拼多多十年，不變的十年

十年之后，這家公司依然保持着專注與靈活。

公司通常願意強調長期和專注。但一個極速增長的千億上市公司會面對無數投資機會，為建立生態、為性感的新故事、爲了讓高管可以有自己一攤事……這樣的公司有無數理由擴張邊界、調整方向。難的反而是不變，聚焦主業，把寶貴的人力、創造的財富不斷投回立業時做的生意。

經常被查理·芒格掛在嘴邊、聲稱要 「帶進墳墓」 的美國零售巨頭 Costco，自 1983 年創立至今幾乎未曾偏離 「倉儲會員零售」 這條主線，當沃爾瑪瘋狂在全球複製 10750 家門店，並從線下零售延伸至百貨、金融、廣告服務等領域時，剋制的 Costco 全球僅有不到 1000 家門店，並拒絕廣告、壓縮 SKU，堅持靠會員費盈利。

沃爾瑪在規模上具有壓倒性優勢，但 Costco 的單店營收效率幾乎是沃爾瑪的 3 倍，且 Costco 超過 30% 的 ROE（股東權益回報率）遠高於沃爾瑪的 19%。

Costco 的成功在於其強大的執行力，它將這種看似簡單的商業模式堅持了 40 余年，「取勝的系統在最大化或者最小化一個或幾個變量上走到幾乎荒謬的極端」。

在中國與 Costco 相似，十年 「不變」 的公司是拼多多。

過去十年，當競爭對手們熱衷於追逐新興賽道，從 O2O 到新零售，再到硬件 VR、人工智能和造車，拼多多的業務半徑從未脱離電商；而在電商領域，無論主流敍事如何，拼多多的商業模式和戰略也未改變過；就連多數互聯網公司階段性的組織架構大調整，在拼多多身上也幾乎沒有發生過。

拼多多的 「不變」，在一個風口迭起的時代里顯得 「格格不入」，甚至被誤解為一種戰略保守和缺乏創新。

拼多多是中國互聯網一個重要且獨特的存在，站在十周年的節點上回看，誕生於移動互聯網下半場的拼多多，是少數仍保持營收同比雙位數增長、穩定跑贏電商增長大盤的平臺。這個看似 「保守」 的公司，在電商細分及衍生賽道中，幾乎沒有打過敗仗。

抓住被忽視的消費需求

一個對於中國消費市場的經典比喻是，它如同一列正在穿越隧道的火車，車頭已駛出洞口看到了新世界，車身中部隱約見到洞外光亮，靠后的車廂卻仍在洞中穿行，而車尾甚至還沒進入隧洞。

拼多多崛起之前，電商乃至整個中國消費的聚光燈打在 「車頭」 上，城市的中產階級被奉為主角與引擎。

過去四十年是中國城鎮化的加速期。1978 年，中國的城鎮化率僅約 18%，伴隨改革開放、市場經濟推進與全球化浪潮，這一數字在 2023 年已升到 66%。這意味着，當今社會的消費主力，多數人的成長背景都與 「五環外」 的世界緊密相連。

雖然 「五環外」 市場的人均消費水平遠不及城市中產，但龐大的人口基數決定，他們構成了中國消費的基座，然而在 2015 年之前的電商領域中，卻長期處於失語狀態。彼時淘寶致力於品牌化升級，以 「打假」 為由清退大批中小商家，京東則持續加碼自建物流，鞏固其高端化心智。兩大傳統電商共同勾勒出一個精英化的消費未來，卻在戰略上讓出了身后的五環外腹地。

成立於 2015 年的拼多多，沒有試圖在對手圈定的戰場里競爭，而是錨定被忽視的市場。

由於倖存者偏差，行業誤將更早觸網、消費能力強的用户視為全部，卻忽略了更廣闊的市場。2015 年，中國移動互聯網用户數剛剛突破 5.5 億，約佔全國總人口的 40%，到了 2025 年，手機網民數已經超過 11 億，在拼多多成長的十年時間里，抓住的是幾乎翻倍的互聯網用户增量。

實際上，包括拼多多在內，2010 年代快速崛起的中國消費行業顛覆者都抓住了這個龐大，但又不被五環內的人看到的羣體，通過滿足他們的需求發展壯大，再逐步去滿足 14 億人。 

以紙巾為例，十年前電商的紙製品主要由四大品牌佔據，價格呈逐年上升趨勢。而低線普通消費者的生活用紙，仍主要由線下地方性品牌供應。創立於 2014 年的植護藉助這個機遇，在拼多多上迅速起家，為這部分消費者提供平價的紙質品。

抓住低線消費者不僅需要更高的質價比，移動互聯網普及后，數億新消費者首次通過手機接入網絡，他們需要更加簡單直接的操作來購買到想要的商品。

首先被消滅的是購物車，爲了促成即時交易，減少比較時間成本。隨后 「店鋪」 也被弱化掉了，注意力被聚焦在單品本身。爲了降低使用門檻和手機儲存負擔，讓老年用户也能輕易下單，通過微信小程序實現 「即用即走」，避免下載 APP 的繁瑣流程。總之，把用户下單的決策流程壓縮到最短——只要點一個按鈕。

大互聯網平臺的 APP 首頁通常會作為某種 「業務展示台」 和 「宣傳推廣欄」。而拼多多作為一個目標單一的平臺，頁面始終保持簡化，直到今天，APP 首頁的空間也更多留給了商品。

這些簡化流程的策略，輔以 「拼團」 分享和春晚紅包等活動，共同推動了對五環外市場的快速滲透與普及。2017 年拼多多全年 GMV 達到 1412 億元，從 0 到千億 GMV 拼多多用了 2 年 3 個月，而京東用了 10 年，淘寶用了 5 年。

2022 年開始，拼多多開始推進西進計劃。此前，甘肅省靖遠縣的消費者，網購一條皮帶的運費甚至超過了商品本身，只得主動抑制消費需求，減少網購次數。

爲了解決偏遠地區 「不包郵」 的購物痛點，拼多多與物流夥伴構建了一套 「分段運輸」 解決方案：同一收貨人的貨品會在中轉站進行二次打包、集中運輸，以降低成本。這種方法首次將西部六省系統地納入包郵區。植護品牌聯合創始人郭鷹説：「（西部訂單）從一個月兩三百萬，增長到了一兩千萬。」

從五環外的消費者，到渴望平價商品的海外市場，再到因物流成本而被長期忽略的西部偏遠地區。拼多多的底層邏輯始終沒有變化：從被忽視的羣體中挖掘增長，釋放被抑制的需求。

當這些消費者通過更合理的價格獲得了商品，消費升級的意義也在發生改變：不再僅僅是花更多錢買更貴的商品，也在於讓更多人以更低的門檻獲得品質生活。

供給側升級，效率的革新

在產業端，拼多多的底層邏輯與傳統電商有着本質的差異。

對比來看，淘寶是 「人找貨」 的流量邏輯，依賴海量 SKU 滿足用户的主動搜索需求，形態更像一個線上超級集市；而拼多多更多是 「貨找人」 的匹配邏輯，它通過社交拼單和算法推薦，將海量需求匯集到有限的 SKU 上，短時間快速打造現象級的超級爆款。如同沃爾瑪與 Costco 的區別，前者致力於萬物供給，后者以極致的 SKU 管理和規模效應，為受眾提供性價比精選商品。

拼多多能在十年內崛起，離不開中國製造業的高速發展。

在很長一段時間里，數量不斷增長的製造工廠承接外貿、線下經銷商的訂單，按照生產計劃供貨。對工廠來説，只要找到持續的出貨渠道就可以保證穩定的收入，無需直面消費者。但隨着產能逐漸飽和，剛性的生產計劃難以匹配靈活變化的消費趨勢。當每個工廠獨立決策、而用户需求分散時，供應鏈不確定性顯著加劇。

恰逢拼多多從微信生態到獨立 App，從裂變工具逐漸演進為一個歸集引擎，將分散的消費需求匯集成穩定龐大的訂單，為大量具備生產能力、但缺乏品牌化能力的中小製造商，提供了一個確定性的出口。

憑藉這種規模效應，生產商家得以繞過層層中間商直連消費者，平臺也能為消費者在供給端爭取更強的議價權，降低庫存風險與成本，再利用中國高效率低成本的物流網絡，向消費者提供更加實惠的商品。

植護的成長軌跡是拼品牌的典型代表。郭鷹回憶，拼多多雖然不遺余力與商家共同打造爆款單品，在發貨時效與品控上卻極為嚴格，植護早期因產能不足導致發貨延迟，即便是平臺熱銷品，也有多少單處理多少單，這也反向推動了供應鏈的重構，爲了滿足平臺的要求，植護做出自建工廠的決策。

2019 年開始，百億補貼、疫情居家，以及宏觀經濟變化等因素，讓拼多多迎來用户與商家的規模性增長。植護再次意識到，僅靠低價無法形成長期壁壘，要繼續在產業鏈上游提高效率和品質。

植護開始從加工生產環節進一步延伸至上游造紙業務，自建造紙廠，轉向 「質量更好、價格略高但更具性價比」 的差異化產品定位。據郭鷹説，拼多多的品牌黑標體系也曾為植護轉型託底，令其避開價格戰的漩渦，將精力和資源用在產品端。

這種 「歸集需求，由點及面地賦能供給」 的模式，也被複制到多個拼多多細分業務中。以疫情期間成長起來的 「多多買菜」 業務為例，拼多多將次日達的需求以小區、甚至樓棟為單位進行收集，形成針對生鮮、日百等高頻消費品類的確定性訂單，使平臺和供應商能夠 「以銷定採」，大幅降低損耗和庫存成本。隨着平臺周期性的數據積累，穩定的消費趨勢也能反向指導產地進行有預期、較為確定的規模化種植，實現中長期的 「以銷定產」。

而在出海業務上，多多跨境將拼多多最擅長的爆款打法推向極致：它通過拼購匯集消費需求，快速鎖定潛力商品，然后以 「全託管」 等模式，集中將海外訂單發送給中國產業帶工廠。

由此，工廠得以專注於最擅長的生產環節，由平臺負責運營、營銷及物流等複雜流程。這極大降低了中國製造走向全球的門檻，也將中國供給與全球需求進行了前所未有的高效匹配。

從主站到買菜再到多多跨境，拼多多在供給側的效率革新不變的是：通過歸集海量需求，為供給端創造生意確定性，用規模幫助工廠降低成本，進而重塑生產關係、提升產業效率。 

規模效應也給製造業的聚集提供了機會，爲了應對效率和成本的挑戰，供應鏈上下游企業通常會在產地周邊聚集，逐步形成專業化產業帶——這種集羣效應進一步降低了物流、協作與創新成本，實現了從 「訂單確定性」 到 「產業生態確定性」 的升級。

十年間，從零到 9 億用户、上千萬商家，拼多多構建了一種更高效的產業連接方式。2025 年 4 月推出的 「千億扶持」 計劃，進一步將供給側革新推向更多的產業帶與中小商家。

無論是需求側還是供給側，拼多多都是用電商領域不同的細分業務，不斷去驗證其底層方法論。

對需求確定性與供給效率的長期專注，讓普惠成為拼多多模式的必然結果。對消費者而言，普惠是五環外市場的 「從無到有」，也是五環內中產用户的 「可以買貴的，不能買貴了」；對於商家而言，普惠意味着一個低門檻、規則透明公平、高確定性的成長通道。

還是那個拼多多

在增長被視為信仰的時代，一家公司戰略上的剋制要比擴張更需要定力。

過去十年，互聯網平臺不斷拓寬業務邊界，涉足即時零售、人工智能等領域時，拼多多展現出一種近乎固執的 「保守」，無論是早期融資困難，還是如今現金流健康，拼多多都將所有資源持續投入到電商這一核心賽道，即使在 2025 年一季度利潤同比下跌 47% 的情況下，拼多多仍推出了 「千億扶持」 計劃，將資金投向商家扶持和產業帶建設。

這種 「不變」 並非固守舒適區，而是對 「內生價值」 的專注。其 2018 年股東信中寫道，拼多多的行為 「有時可能看起來激進，有時顯得過於保守，但它其實都是因循一個簡單的一貫邏輯，那就是專注於這個機構的內在價值」。

這種長期的戰略定力，同樣需要組織內部的穩定性支撐。不同於很多互聯網公司藉助大規模架構調整激發組織活力，拼多多十年間始終保持着相對穩定的扁平組織架構，這種穩定性間接支撐了公司的長期戰略，避免因頻繁架構調整導致的資源分散和戰略變化。

我們曾經報道過，拼多多極致的人效來源於 「超級大腦-穩固的核心管理層-原子化執行」 的組織模式。高度扁平的架構主要由一級主管、二級主管、小組長和員工三層構成，其中一級主管總人數不超過百名，由此確保了決策鏈路的短平快。

扁平化的組織模式多用於互聯網公司初創期，拼多多將其維持十年的背后，某種程度透露出它始終保有的 「生存焦慮」 和深刻的戰略清醒。儘管在外界看來拼多多自問世便勢如破竹，突圍了淘寶京東二分天下的格局，但在拼多多內部，公司上市一年后，仍強調 「公司還處於發展期，先活下來纔是最重要的」。

多個與拼多多密切接觸的品牌商家，也感受到它仍如 「創業公司般的緊迫感」。

體現在行事風格上，商家們多用 「務實」 來形容這家公司的創始團隊。郭鷹向晚點回憶，2016 年因產能問題與拼多多接洽，其創始團隊成員連夜趕到江西九江，徑直來到郭鷹所在的酒店聊到后半夜。

「2019 年下半年我們開始做多多買菜，去南昌再次見到他們，還是直接在酒店大堂聊事情。當時他們在一個民房里面辦公，對於已經做到上市的公司來説，環境非常艱苦。」

在郭鷹看來，拼多多作為后中爭先的競爭者雖然表現足夠亮眼，但在電商十年如一日的激烈競逐中仍面臨很多不確定的市場因素。危機感迫使這家公司不斷地審視自身優勢，去填補被行業忽視的領域。

上海第一食品電商負責人李旺表示，拼多多十年未變的創業精神還體現在，不論多少年過去，這家企業的老將始終處於戰鬥狀態，從早期拼好貨向拼多多轉型，到后來的多多買菜和多多跨境，都是初創期的核心骨干帶隊，「時隔幾年再見他們（核心管理層）的狀態幾乎沒變，這在其他大廠是不可想象的」。

在繼續創業的緊迫感中迎來十周年，或許不是多數上市公司期望的狀態，但對拼多多來説，這意味着它聚焦的主航道依然寬廣，農業的深度數字化、供給側革新的持續升級，以及對全球市場的進一步開拓，每個方向都有想象和發展空間。

在複雜的商業環境中，拼多多的高速成長與他們戰略上的定力緊密相關。當拼多多逐漸成為中國消費基礎設施般的存在后，除了參與依舊激烈的商業競爭之外，它還要平衡效率與公平、增長與責任，這些問題無法再用簡單的商業邏輯來解答，也將給他們過往的方法論帶來新的挑戰。下個十年，拼多多呈現給外界的或許是專注內生價值 「不變」 的同時，演化出應對 「萬變」 複雜性的智慧。