寬類窄品，低效零售自殘的利器

當今零售業中，奧樂齊的一舉一動，都是關注的焦點，尤其是1000平米1500支單品單日銷售100萬，更是創造了業界神話。有人覺得匪夷所思，也有人認為是「造神」運動，但奧樂齊新店接二連三屢創新高后，好奇的探店者爆出其極致性價比的商品，所有的質疑之聲全體失語，繼而其極簡商品組合瞬間成為熱議焦點，商品配置寬類窄品的概念，繼調改、裸採后，成為2025年最熱專業術語。寬類窄品，是否適用於每個零售企業的每個階段，筆者與處於不同層次的多位零售老闆溝通，回答是肯定的。

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寬類窄品，貨架覺醒的開始

衆所周知，零售業一貫以來被冠以類金融行業，原因是幾乎所有的商品都是有賬期的，在合同中大部分都有「經銷月結，次月15號對賬，25號結款」。從這一條款我們就可以看出，本月底結算上月貨款，實際零售企業賣場、庫房的商品，都是供應商的，對於商品的動銷、貢獻，其實零售企業不是特別在意，因為銷售不好的商品，在下次結算前退貨，零售企業就沒損失，甚至有的零售企業因商品周轉不佳，延后付款的情況也屢見不鮮。而供應商，在供貨前，把資金成本、退貨成本都已精確的計算過了，將此全部加在了供貨價中，因為為此類費用和成本買單的，既不是零售企業，也不是供應商，而是顧客，在電商平臺還不甚發達的時候，因信息差顧客付出了遠超於商品價值的價格溢價。

電商平臺和社區團購的興起，用粗暴簡單的去除溢價，打破了20多年的來形成的零供平衡，這也是零售企業所稱的「卷」，當正常的毛利無法支持運營費用時，改變結算方式就成爲了必選題，供應商將合同費用、資金成本、退貨成本都讓出來，以裸價形式供貨，零售企業先款后貨，將降低的採購成本一部分以應對競爭，一部分支持門店費用的時候，突然發現，自有資金的周轉速度，成了生存的關鍵，貨架上用更多的商品滿足不同需求的顧客需求，成爲了零售企業最大的負擔，相近功能、規格、價格帶、多品牌商品的大量存在，周轉率高啟，逼迫零售企業不得不舉起減品的大刀，砍向貨架上的商品。

寬類窄品，並非零售企業自動自發的行為，而是在競爭中求得生存的必要手段，同時是零售效率提升的必由之路，這是一次零售企業從經營貨架到經營商品的一次覺醒和革命。有些企業用給採購下指標，與KPI掛鉤等方法，強制減品，是否就能達到寬類窄品的效果呢？回答是否定的。

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寬類窄品，品類管理是根基

現在有人説，1990年代后期，由寶潔等國際一線快消品牌引入國內的品類管理概念，是以搶佔貨架的為驅動的輸出，但不可否認的是，他們帶來了最先進的商品管理理念，2000年代開始，零售領域ERP 系統、CRM 系統的逐步成熟，先進技術開始廣泛應用，商品組織結構表成為標配，每一個最小分類的商品，代表了一種消費喜好，是成熟零售企業搭建商品組合的依據，此種方法，距今已過了20多年，但在很多零售企業中，部分中分類中銷售最高的小分類是「其它」，串類單品比比皆是，在如此粗放的商品管理基礎之上以寬類窄品為口號的減品行動，無異於矇眼大漢揮刀亂砍，不僅無法殺敵，最大的可能是自殘。

寬類窄品的先決條件，是根據服務客羣設定有效寬度，對商品組織結構表進行修正，此后本着嚴謹的態度，將正在經營的單品，歸類到商品組織結構表中正確的位置，審覈我們正在經營的商品是否存在缺類商品，有缺類商品的，對照可比的優秀企業，先將今后確定經營小（細）類中有代表性的商品引進。在實施寬類窄品行動中，先增品是保證后續動作不變形，目前經營不滑坡的關鍵步驟。

寬類窄品，是一個方法論，永遠不可能有一個包打天下的模版。門店面積不同、客羣不同、經營優勢不同、目標性品類不同，每個零售企業根據自身的經營需求，在最小類別中設定不同價格帶、功能、品牌等要素的商品，通過對同小（細）分類中商品數量的調節展示經營特點，這個時候，那些沒有特點、與目標客羣不符、完全能夠被其它商品替代的商品，自然而然就被篩選出來了，它們就是在窄品行動中需要剔除的商品，入選的商品也就能夠覆蓋更寬的適用人羣。

體系中多個門店且面積不同，商品結構骨架不變，小（細）分類中單品數量調節，是保持經營、管理效率的有效手段。當然，在選擇商品中，供應商配合度等問題也是選擇需要考量的維度之一，選擇供應穩定的商品是重要的評判依據。

在奧樂齊的門店中，從來不會有同功能的商品重複出現，因為其精選的每一支商品，都是這個分類中表現優秀的商品，我們暫且放下對奧樂齊爆品的關注和驚歎，細細分析其商品的構成，會帶來比爆品更大的震撼和感悟。

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寬類窄品，品類增長是目標

有很多商超採購在溝通中對筆者説，寬類窄品，對於他們工作壓力巨大，對於商品認知的缺失，在寬類窄品中充分暴露，原來在多單品的經營中，只要將市面上表現較好的品牌、單品引進了，只要價格不高於競爭對手，工作就完成了，賣不動，那不是採購的事。當推行寬類窄品后，發現對於類別、商品的研究，在以前的工作中，基本上沒做，而對商品的研究和配置，恰恰是一個稱職採購最應該做的事。

讓每支單品，能展現其最大的價值，產生最好的經營成果，是寬類窄品的表象展示。在零售行業中，房租、人工成本是最大的兩項費用，我們的經營者可以審視，員工每天的工作中是否存在巨大的勞動力浪費，在零售業務活動中，訂單的發送，即啟動了業務流程，跟蹤訂單、收貨、陳列、入庫、退貨、結算，每一個流程都需要員工花費時間來完成，冗余的無效商品越多，員工的無效工作就越多，拋開聚焦有效單品談提高人效，就是無稽之談。

缺貨就是犯罪，這句話在行業中已無人否認，暢銷商品是最容易缺貨的商品也是各類營運培訓中的重頭戲，很多零售企業，銷售額50%的商品，佔單品總數不足5%的情況不在少數，每個暢銷品漏下訂單、供應鏈反應或自採不及時，都會對銷售產生較大的影響，同時，讓無效商品搶佔了暢銷商品的展示面，暢銷商品因露出不足影響銷售，基礎陳列量不夠形成斷貨所造成的經營損失，很多無法用量化表現，但據筆者對一個零售企業的跟蹤，通過寬類窄品的實際應用，將一箇中分類減少了32%的單品，有效單品擴大陳列，有貨率提高至96%，商品零售價格未做調整，類別同比銷售額增長了13%。

筆者對這個企業的負責人採訪中，她告訴筆者，她們做了一件「正確而困難的事」。打破一套老模式，推行一個新方法，對於一個傳統企業來説，是逃離了長久生存的舒適區，而此行動，一定是一把手工程，在決策層達成共識才能夠推行，決定一個公司命運的事，絕非是採購部或者一個採購能干成的。

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寬類窄品，自有品牌的先手

自有品牌，現今很多零售企業將此作為樹立價格形象、獲取更高毛利、形成差異化的重要手段，但開發哪些自有品牌，很多的企業並沒有明確的系統規劃，看到了胖東來做啤酒，也去做啤酒，看了奧樂齊做食用油，也去做食用油，模仿和照搬，是目前很多零售企業做自有品牌的邏輯，自有品牌同質化，今年下半年也呈蔓延趨勢，如何創造符合自己企業適用的自有品牌，給顧客獨特的認知，已經是很多零售企業考慮的問題，寬類窄品，就給出了創造自由品牌明確的指向。

寬類窄品，可以將分散的單品需求在一支單品中集中體現。筆者對一家零售企業的走訪中，負責人鄭總表示：我們準備選擇自己企業中銷售量較大類別中的明星單品，通過自有品牌的形式表達，既能夠保證基礎的銷量，也能給顧客帶來更好的性價比感受，還能夠有較為精準的訂單降低資金風險，是我們認為最安全打造自有品牌的方式。也許，鄭總的選擇也能給希望打造自由品牌的企業一些參考。

結語：

零售的白熱化競爭已經進行了兩年多的時間，品質零售、折扣化零售、即時零售，已經成為經過驗證能夠跑通的模式，無論哪種模式，效率是生存的根本。寬類窄品，看似是商品結構的調整，其實是零售企業顧客洞察、效率提升的關鍵，奧樂齊給我們樹立了一個榜樣，有理想的企業可以循序漸進，但不能漠然處之。既然是必須經過的過程，趁現在大多數企業還在同一起跑線，早做比迟做不僅僅是一個身位的領先，也許是不同走向的分野。

本文來自微信公眾號「零售圈」，作者：零售荊言，36氪經授權發佈。