大潤發再虧損，轉型能成功嗎？

出品/聯商專欄

撰文/上上千

扭虧為盈的喜悦還未散去，大潤發最新財報再度傳來虧損消息。10月20日，大潤發母公司高鑫零售發佈的盈利預警顯示，截至2025年9月30日的6個月內，公司擁有人應占虧損約為1.1億元-1.4億元（未經審計），這與上年同期盈利2.06億元形成鮮明對比。

如今，縈繞着大潤發的除了揮之不去的財報陰影，恐怕就是轉型課題了。

2025年2月，隨着德弘資本完成對高鑫零售的收購，大潤發正式告別阿里時代，步入私募資本主導的新階段。這場易主不僅意味着股權結構的變更，更預示着這家老牌零售企業將迎來一場從經營理念到商業模式的深度重塑。

在傳統商超行業整體承壓的今天，大潤發的轉型不僅關乎自身存亡，更被視為行業的一個縮影。

一、資本入主后的改革陣痛與路徑選擇

德弘資本接手大潤發后的第一輪改革，展現出私募資本特有的凌厲風格。

組織架構的重塑成為改革的首要突破口——大潤發公開回應稱，今年5月28日起，將原有的五大營運區整合為四大營運區，即華東區，華南區，華北區與東北區。這場組織瘦身運動不僅意味着管理層的精簡，更代表着企業運營邏輯的轉變。

區域調整的背后，是德弘資本對零售行業區域集中化趨勢的精準把握。通過收縮管理半徑，大潤發試圖在特定區域內形成規模效應，提升供應鏈效率。在零售行業增速放緩的背景下，提升區域密度已成為降低運營成本的有效手段。這種調整雖然帶來了短期的人員安置和業務整合成本，但從長遠看，有利於構建更敏捷的組織架構。

隨着德弘系高管全面接管董事會，大潤發進入了資本主導的時代。私募資本通常擅長通過財務管控和運營優化來提升企業價值，這套方法論在德弘資本過往的投資案例中已得到驗證。

然而，零售行業的特殊性在於，它既需要資本的理性計算，也需要對消費者需求的感性把握。如何在兩者之間找到平衡，考驗着新管理團隊的智慧。

面對那些長期虧損且轉型無望的門店，果斷止損成為必然選擇。這一方面可以緩解現金流壓力，另一方面也能將有限資源集中在更具潛力的門店和新興業態上。高鑫零售2025財年（2024年4月1日至2025年3月31日）報告顯示，通過關閉長期虧損門店、縮減多項銷售及營銷開支，最終實現扭虧為盈，淨利潤達3.86億元。

在德弘資本的投資邏輯中，零售企業的價值最終要體現在盈利能力和現金流上。為此，一系列降本增效措施密集推出，從優化員工結構到精簡運營流程，從提高庫存周轉率到降低採購成本。這些措施在短期內確實改善了部分財務指標——高鑫零售在2025財年實現營收715.52億元，但零售業的競爭本質上是系統能力的競爭，單點突破難以形成持續優勢。

二、多元佈局下的轉型困境與突破方向

面對日益多元化的零售市場，大潤發的業態轉型呈現出明顯的多軌道並行特徵。傳統大賣場、精品超市和會員店三種業態的同步推進，既反映出企業應對市場分層的戰略思考，也暴露出轉型方向上的某種不確定性。

根據高鑫零售2025財年報告，截至3月31日，公司旗下門店數量已達505家，覆蓋了207座城市，如此龐大的網絡如何成功轉型，成為德弘資本面臨的核心挑戰。

傳統大賣場的改造升級是轉型工程中最艱鉅的部分。曾經以大而全取勝的大賣場模式，在社區店、電商、會員店等多重衝擊下日漸式微。

大潤發試圖通過空間重構、品類優化和體驗升級，將傳統大賣場轉型為社區生活中心。這一轉型方向符合零售業發展趨勢，但具體執行層面仍面臨諸多挑戰。如何重新定義大賣場在消費者生活中的角色，是其首先考慮的問題。

會員店業態的探索代表着大潤發對高端市場的渴望。然而，這個賽道早已強者林立，山姆、Costco等國際巨頭已建立起強大的品牌認知和供應鏈優勢。大潤發的M會員店雖然取得了一定進展，但在商品獨特性、會員服務和消費體驗等方面仍存在差距。會員店模式的本質不是簡單的倉儲式賣場，而是通過精準選品和極致服務為會員創造獨特價值。

中型超市業態大潤發Super的表現相對亮眼，高鑫零售2025財年報告顯示，該業態門店總數達到33家，商業模型基本跑通，同店銷售實現5.9%的高增長。其較小的面積和更精準的商品組合，似乎更適應當前的消費環境。

這種業態的成功關鍵在於對周邊客羣的精準把握，以及與之匹配的商品供應鏈能力。社區商業的運營需要更精細化的管理和更本地化的策略，這與大賣場的標準化運營邏輯存在顯著差異。

零售行業的競爭格局也在不斷演變。線上電商持續分流，社區團購方興未艾，會員店業態快速擴張，硬折扣店悄然崛起。面對多元化的競爭對手，大潤發需要明確自身的差異化定位，避免陷入同質化競爭的泥潭。每個零售業態都有其獨特的運營邏輯和成功要素，盲目跟風往往難以取得預期效果。

線上線下融合是所有業態都必須面對的課題。大潤發在阿里時代積累了一定的數字化能力，如今需要將這種能力與新的戰略方向進行有機結合。2025財年，高鑫零售線上銷售佔比達到36.5%，大潤發優鮮APP結合即時零售渠道，推動線上營收增長6%。線上渠道不僅是銷售增量來源，更是洞察消費趨勢、優化商品結構的重要途徑。

新興業態的培育需要時間和耐心，而資本市場往往期待立竿見影的效果。這種長短期利益的平衡，是德弘資本必須面對的挑戰。

零售業的轉型本質上是一場馬拉松，過於急功近利往往會導致戰略變形。在追求財務回報的同時，為未來增長埋下種子，纔是可持續發展的正道。

三、自有品牌建設與供應鏈能力構建

在零售行業同質化競爭日益激烈的背景下，自有品牌已成為大潤發尋求差異化突破的核心抓手。2025年10月，大潤發宣佈在全國啟動「自有品牌節」，推出了「超省」和「潤發甄選」雙品牌矩陣。

截至2025年9月底，兩大品牌共計推出商品SKU數近500個，覆蓋休閒食品、酒飲、五谷、調味、麪點、水產、家庭清潔、百貨等50余個品類。這種雙軌並行策略既照顧到價格敏感型客户的需求，又瞄準了品質追求型客户的偏好，反映出商品策略上的系統性思考。

自有品牌的建設遠非簡單的貼牌生產，而是對企業綜合能力的全面考驗。「超省」系列看似以價格為賣點，實則考驗的是企業的成本控制能力和供應鏈效率。通過直連工廠、去除中間環節來降低成本的模式，要求企業具備強大的採購規模和精準的需求預測能力。價格優勢的背后是整套供應鏈體系的支撐，任何環節的短板都會影響最終的競爭力。

「潤發甄選」系列則代表着大潤發向品質零售商轉型的雄心。這個系列的成功不僅取決於產品的品質，更依賴於品牌價值的塑造。

消費者對零售商自有品牌的信任需要長期積累，特別是在高品質商品領域。從供應鏈管控到品質保證，從包裝設計到營銷推廣，每一個細節都影響着品牌的整體形象。

供應鏈的重構是自有品牌戰略的基石。大潤發需要從傳統的「渠道商」轉變為「產品定義者」，這意味着要深度介入產品設計、原料採購、生產製造等各個環節。這種角色的轉變不僅需要專業團隊的支撐，更需要與供應商建立新型的合作關係。

品質管控體系的建設同樣至關重要。自有品牌的成功最終建立在消費者信任的基礎上，而信任來自於穩定可靠的產品品質。建立從供應商准入到生產過程監督，從成品檢測到在架監控的全流程品質管控體系，是自有品牌長期發展的基本保障。

自有品牌與全國性品牌的關係處理也是戰略實施中的重要課題。短期內，自有品牌需要藉助全國性品牌的客流帶動效應；長期看，二者又存在一定的競爭關係。如何在平衡中逐步提升自有品牌的銷售佔比，需要精細化的運營策略和循序漸進的推進節奏。

寫在最后

走進任何一家大潤發門店，「超省」系列的綠色標籤與「潤發甄選」的紅色包裝形成鮮明對比，無聲地訴説着這家零售巨頭的轉型決心。從資本入主到業態調整，從商品重塑到供應鏈重構，大潤發的自我革新正在全方位推進。

零售業的本質始終是商品和服務的價值創造，任何戰略調整都不應偏離這一核心。在資本意志與行業規律的碰撞中，找到最適合自己的發展路徑，是大潤發必須解決的終極命題。

轉型從來不是一帆風順的征程，德弘資本的鐵腕改革雖帶來短期陣痛，卻也為這家老牌零售商注入了新的活力。在傳統與創新、效率與體驗、短期收益與長期價值的平衡中，大潤發正在探索屬於自己的出路。