霸王茶姬還能火多久？

原標題：霸王茶姬還能火多久？

在消費投資人羣體中，正流傳着一個新觀點：新茶飲的競爭已從「多開店」轉向「開好店」。這個轉變背后，是整個行業從規模導向到效率導向的深層邏輯變革。

在國潮消費興起背景下，霸王茶姬主打的「現代東方茶」概念確實幫助其在奈雪的茶、喜茶主導的「高端時尚」和蜜雪冰城代表的「極 致性價比」之間開闢了新的市場空間。

然而，產品集中度風險也在逐步顯現。當單一產品貢獻過高銷售額時，品牌就面臨着產品老化風險和被競爭對手模仿的風險。事實上，2024年以來，包括瑞幸、喜茶在內的多個品牌都推出了與「伯牙絕弦」相似的茉莉花茶底產品，並以更具競爭力的價格參與市場競爭。

以霸王茶姬交出上市后的首份半年報來講，營收67.25億元，同比增長21.61%，但淨利潤卻驟降38.22%至7.55億元。增收不增利背后，是更為嚴峻的單店運營數據：單店月銷售額同比下滑24.37%，同店GMV增速持續六個季度走低。

霸王茶姬的困境並非個例。縱觀整個新茶飲賽道，曾經齊頭並進的「新茶飲六小龍」在2025年上半年業績出現明顯分化。蜜雪冰城憑藉其強大的供應鏈體系和極 致性價比優勢，淨利潤實現42.9%的增長；古茗則通過深耕區域市場和精細化運營，淨利潤增速高達121.5%。

而霸王茶姬，卻成為其中淨利潤降幅最 大的品牌。這一系列數據背后，反映的不僅僅是單個品牌的經營困境，更是整個新茶飲行業從野蠻生長到精耕細作轉型期的陣痛。

誰還在為霸王茶姬買單？

從奈雪的茶到喜茶，曾經排隊數小時的盛況已成過往，取而代之的是席捲全行業的外賣補貼戰與不斷下滑的單店收益。窄門餐眼數據顯示，過去一年，有15.7萬家奶茶店、5.2萬家咖啡店從市場上「消失」。

和其他新茶飲相比，霸王茶姬的崛起，很大程度上得益於其「大單品策略」。招股書披露，2022-2024年間，公司約一半GMV來自於最暢銷的三款產品，其中招牌產品「伯牙絕弦」累計銷量已突破6億杯。

這種高度集中的產品策略帶來了顯著的效率優勢。2024年，其物流成本在全球門店GMV總額中的佔比不到1%，顯著低於2%的行業平均水平。庫存周轉天數約為5.3天，在中國門店數超過1000家的茶飲品牌中表現最 優。

與側重下沉市場的茶飲品牌不同，霸王茶姬從一開始就確立了高端路線，門店主要分佈於新一線城市和二線城市的核心商圈，產品定價集中在15-18元價格帶。在國潮消費興起背景下，霸王茶姬主打的「現代東方茶」概念確實幫助其在市場中開闢了獨特空間。其品牌形象中融入的戲曲、水墨畫等中國傳統文化元素，形成了鮮明的品牌辨識度。

然而，從資本市場的視角來看，新茶飲行業的投資邏輯已經發生深刻變化。2020-2022年間，資本市場更關注品牌的規模擴張速度和單店模型；而到2025年，投資人的關注重點已轉向全產業鏈能力，包括原材料採購、生產加工、倉儲物流等各個環節的效率提升。

根據中國餐飲產業研究院發佈的研究報告顯示，截至2025年6月，新茶飲行業在一二線城市的市場滲透率已接近飽和，門店密度達到每平方公里3.2家。與此同時，客單價15元以上的高端茶飲品牌同店銷售額平均下降幅度達到18.7%。

「霸王茶姬是一個特殊存在，」業內人士告訴《新眸》，「相比雪冰城的低價模式決定了其需要足夠大體量的門店來支撐收入增長，靠走量獲取利潤。而霸王茶姬的高端定位則在當前消費環境下承受更大壓力，其目標客羣的增長速度已經放緩。」

距離中國星巴克

霸王茶姬還差什麼

霸王茶姬的境遇變化折射出新茶飲行業的深層次變革。

這一點，在今年年上半年的外賣平臺補貼大戰中體現得比較明顯。當蜜雪冰城、古茗等品牌通過積極參與補貼獲取流量時，霸王茶姬全球CFO黃鴻飛卻明確表示：「我們選擇不跟風燒錢換銷量，雖然這暫時影響了銷售和客流量，但為短期數據犧牲長期品牌健康是不值得的。」

創始人張俊傑曾多次公開表示要「對標星巴克」，然而，現實的財報數據表明，霸王茶姬與星巴克之間還存在顯著差距。

一方面，星巴克通過「第三空間」構建了強大的社交屬性和品牌忠誠度，而霸王茶姬多數門店仍停留在「製作與銷售」的初級形態；另一方面，星巴克已完成了從品牌到文化的升級，成為生活方式象徵，而霸王茶姬仍停留在國風符號的簡單複製階段。

其中，供應鏈能力是霸王茶姬與「中國星巴克」目標之間的最 大差距。要知道，蜜雪冰城之所以能在價格戰中保持盈利，正是因為它通過「自建基地+技術輸出+本地合作」模式構建了全球供應鏈網絡。

反觀霸王茶姬，海外市場GMV雖同比增長77.37%，但對總體業績貢獻卻不足。相比之下，蜜雪冰城海外門店已超4800家，並在東南亞多國建立了本地化倉儲體系。也就是説，目前霸王茶姬的品牌效應、規模效應和粉絲基礎尚未完全形成，全球供應鏈能力仍待提高。現階段談論全球化仍為時過早。

商業模式本質差異是兩者最根本的區別。

星巴克在全球市場堅持直營為主，通過對終端渠道的強控制確保品牌體驗的一致性。而霸王茶姬則主要依靠加盟模式實現快速擴張。加盟模式雖然加速了規模擴張，但也帶來了質量控制、服務標準統一等挑戰。

文化輸出的深度困境同樣值得深思。星巴克在全球化的過程中，成功輸出了美式咖啡文化，形成了獨特的「第三空間」消費場景。而霸王茶姬雖然打着「東方茶飲」的旗號，但在海外市場的文化接受度仍然有限。

這種侷限不僅體現在客羣結構上，更反映在品牌價值上。星巴克代表的不只是一杯咖啡，而是一種生活方式和工作空間；而霸王茶姬目前仍難以突破「一杯奶茶」的產品屬性。

是新周期也是新難題

回顧過去十年，新茶飲行業經歷了完整的周期迭代。從早期的街頭擴張期（1995-2015年）、原料升級期（2015-2018年）、場景融合期（2018-2020年），最終進入當前的精細化運營階段。

1.0-3.0時代是產品創新驅動增長的時代，新茶飲從粉末衝調升級為鮮奶基底，並完成了初步品牌化。

4.0時代（2019-2023）是下沉市場爆發期，頭部品牌加速拓店，供應鏈效率成為決勝關鍵。

而進入5.0時代（2023至今） ，行業呈現出「摺疊態競爭」特徵——消費理性化與升級需求並存，高低端品牌開始互攻腹地。

新茶飲變革背后的根本問題，在於供需關係的深刻變化。從需求端看，消費者對新茶飲的需求已從「好喝」升級為「好喝+好看+健康+社交」的複合型需求。

從供給端看，茶飲品牌競爭已進入下半場，從單純的門店數量擴張競賽轉向「單店盈利能力×規模擴張能力」的雙維度較量。換句話説，新茶飲行業已正式從增量市場轉向存量市場。在存量競爭時代，品牌的增長不再來自市場擴容，而是來自於奪取競爭對手的市場份額，同時也意味着競爭強度顯著提升。

這種下滑並非個例。在整個消費行業周期下行的背景下，新茶飲品牌普遍面臨「青黃不接」的困境——早期依靠爆款產品和營銷創新吸引的消費者正在流失，而新的消費人羣又難以持續擴大。在業內人士看來，「茶飲等低單價產品更強調購買便利性，但過度密集的門店佈局可能導致「自己卷自己」的內耗局面。」

面對國內市場的飽和，頭部茶飲品牌紛紛將出海作為尋求增長的重要途徑。但霸王茶姬在海外市場同樣面臨四重挑戰：文化差異與產品本土化、供應鏈體系建設與物流支持、品牌認知與市場競爭、定價策略與盈利模式。

具體來講，在東南亞市場，霸王茶姬需要應對更偏好甜膩口味的本地消費者；在歐美市場，則要解決奶茶品類仍屬小眾的問題。每個挑戰的化解都需要時間積累和資源投入，難以一蹴而就。對於霸王茶姬而言，如何在新周期中找到規模與效益的平衡點，實現從「網紅」到「長紅」的蜕變，將是其必須面對的核心課題。