年銷近700億，Costco憑什麼超越一線服裝大牌？

出品/聯商翻譯中心

撰文/李言

在2025財年，Costco(開市客)售出了超過2.45億份熱狗套餐、超過1.57億隻烤雞，以及其衞生紙的銷量長度足以從地球往返月球200多次。這些數字再次印證，Costco最讓人熟知的，依然是那些極具性價比的爆款單品。

然而，許多人沒有察覺到，在這些生活必需品之外，Costco的服裝業務已悄然崛起為一股不可忽視的力量。

最新數據顯示，Costco去年的服裝銷售額高達97億美元(約合人民幣691億)。這一規模足以躋身美國服裝零售前十強與全球前二十強，與lululemon、威富集團(旗下擁有北面、Vans等品牌)及彪馬等知名公司比肩。

那麼，作為山姆會員店的老對手，Costco是如何在非核心的服飾領域，不聲不響地成就了這番事業的？

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一條價值百億的副線

在Costco，服裝並非最醒目的存在，更像是顧客在途中「順手一帶」的補充品。然而，這個看似不起眼的角落，卻支撐起一個近百億美元的業務板塊。

根據GlobalData估算，在2019至2024年間，Costco的服裝年銷售額從70億美元(約合人民幣499億)增長至97億美元(約合人民幣691億)。這一增速表現明顯優於其競爭對手：同期，BJ’s的增長率約為28%，而山姆(Sam’s Club)的增長率僅為21%。

增長的勢頭在近期依然強勁，Costco首席財務官加里·米勒奇普(Gary Millerchip)在財報會上指出：「2025財年第四季度，男裝銷售額實現了‘兩位數’增長。」這一表現與整體服裝行業的低迷形成了鮮明對比。

根據美國服裝與鞋類協會(AAFA)的報告，2024年美國服裝市場在經歷數年低迷后僅現小幅回暖，且增長動力主要源於「銷量回升」而非「客單價提升」，表明行業整體仍處於結構性調整階段，主流品牌增長乏力。與此同時，市場研究機構NPD Group預測，2022至2027年間，美國服裝市場的複合年增長率僅為3%，已步入低速增長階段。

在此背景下，Costco的服裝業務在2019至2024年間累計增長接近40%，遠超行業平均水平。在疫情后理性消費當道、行業普遍陷入價格戰的背景下，Costco成功脫穎而出。

雖然不少消費者吐槽Costco服飾「設計過時、配色保守、過於朴素」，但這些特點恰恰構成了其獨特的「優勢」。

Costco的服裝策略始終清晰：不讓會員為品牌溢價買單，專注於提供適合全家人、價格合適、可靠實用的經典基礎款。正因如此，其T恤、襪子、運動褲等品類常年在美國消費者滿意度調查中名列前茅，被譽為大牌服飾的「平替天堂」。

在這里，服飾大致分為兩類：一是自有品牌Kirkland Signature(以下簡稱Kirkland)系列，包括保暖內衣、襪類等基礎單品和家庭服飾；二是知名品牌的折扣款，包括Levi’s牛仔褲、Patagonia衝鋒衣、Calvin Klein衞衣、Tommy Hilfiger帽衫等季節性服飾。

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一線品質，三線價格

在Costco嚴控4000個SKU的極簡體系中，服裝作為非核心品類，指標極其有限。但是，極簡SKU意味着顧客決策更快，也讓採購成本和庫存風險大幅降低。

在自有品牌Kirkland系列中，Costco直接與大牌服飾的代工廠合作，確保品質對標一線，價格卻更具優勢。零售諮詢專家尼爾·桑德斯(Neil Saunders)表示：「消費者已經學會像信任知名品牌一樣信任Kirkland，某些情況下甚至更為信賴。」

這種信任本質上是Costco「精選商品、絕不虛價」模式的溢出效應。當會員在生鮮、日用品上反覆驗證了這一承諾，其對服飾品類的購買意願便水到渠成。因此，Costco的服裝從不依賴廣告與高頻上新，其驅動力完全來自會員忠誠度構建的「隱性口碑」。

與之相應的是Costco「反時尚」的運營模式。採購完全由數據驅動，依據銷售速率、復購率與退貨率持續優化結構，只保留那些「穿十年都不過時」的經典基礎款。每款的尺碼和顏色有限，但周轉周期極快。

Telsey諮詢集團董事總經理喬·費爾德曼(Joe Feldman)指出，Costco採購策略極其靈活，既直接與製造商合作，也與主流品牌達成授權協議，同時還進行機會性採購。他解釋道：「有時供應商有特殊庫存，就會賣給Costco；有時則從其他零售商處收購過剩商品。這種限量供應營造了‘手慢無’的搶購氛圍。」

其商業閉環的關鍵在於極高的運營效率。Costco不囤積庫存，而是通過每季短期、大批量的採購，與品牌商簽訂「一次性訂單」，再依託龐大會員體量實現快速周轉。儘管其服裝毛利率僅維持在14%-15%，約為百貨渠道的一半、快時尚品牌的三分之二，但低毛利背后是強大的議價能力與集中採購帶來的規模效應。

最終，服裝在Costco扮演着「流量分攤者」的角色。作為邊際成本極低的增量業務，幾件T恤或襪子幾乎無需額外投入，卻能有效提升客單價、增厚利潤，並延長顧客停留時間。這使其成為一項低風險、高動銷的戰略性補充業務。

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超級品牌Kirkland的誕生

這種強大的價格與品類控制能力，根源在於Costco的商業模式。

該公司的商品種類遠少於傳統零售商，卻以巨大的銷量彌補了低利潤率的短板。在銷售知名品牌產品時，其加價幅度被嚴格限制在成本的14%以內；唯獨對於Kirkland產品，才破例允許最高15%的加價。

因此，每當一款「Kirkland服裝」產品推出時，往往能重塑整個品類的定價格局。這既擠壓了其他品牌的貨架空間，也強化了Costco採購團隊的議價權，最終讓會員享受到更極致的價值。如今，Kirkland的產品矩陣已超550個品類。一個品牌能橫跨如此眾多的領域實屬罕見，而Kirkland做到了。

支撐這一龐大品牌體系的，是Costco內部一套獨特的激勵機制與嚴苛的品控流程。

今年上半年，Costco首席執行官羅恩·瓦克里斯(Ron Vachris)曾透露，爲了推出符合公司價值觀的自有品牌商品，內部對「採購員的獎勵主要基於商品銷量，而不是看單件商品的利潤」。新品的開發方案需要逐級上報，並且「每款Kirkland產品都需要我最后簽字批准」。

「我們始終堅持品質為先，如果質量不過關，我們就不會進一步討論其價值，」瓦克里斯補充道，「在自有品牌行業，我們的目標不是死守某個價格，比如必須低於19.99美元(約合人民幣142元)，這從來不是重點，也不是爲了達成某個利潤數字。我們真正的目標，是提供能與全球頂級製造商媲美的高品質商品。」

這種嚴格的品控為Costco帶來了豐厚回報。上一財年，Kirkland系列創造了860億美元(約合人民幣6126億)收入，佔公司總營收的三分之一，且增速持續跑贏公司大盤。自2017年以來，Costco總銷售額幾乎翻番，而Kirkland的銷售額更是增長了近兩倍。

這意味着，如果Kirkland是一家獨立公司，其營收規模已超越耐克、可口可樂和寶潔等百年巨頭，甚至可與奢侈品帝國LVMH比肩。毋庸置疑，它已躋身全球最具影響力的品牌之一。

寫在最后

在消費降級與理性消費成為主流的時代，Costco證明了一個朴素的道理：真正的「性價比」不是簡單的低價，而是用合理的價格提供超預期的品質。當其他零售商還在糾結如何通過營銷與促銷吸引顧客時，Costco已經用商品本身説服了消費者。

而服飾業務的成功，實際上驗證了Costco模式的可延展性：當信任體系建立之后，它可以被平移至任意品類。