民企接班 制度為橋

　　■ 丁偉

　　「他不願意怎麼行？他不來當董事長，叫我一個老頭子怎麼辦？」

福耀玻璃創始人曹德旺多年前説過這樣一句話，幾乎說出了他那一代企業家對下一代接班期待的複雜心聲。他運籌帷幄多年，有策略有節奏地培養長子曹暉上位，經過30多年曆練，中間也有過波折，終於在今年10月順利過渡。79歲的曹德旺卸任，55歲的曹暉接替父親擔任董事長。

　　與近期一些民企傳承的風波或爭議相比，福耀玻璃交接班格外平穩，堪稱典型樣本。公眾從獵奇轉向理性正常關注，連股價的市場反應都很冷靜。

　　民營企業正迎來規模空前的「接班潮」。據統計，民企中80%以上都是家族企業，大多都到了密集接班的轉折時刻。全國工商聯預測，超過300萬家民企將面臨交接班考驗。而90后接班人已開始登上舞臺，代際更替浪潮在未來10年將持續加速。

　　成功的企業傳承不是一次突發式或轟動性的事件，而是有多年規劃的制度流程，循序漸進，從從容容遊刃有余，而不是匆匆忙忙連滾帶爬。企業內部達成共識，將充滿人性考驗的權力轉移分解落實成一系列步驟，順利進展。當二代接班不再成為新聞，去戲劇化，可控、可預期，成為商業日曆上的常規事項，標誌着傳承從個人英雄主義故事，向制度化治理深刻轉型。

　　但目前這只是一些獨特個案，更多民企仍然面臨着不同的接班進展和普遍性的焦慮，喜憂參半，充滿變數和魔咒。浙商研究中心一份2024年的問卷調查顯示，被調查的近500位老一輩企業家中，60歲以上未完成交班的佔60%，70歲以上仍未交班的還有36%。

　　民企接班，如何搭建穩固的制度之橋？形成可持續的傳承模式？避免接班過程中常見的陷阱？企業家、經濟學家、管理學者都給出了各種解法，比如提前規劃，傳幫帶，溝通與信任，新老交接進退有序，規範公司治理結構，建立防火牆機制等。

　　但如果繼續追問，又會發現許多被交接班表象掩蓋的認知錯位和本質矛盾。

　　反問一：既然企業家都很擅長管理企業，精於為外部市場打造產品，但對自身企業及家族最重要的傳承這個內部「產品」，為什麼不用心做好？從產品角度看，對二代繼承人的培養有沒有完整的評估和研發流程？是否設置了品控節點？是否像關注企業產品的用户體驗一樣，關注接班人的口碑和接納度？在「新產品」（新領導人）正式「上線」（交班）前，做過兼容性測試嗎？準備好在實戰中迭代升級嗎？

　　反問二：既然交班是企業對未來一次最重要的長期投資，為什麼不像業務投資那樣，構建「傳承耐心資本」？企業家對商業發展不短視，但決定企業命運的接班人事宜，是否有短期主義問題？企業投資項目都做盡職調查，在將企業交給子女前，是否對他/她的意願、能力、性格等進行過冷靜客觀的盡調？如果繼承人「標的」對接班不感興趣或不勝任，是否允許試錯，有合適替代方案？是否混淆了家族財富的傳承與企業競爭力的傳承不同的投資目標？

　　反問三：既然企業為市場風險準備了多種風險防火牆，為何對家族內鬥這個「房間里的大象」卻常常形同虛設？家族企業最獨特的挑戰，在於「家事」與「公事」的邊界極易模糊。當家族矛盾爆發時，是否有明晰的股權結構和治理對衝確保企業不受波及？是否能釐清家族與企業的資產和決策邊界，避免「家亂」導致「企危」？是否考慮家族控股、職業經理人經營的可能性？這種退一步的方案，反而能實現家族財富與企業活力的海闊天空？

　　一代和二代都可以自我反思，用管理企業和打造產品的嚴謹、熱忱與「耐心資本」，去管理傳承這項終極事業，最終交付的不是一個繼承人，而是能動態演進、持續創新的新組織，從而穿越經濟周期，打造增長曲線。

　　類似「福耀模式」的案例以后會更多，民企二代接班的新聞熱度下降，反映了社會對民營企業制度化運作的信任提升。這不僅是企業治理的進步，更是整個商業文明成熟的標誌。

　　企業傳承這個中國式管理難題，終將告別野蠻生長和內耗困局，進入常態化、正規化的成熟階段。畢竟，民企的代際更替，不僅是企業自身「家事」，也反映二代羣體的「能事」，更是關乎民營經濟未來活力的「大事」。