統一，談何「必贏」？

③「必贏之仗」是贏得未來的硬仗

之所以説「必贏之仗」是「贏得未來的硬仗」，核心在於它對企業的思維能力和應變準備提出了更高要求。

首先，思維能力要跟上。要把未來3-5年的戰略重點，以及拆解后的每一個子任務完整「過一遍」。

比如要明確：哪些子任務需要貫穿三年持續推進？哪些子任務可以在明年快速解決、速戰速決？又有哪些子任務，即便2026年暫時不推進也不影響大局，留到2027年、2028年再處理也來得及？

同時還要判斷，明年哪些子任務必須達到關鍵里程碑，才能支撐后續戰略落地。

其次，不能只盯着長期戰略的子任務這一個「輸入條件」。

除了3-5年戰略拆解到本年度的子任務，還要做好應對「突發變量」的準備——每年都可能出現一些特殊事件，這些突發情況會讓企業在明年不得不面對額外的、年度性的挑戰。

而這些挑戰也需要納入「必贏之仗」的考量範圍，否則很可能打亂原有節奏。

④必贏之仗的篩選

除了梳理任務節奏，你腦中還需建立一個「必贏之仗」專屬篩選器——通過三個核心問題，逐一驗證某項任務是否真的具備「必贏」的價值與可行性，不符合則直接排除。

第一個問題：「為什麼一定要打贏？」

如果一項任務即便輸了，對公司整體大局也「不傷大雅」，沒有致命影響，就絕對不能把它抬到「公司級必贏之仗」的高度，否則會分散資源，稀釋真正關鍵任務的優先級。

第二個問題：「成功時是什麼樣子？」

如果連你自己都無法在腦中勾勒出任務成功時的具體場景（比如市場份額達到多少、客户反饋如何、團隊達成什麼狀態），就別指望執行任務的團隊能有「必須搞定」的動力，畢竟模糊的目標帶不出堅定的行動欲。

第三個問題：「有沒有邁不過去的阻礙？」

要判斷任務的核心阻礙是否超出了企業的資源與能力邊界。

如果這個阻礙是「再跳起來都夠不着」的，比如需要的技術、資金或資源完全不在企業掌控範圍內，就該將其列為「否決項」，果斷放棄，避免陷入「明知不可為而為之」的內耗。

⑤制定「必贏之仗」的核心原則

當你們討論自家公司的「必贏之仗」時，一定要把這兩個核心原則記在心里，避免方向跑偏。

第一個原則是「攻守結合」。

像拓新客户、新市場、做業績創收等，這些直接為企業「打糧食」的，屬於進攻性動作，必須放在優先級最前面。

如果一上來就全聚焦在搞能力、搭體系、建流程上，説直白點，這些多是「防守性事務」，容易把「必贏之仗」變成一堆難落地的綜合難題，導致整體節奏偏保守。

但只進攻也不行，得有1-2條防守動作託底：比如練內功夯實基礎、完善核心流程，或是守住關鍵人才——確保你的核心團隊成員不被競爭對手挖走，這些都是必不可少的防守環節。

第二個原則是「長短兼備」，要學會區分任務的周期屬性。

規劃「必贏之仗」時，得想清楚：哪些任務是2026年當年啟動、當年就能完結的「短期事」？哪些又是需要貫穿2026、2027、2028三年，一步一步踩穩、久久為功的「長期事」（就像攀巖時踩實每一步，為后續攀爬打基礎）。

能把這種「短期見效」和「長期延續」的任務提煉出來、搭配好，你的「必贏之仗」規劃纔算有真正的品質感，既不會只顧眼前，也不會空想未來。

要注意，每一場「必贏之仗」都需要有人掛帥，這個掛帥人的角色本質，更適合被定義為「超級項目負責人」。

他的核心作用不是事無鉅細、親力親為，而是要牽頭打破部門壁壘，推動組織內所有相關部門圍繞「打贏硬仗」這個目標，真正協同起來，這纔是掛帥的關鍵價值。

我們都有過項目管理的經驗，知道一個成功的項目負責人需要哪些特質：

首先是結果導向，眼里始終盯着「打贏」這個最終目標；

其次是積極主動，不會等問題找上門才行動；

最后，比起「協調能力」，我更傾向於用「影響能力」來形容，尤其是到了推進的「最后一公里」，光靠協調很難推動所有環節，需要用影響力調動資源、對齊認知。

更關鍵的是，一旦有人掛帥，這場硬仗就會和他的KPI深度綁定。如果HR或負責績效管理的人蔘加了戰略會，大概率會把「打贏硬仗」設為掛帥人的核心KPI，甚至是最大的KPI。這意味着掛帥人肩上的擔子極重，內心必然忐忑。

所以他們一定會問出最實際的問題：「組織上能提供什麼支持？怎麼確保我掛了帥，這個事真的能打得贏？」這是他們最核心的訴求，也是組織必須迴應的關鍵。

4.關鍵指標及行動分解

戰略解碼的「最后一公里」，關鍵要把年度「必贏之仗」拆解得足夠細——落到符合SMART原則的最小顆粒度行動計劃上。

而且這些分解后的內容，最終會變成每個當事人的績效管理指標，直接關聯考覈與問責，容不得含糊。

①打仗，要的是衝鋒的勇士

這里可以穿插《金剛川》的故事來幫大家理解：企業分解「必贏之仗」時，需要這樣的故事烘托「共同打仗」的底氣，尤其是創業公司，得把團隊「嗷嗷叫」的勁頭逼出來，總不能用四平八穩的狀態去打硬仗。

電影里，抗美援朝的志願軍在金剛川峽谷，要在天亮前渡過大河，橋剛搭一點就被敵機炸爛，戰友犧牲了還得接着搭，最后甚至用人肉搭橋，這像極了創業：關鍵時刻需要「絕地突圍」的心態和犧牲精神。

就像華為被美國舉全國之力圍剿，能扛住靠的就是這種底層氣質；而當年抗美援朝若只糾結「技術指標」，也打不贏那場硬仗，這正是「必贏」需要的氛圍。

②先把隱藏問題暴露出來

但到了實際分解環節，企業隱藏的問題會集中爆發。

首先是職責邊界不清：比如「強化產品力」這個任務，該算研發部的、產品經理的，還是供應鏈的？

沒人能説清時，參會的關鍵人才就會急着「畫邊界」，互相撇清責任，畢竟任務落在自己頭上時，人性的現實面會暴露出來。

其次是人才問題：要麼是任務按崗位相關性該落到某人頭上，大家卻都沉默了——心里清楚「這人接不了」，場面尷尬。

要麼是有人完全沒自知之明，被氛圍衝昏頭跳出來説「我來干」，老闆反而犯難「給吧，他能力不夠；不給吧，又怕傷面子。」

但真正聰明的老闆不會糾結，若明知人崗不匹配，會在會中或會后立刻讓HR找人，把不合適的人換掉——畢竟這麼重要的戰略任務，一旦交給能力不足的人，會影響全局。

另外，被壓上責任的人，會比之前更直白地要「保障」：一是要「權」，能調動企業資源；二是要「激勵」——聰明的老闆不會等員工提，而是提前設計好激勵機制。

最尷尬的則是「沒人接招」：任務分解到最后，沒人願意擔責，只剩老闆自己熱血沸騰，這就是典型的「自嗨」，説明團隊根本沒進入「作戰狀態」。

所以，老闆在推進「最后一公里」前，一定要先排查潛在矛盾：掛帥人是否能牽頭跨職能分解？各部門會不會爭權責？關鍵崗位有沒有備選人才？提前想清楚這些，才能避免分解時手忙腳亂。

③戰略拆解的工具

在分解目標時，首先要避免「物理分解」，轉而採用「化學分解」。

所謂「物理分解」，指的是僅按業務部門或產品部的劃分，簡單分攤目標數額（比如將10億分給三個部門，各分攤一部分）。

這種預算分配方式沒有解決核心問題——各部門具體該如何行動才能實現分攤的目標，本質只是對目標的「簡單切割」。

而「化學分解」的關鍵，在於明確每個業務部門的具體行動路徑。以收入目標為例，不能只做數額上的拆分，更要聚焦「如何抓收入」：找到各區域在獲取收入上的獨特打法，明確推動收入增長的關鍵手段。

因此，當團隊存在產品部、區域公司等架構時，必須深入到這樣的細顆粒度層面，才能真正把目標落地，而非停留在表面的數額分配上。

OGSM是一套用於目標與行動分解的工具，但很多人對它的理解存在誤區，首先要糾正一點：「O」（Objective）並非「目標」，而是「價值與意義」，這是使用該工具的關鍵前提。

具體來看OGSM的四要素：

「O」（Objective）是做一件事的核心價值與意義，是行動的根本出發點；

「G」（Goal）纔是真正的目標，是基於價值意義設定的具體方向；

「S」（Strategic Actions）是為實現目標而開展的關鍵戰略行動，需聚焦核心、避免顆粒度過小；

「M」（Measures）則是衡量戰略行動是否達成預期結果的具體標準。

很多企業OGSM用不好，問題主要出在兩點：一是創始人層面可能對工具的拿捏不準確；二是戰略與執行之間存在巨大斷層——中低層員工根本不清楚公司的決策和自己的日常工作有什麼關聯，這就是關鍵缺口。

所以，企業必須花時間和精力，讓中低層員工（哪怕是博士、碩士、高級工程師這類高學歷人才）想明白公司行動的核心價值與意義。

只有當他們理解了這一點，再將目標分解到個人時，纔會意識到自己是公司價值創造的關鍵一環，戰略執行纔不會脱節。

其實用OGSM來拆解「減肥」就很清晰：

「O」（價值或意義）無非是健康或顏值，我已經放棄顏值，之所以減肥，是因為之前體檢多次亮黃燈，健康就是核心價值；

「G」（目標）就是減肥本身；

「S」（戰略行動）不用太細，核心就是傳統的「管住嘴、邁開腿」；

「M」（衡量標準）則能具體到：一周去健身房擼鐵幾次、每天攝取多少大卡。這樣就形成了一個完美的OGSM閉環。

OGSM工具的強大之處，本質上是解決了「協同」問題，具體體現在縱向和橫向兩個維度。

從縱向協同來看，如果一個團隊能把「O」（價值意義）講透，下級就能清晰接住上級的需求：上級要達成的結果、要推進的行動（S），會直接成為下級工作的「輸入」。

這個輸入要麼對應下級的「O」（讓下級明白自身工作的價值要匹配上級目標），要麼對應下級的「G」（讓下級明確自身目標要服務上級結果）。

在此基礎上，下級再分解「自己該做什麼」，每一步行動都能精準支撐上級成功，最終實現上下級的完美拉通。

從橫向協同來看，研、產、銷等不同部門，只要把各自的OGSM拿出來對照，就能立刻發現問題：

比如研發的戰略行動是否匹配銷售的目標，生產的衡量標準是否銜接研發的進度。一旦發現偏差，及時調整，就能讓各部門的行動保持高度同頻，避免各自為戰。

推進「必贏之仗」，第一步就要把「為什麼打這場仗」的「O」（價值意義）講透，同時明確「怎麼算打贏」的標準，再拆解一級行動、設定完成時間與衡量指標。

最后確定責任人並進行跨部門點將。這一步，給掛帥人充分授權很重要——讓他能自主跨部門選人，組建專門的作戰小組。

很多公司的項目推進難，尤其是跨部門項目，問題主要出在三個地方：

一是項目經理沒有實權，無法有效協調資源；

二是各部門派人蔘戰時，會覺得「項目成敗和我沒關係」，所以不會派核心骨干；

三是被派去的成員，心態上只是「給面子參會」，甚至會找人代勞，因為他們的考覈權在原部門領導手里，和項目經理無關。

要解決這個問題，必須從機制上做改變。當研發、生產等部門的人被調入「必贏之仗」的作戰小組后，不能再各自獨立，而是要把他們捆綁起來：如果事情搞砸、推進不力，該如何問責；如果打贏了，勝利成果該怎麼分配。

只有把「問責」和「分利」的機制説清楚，才能讓小組真正擰成一股繩，確保「必贏之仗」能推進下去。

對創始人來説，創業本就是九死一生，有着三個層面的競爭核心：戰鬥拼的是勇氣，戰役比的是智慧，而戰爭靠的是願景。

二、戰略的執行：

保持定力與動態優化

在企業戰略進入執行階段時，需要應對一系列複雜挑戰。

首先，「必贏之仗」的行動計劃需依託適配的組織模式，而組織模式的落地又離不開兩大關鍵——是否有可調配的干部與人才、人才供應鏈是否通暢。

此外，文化融合問題同樣突出：老團隊可能無法適配新業務，引入新人才后易出現新老對立，甚至創業公司會因此陷入班子不團結、「搞山頭」的困境。

因此，唯有讓文化與戰略相匹配，才能打通戰略執行的最后一環。

1.組織變革設計

以某照相機零部件公司為例，涵蓋老業務金屬結構件與新業務閃光燈，組織變革需遵循以下邏輯逐步推進：

首先，嚴格定義客户羣。判斷新老業務是否面向同一批客户，以此作為判斷銷售團隊是否合併的關鍵。若兩類業務的銷售作業模式差異顯著，強行合併會導致團隊無法高效協作，拆分反而具有合理性與必然性。

其次，合理定義經營單元。經營單元需是「能打糧食」的獨立作戰單元，若某部門不直接對接客户，則不宜定義為前臺業務團隊。

不少企業急於推行事業部制，若其獨立覈算、自負盈虧，責任便非常清晰，倘若存在資源共享，便會出現「資源不到位」的推諉藉口。

再次，要重視「人才適度冗余」。在戰略關鍵期，階段性的人才冗余並非浪費：若能換來中長期戰略回報，遠比短期「精打細算」更為划算。

然后，適配業務流程差異。金屬結構件與閃光燈的研發底層技術差異顯著（需配置不同技術人才，研發團隊無法共享。

結合銷售模式的差異，兩類業務需獨立團隊運作，可僅在人力、財務、后勤等非核心業務上實現共享。這種「非100%事業部制」，既能明確經營指標，又能控制成本。

最后，組織調整需堅守核心原則：永遠不損害客户體驗。所有組織、流程調整都需以「提升客户體驗」為前提，若忽視運營模式、價值鏈等細節，盲目調整架構，只會導致戰略偏移。

2.人才管理

在人才管理這件事上，我只推薦「九宮格」，大家要養成習慣：把身邊所有需要用到的人，時刻放進這個格子里去評估，這和給產品做競爭力排序的邏輯是相通的。

這個九宮格的核心評估維度很簡單，一邊是「能力」，一邊是「績效」。人才管理本質是構建「良將如雲」的人才池，人才供應鏈是一個「動態循環」——隨時盤點身邊已有的人，再針對性培養新生代，最終搭建起「AB角」式的人才梯隊。

再往下延伸，就是「繼任計劃」的問題。

合夥人的判斷標準有三個：

第一，必須能「獨當一面」，連獨立扛起事的能力都沒有，本質上和普通部門負責人沒區別，算不上合夥人；

第二，得有意願和團隊深度捆綁，他是願意和大家成為「利益共同體」，甚至「事業共同體」，至少要能陪你一起走完IPO前的階段性奮鬥；

第三，纔是價值觀和願景的一致性，這是長期同行的基礎。

人才標準不能一成不變，當你的戰略方向變了、業務範圍調了，干部隊伍必須跟着變，這是聯動的。

整個人才管理其實是一個循環：用九宮格盤點現有人才，明確誰要留、誰要淘汰、誰要重點培養；再通過梯隊建設補上新血，最后匹配戰略迭代人才標準。

但這一切的前提，是創始人自己得有清晰的價值觀和取捨，若你總想「對所有人都好」，最后反而沒人會真正認可你的管理，每個人都會覺得沒被重視，反而導致人才管理的失效。

3.組織氛圍與文化

關於組織氣氛和文化，我只強調一個核心原則：文化必須跟你的戰略相匹配。

如果你的企業戰略是進攻型的，要在一個競爭充分、變化極快的飽和賽道里搶市場、破僵局，那你就得格外注意自身的文化定位。

在這種情況下，推行「和諧」文化，就會和戰略完全格格不入，畢竟進攻需要的是快速決策、高效試錯，甚至適度的內部競爭，而過度追求和諧會磨掉鋭氣，拖慢戰略執行節奏。

還有一種典型情況，就是「老師帶學生」型的創業企業。

這類模式有時候更像「換個實驗室搞項目」，而不是真正在做企業：談管理效率，沒人太在意；談內部責任，也沒有清晰界定；學生出了錯，往往只是輕描淡寫説一句「下次注意」就過去了。

這種松散的、帶有「師生温情」的氛圍，一旦想吸引職業經理人加入，問題就會凸顯，因為職業經理人習慣了規範的企業管理、明確的權責體系，根本無法適應這種「非企業化」的文化環境，最終很難留下來。

所以，文化和價值觀從來不是「想怎麼定就怎麼定」，它必須緊緊圍繞戰略展開，和戰略需求保持一致：戰略要進攻，文化就得有衝勁；戰略要穩健經營，文化就得重規範。

三、創始人戰略管理的關鍵素質

創始人要成為一個嫻熟的戰略管理者，要具備以下幾項關鍵素質。

第一個關鍵素質，系統思維。

先糾正一個誤區：擁有理工科背景，不代表就天然具備系統思維能力。

真正的系統思維，要從幾個維度衡量：

你是否有提前計劃和預判風險的能力？對客户需求和市場變化是否敏感？能否跳出具體業務，用全局視角看待企業經營？以及是否能理清戰略中「一環套一環」的邏輯關聯。

這些纔是系統思維的核心，需要主動培養，而非想當然擁有。

第二個關鍵素質，超強的成就導向。

創業這件事本身極難，創始人往往要獨自承受所有委屈，自己想辦法解決問題：可能私下大哭一場、訴完苦，回到公司還得像沒事人一樣，咬牙把該做的事推進到位。

成就導向的本質，除了能扛壓，更要始終保持高績效追求，同時不放棄學習成長，時刻保有競爭意識，這樣才能在賽道上不掉隊。

第三個關鍵素質，強大的影響力。

你的戰略不能只停在自己腦子里，必須能向股東、合夥人、生意夥伴講清楚、説服他們認同，這個過程需要你具備整合資源、搭建關係的能力，更需要精準的溝通與説服技巧。

第四個關鍵素質，團隊領導力。

「帶團隊」，對很多創始人來説都是不小的挑戰。現在不少創始人沒有帶大型團隊的經驗，卻要先應對「跨價值鏈團隊」的需求。

本文來自微信公眾號「筆記俠」（ID：Notesman），作者：王鉞，36氪經授權發佈。