遇見小面衝刺IPO，靠的是「不地道」？

來源：刺蝟公社

文｜冰點

編｜陳梅希

一個東北人在廣州開的重慶小麪店，能成為中式麪館第一股嗎？

這個品牌的門店多開在購物中心，是附近上班族在「午餐不知道吃什麼」的時候，可以輕松做出的選擇。它的口味豐富、出品穩定、出餐速度快、客單價也不算太高，充分滿足了大城市上班族對於一頓工作簡餐的需求。

這家店就是「遇見小面」。

如今，遇見小面已經在全國開出450多家店，並於近期更新了招股書，向港股衝擊「中式麪館第一股」。在博大精深、品類繁多的中華麪食之中，為什麼是「遇見小面」率先衝了出來？

創業的天時地利人和

遇見小面的創始團隊，由三個畢業於華南理工大學的85后組成。

核心創始人宋奇，從香港科技大學碩士畢業后，先后在麥當勞、肯德基這樣的國際餐飲連鎖企業工作。2012年，宋奇投身中餐創業，在那時就埋下了「有朝一日要挑戰麥當勞和肯德基」的種子。

作為在廣州、香港生活過的東北人，宋奇從自身出發，先后嘗試開過粵式餐廳和餃子館，但都沒有取得預期的成績。2014年，宋奇在《非誠勿擾》中聽主持人孟非聊到「重慶小面」，敏鋭地發現了這一商機。宋奇和太太一同飛到重慶學習小面的做法，並將這個品類帶回廣州，在之前30平米餃子館的原址上，直接更換招牌開創了「遇見小面」。

彼時，重慶小面還是非常具有地域性的餐飲品類，多以夫妻小店形式經營，缺少規模化的大品牌。2013年，中國飯店協會首次評選「中國十大面條」，評選條件之一是要有好的企業承載——重慶小面並未入選。

一年后，《舌尖上的中國2》將重慶小面推向全國視野，孟非也在同年創立「孟非的小面」，通過名人效應讓更多人瞭解到了這個品類。可以説，遇見小面趕上了重慶小面爆發的「天時」。

而將口味濃烈的重慶小面帶到飲食清淡的廣東，是一次頗具創新的嘗試。遇見小面對口味進行了本地化調整，讓廣東顧客既可以嚐鮮，又不會覺得太辣。另外，遇見小面並不像重慶當地的小麪店，多藏於街巷之中，而是直奔購物中心與時尚地標，與廣式餐飲的精緻體驗相結合。

於是，在高度分散的中式麪條市場中，遇見小面率先將「重慶小面」這款區域性美食推向全國，並從口味反差最大的地區開始，搶佔市場空白，形成了自己的「地利」優勢。適中的定價，讓其在一二線城市商場的B1層站穩腳跟，迅速找到核心客羣，和定價偏高的「孟非的小面」拉開差異性。

除此之外，宋奇還在一次演講中提到，自己「摘下碩士帽就戴上了麥當勞的工裝帽，從一線的收銀、洗廁所、端盤子開始做起」，而他的太太羅燕靈「以前做雲計算、大數據，現在做炒辣椒、燉牛肉，管理供應鏈團隊」。

遇見小面的這支精英創始團隊，既有高學歷和頂尖企業的工作經歷，又有一線實戰經驗，這種兼具國際視野與實干精神的組合，讓他們在創業初期就自帶一套高效的工作方法與流程管理經驗，還能跳出傳統餐飲老闆的思維侷限，進行優化和創新。

尤其是在世界級餐飲企業的工作經歷，讓宋奇意識到供應鏈以及選址的重要性，也為之后遇見小面的規模化擴張打好了基礎。

儘管初期經歷了幾次失敗，但在宋奇看來，這是創業路上的「一萬小時定律」，他説「這一萬個小時就是不斷的碰壁、摸索、改變以及提升自己的過程，機會總是留給有準備的人。」

於是，聚齊了天時地利人和的遇見小面，成功起飛了。

數字化的「降維打擊」

對於中餐而言，「標準化」是「規模化」之前的一大難關。很多時候，菜品的口味都會依賴廚師的個人經驗，難以保證持續穩定的出品。而遇見小面的「解題思路」，就是從最開始就進行全流程數字化。

截至2025年6月，遇見小面已在全國開出451家門店，其中有86家特許經營餐廳。遇見小面的另一位創始人蘇旭翔曾説：「對連鎖餐飲店而言，數字化是一筆債，早晚都要還，越早還越有利。」

遇見小面做的第一件事，就是把中餐烹飪中常見的「適量」「少許」「火候」等模糊表述，轉化成精確的克重、容量、温度等指標。三名理工科出身的創始人拿出電子秤、量杯、油温計、鹽度計等工具，在廚房里反覆調整做法，將重慶小面的「油辣子香」風味精確到具體的「油温210度、20克鹽、煮30秒……」這樣可標準化、可複製的配方。

這一步，使得遇見小面不需要依賴廚師，也能很好地控制出品。當然，由於所有的面都遵循同樣的流程和做法，甚至爲了追求出餐速度，有些調料和澆頭都是預製好的，這也讓遇見小面部分成了「預製面」，無法與重慶街頭充滿煙火氣的小麪店相提並論。

用户層面，遇見小面很擅長做「留存」。誕生至今已積累了 2210 萬會員，2024年儲值會員復購率達44.5%，高於行業平均水平。穩定復購儲值的會員羣體，讓遇見小面避免了很多網紅餐飲品牌遭遇的「曇花一現式」增長。這樣的「用户留存」意識，是從品牌創立時就具備的。

遇見小面誕生之初，就採用了微信點單的模式。幾位創始人在那時就意識到，「未來一定是電子支付的時代」。此外，遇見小面還通過微信羣進行私域運營，增強了與消費者之間的聯繫。在疫情期間，這種運營模式有效提升了品牌的抗風險能力。

通過長期的數據積累，遇見小面還能對用户畫像進行精準分析，更好地優化服務。通過與第三方數據平臺合作，遇見小面會針對特定羣體進行營銷活動，比如發放優惠券及展示廣告等等——這種運營手段十分貼近互聯網產品，而不是傳統餐飲。

在招股書中，遇見小面重點強調了數字化帶來的優勢：「我們開發了一套高度標準化、體系化及數字化的業務模式，作為我們成功的基石，將中式麪館的傳統魅力與現代化餐廳管理融合。根據弗若斯特沙利文的資料，現代化餐廳的特徵通常為採納數據驅動管理方法，輔以數字化基礎設施。」

在中國，餐飲行業是一個數字化程度和從業者水平都參差不齊的行業，但也因此能誕生巨大的機會，為具備技術背景與創新思維的品牌提供「降維打擊」的可能性。 

做給「非重慶人」的小面

2014年，遇見小面還是一家開在街邊的小店，但宋奇從一開始就知道，他要打造的是一個能與世界巨頭比肩的中式餐飲連鎖品牌。

要把一家街頭小店快速升級為品牌店，離不開資本的支持。成立不到一年，遇見小面就拿到了天使投資，估值達到1300萬元。在資本加持下，遇見小面陸續進駐了凱德、萬科、永旺等大型商場。

截至目前，遇見小面已完成7輪融資，投資方包括九毛九、喜家德等餐飲行業的老玩家，也有像碧桂園這樣的產業投資方。

2021年，在獲得碧桂園領投、原股東弘毅百福和喜家德跟投的數千萬融資后，遇見小面的估值達到近10億元。從2022年初到2025年中，遇見小面的門店數量翻了三倍多，從133家快速擴展到451家。

在整體遇冷的餐飲行業里，遇見小面在過去幾年完成了逆勢增長。

市場佈局上，遇見小面從廣深出發，以一線及新一線城市為主陣地進行拓展。2019至2020年，遇見小面先后進入上海和北京市場，完成了對四大一線城市的覆蓋，為大量的都市上班族提供了新的工作餐或平日簡餐選擇。

有意思的是，遇見小面並沒有進入重慶市場，它顯然不打算「在小面大本營證明自己」。換言之，遇見小面不是做給重慶人吃的小面。

廣州始終是遇見小面的大本營與試驗田，各類店型均先在此進行測試，再推向全國。遇見小面的選址主要集中於購物中心，此外也會在街邊、辦公區、交通樞紐、學校、景區等人流量大的場所進行開店。門店因此能提升品牌曝光，形成線下的品牌勢能。

儘管遇見小面已經成為中式麪館頭部企業，但市場份額也僅佔0.5%，這個品類的集中度仍然很低。根據紅餐大數據，截至2025年4月，全國重慶小面的門店數超過3萬家，但77.4%的品牌門店數在5家及以下，僅有0.3%的品牌門店數超過50家。

對於遇見小面而言，未來的機遇和挑戰都相當明顯，一邊是廣闊的市場增長空間，另一邊是餐飲行業整體下行背景下的業績承壓。從2023年至2025年上半年，直營店的訂單平均消費額從34.2元下降至31.8元；日均訂單數從409單下降至371單；翻檯率也從3.9下降至3.4。單店的日均銷售額因此不斷下降，只能通過拓店來提升營收。

遇見小面在招股書中提到，其未來的發展戰略包括進一步拓展北上廣深高線市場、開拓下沉低線市場、拓展香港及海外市場、擴大特許經營餐廳網絡等。

總體而言，遇見小面衝刺「中式麪館第一股」的嘗試，不僅僅是一家企業的成長曆程，也是中國餐飲行業發展的一個縮影。它證明了中餐的標準化潛力、地域性品類走向全國的能力，以及藉助科技與資本的力量，街頭小吃也能夠在巨大的餐飲市場中站穩一席之地。

但同時，它也再一次驗證了，連鎖中餐在實現標準化和規模化的路徑里，難以避免損耗「地道」與「鍋氣」。

遇見小面用十余年時間走出了一條中式餐飲的標準化拓展之路，為更多餐飲品類提供了可供參考的發展模板。也許有一天，中國會出現更多、更大的餐飲連鎖品牌，真的可以像麥當勞、肯德基一樣，將門店開向世界的各個角落。前提是，它可以記得自己做中式快餐的初心，給上班族和學生黨們提供乾淨、健康、價格優惠的午餐選項。

參考資料：

1.遇見小面招股書

2.中國新聞周刊《「川渝麪館老大」要IPO了》2025.10

3.餐飲O2O《2年14家店4輪投資，把一件小事做好，就能改變世界》2017.4

4.羊城晚報《一碗小面的數字化遇見》2022.8

5.青驄資本《餐飲江湖之川渝派實力新秀：遇見小面—宋奇》2015.9

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