年銷10億后，「莫小仙」王正齊説要換種活法

最近一段時間，莫小仙的經銷商與創始人王正齊的對話常常以疑問開頭——「你是不是退居二線、不管銷售了？我們的生意很難做，你知道嗎？」

面對消費環境的變化、零售渠道的革新，經銷商面對的難題只是變化中的一處縮影。

這家成立於2017年的方便速食品牌，從自熱火鍋切入，一路在電商渠道、線下渠道殺出重圍。在2020年至2022年，其先后完成數千萬元A輪融資、億元級的B輪和B+輪融資，2022年銷售額突破10億元。

但在採訪中，王正齊多次強調的一個變化是，中國零售來到了品質時代，「莫小仙過去憑藉品類紅利和渠道拓展紅利完成了從0到1、從1到10，如今渠道驅不動了，再往前走要靠產品驅動了。」

今年，王正齊在公司的角色從偏重銷售轉向主攻產品研發。他將《大道至簡》、《品類管理》、《坪效之王》等零售相關的經典書籍讀了又讀，也花大量的時間與各地的渠道商、供應商以及優秀公司交流。

最近一年里，他們完成了一次「最認真」的新品開發、團隊與組織的重塑。最新面市的咖喱系列新品，是莫小仙在這一系列變化后交出的答卷，或許也是新階段里命運齒輪開始轉動的起點。

新消費的環境變了又變，對利潤的追求早已成為務實者的共識。除了關掉不賺錢的業務和渠道外，如何順應時代潮流「增收」纔是面向未來的問題。

莫小仙的改變，恰恰是其中一個樣本。在它身上，我們會看到中國渠道體系正在發生的深刻變化，以及對一個身處其中的品牌而言，從營銷/渠道驅動到產品驅動究竟意味着什麼。

「莫小仙」的雞肉咖喱飯產品

01 歷時9個月的一次上新

2024年11月，王正齊與團隊就定好了下一年的業務重心——「首先是把咖喱口味在中國做好。」

咖喱似乎一直與東南亞、印度等地消費習慣的相關度更高，但走到今天，中國市場對該口味的接受度同樣值得關注。據悉，小紅書平臺已有超過200萬篇咖喱筆記，「甜中帶辛」的咖喱作為一種風味標籤，正深度融入年輕人的生活方式。另外，2024年中國赴日遊客高達698萬人次，進一步催化了日式咖喱文化的普及與接受度。

縱觀方便速食領域，尚未有品牌在咖喱味產品中拿下第一心智。國民接受度提高、沒有代表性玩家，這對莫小仙而言意味着差異化機會。倘若能圍繞咖喱做出一款有足夠差異性的好產品，「產品驅動」的「第一槍」也就打響了。

但迴歸落地層面，真正做出「高舉高打」的產品並不容易。「既然要做，就要找行業最頂尖的人、最受認可的品牌來合作。」王正齊説。

莫小仙最新的咖喱系列，由團隊與日本百年食品企業好侍合作開發。好侍旗下的百夢多咖喱在中國家庭市場擁有74.7%的佔有率，某種程度上已經算是「咖喱」的代名詞；此外，產品研發亦得到了味之素的支持，以其「美味架構技術」進一步提升風味層次。

一個細節是，莫小仙咖喱新品研發過程中，雙方團隊曾對一款產品提到「問題在於入口太驚艷。」——味型如何架構、第一口應該是什麼感覺、怎樣慢慢加強做到最后一口都好吃等等，這些看似細微的問題其實會深深影響到消費者體驗、復購率，而有復購纔會有滾動的生意。「他們對味道很認真，會講究每種元素在味覺里停留的時間。」王正齊説。

以莫小仙此次上新的「日式黑巧牛肉咖喱烏冬面」為例，它的口味層次上，第一口的味道不會很濃郁，但當咖喱的味道慢慢變淡，包括黑巧在內的其他口味又會慢慢浮現。

據悉，莫小仙的咖喱系列新品主要涵蓋「日式雞肉咖喱烏冬面」、「日式黑巧牛肉咖喱烏冬面」、「日式雞肉咖喱飯」等產品。前期樣品測試中，一人食、帶小孩出行的家庭場景，收穫的好評率最高。這也側面印證了方便速食如今的市場所在，更便捷的食用方式、更具安全感和品質感的配方，是擊中消費者的關鍵點。

「莫小仙」與「好侍」聯合開發的咖喱系列產品

王正齊告訴36氪，從莫小仙團隊首次前往好侍日本總部進行交流，到構建概念、配方研發、成果品鑑、上市準備，一共花去的時間超過9個月。

這次「認真複雜」的上新背后，是莫小仙的一次「自我顛覆」。過去「從1到10」的時期里，他們先后在新消費浪潮和線下渠道鋪設中得到快速增長，但產品本身的極致性某種程度上被「輕視」——ODM模式下，品牌的角色更偏「銷售」，產品配方卻不在手里。加之渠道體系本身也處於大變革中，「2025年真的要進入產品驅動業績增長的階段了。」王正齊再次強調。

對當下的莫小仙而言，咖喱風味系列頗有「戰略性」意義，也是這家公司走向產品驅動階段的一個新起點。更專業的產品團隊、更具針對性的渠道佈局，都在考驗着品牌穿越周期的能力。 

「現在做消費品，要麼是差異化，要麼是成本領先，沒有別的路。」王正齊認為，「甚至差異化的同時也必須成本領先。」

談及下一步的產品延伸方向，「獨特價值」也成了王正齊多次強調的重點，他表示「咖喱是一定會去強化的，除了日式咖喱，也希望與好侍共同開創差異化的、有中國風味的咖喱。」而咖喱之外，更多全球特色風味，以及中華老字號和非遺美食的開發，都會是莫小仙要走的路。

02 N種渠道，N盤貨

「渠道」二字，是圍繞在王正齊和莫小仙身上的一大關鍵詞。

過去，莫小仙的迅速成長歸功於渠道能力。王正齊坦言，「從0到10億的過程，我們得益於渠道驅動，從最初電商到做線下、把全國各個省會城市、地級市、核心縣級市的經銷商開發出來，把貨儘可能全地鋪進渠道里。」對零售出身的他來説，這也是職業生涯中的「舒適區」。 

如今，莫小仙的變化又因渠道的變革而發生。2024年下半年開始，「渠道已經驅不動了。」王正齊説。不少重要的渠道身處產品老化、市場危機、調改的過程中，「很多渠道在下滑，新渠道的開拓也與過去不同。」

究其原因，中國零售渠道體系走向碎片化，山姆、Costco為代表的倉儲會員店緊抓中產，轟轟烈烈調改的傳統大賣場們想收穫白領青睞，零食折扣店、奧樂齊、盒馬NB等硬折扣玩家瞄準「低價」，人羣、需求、供給的分層日漸精細，標品面對的競爭環境更激烈，隨之而來的「價格戰」之下，傳統經銷商的生存空間也在被擠壓。

「原來我們拿一盤貨做中國市場，現在每個大渠道都希望與頭部品牌合作共創，一起做產品規劃。」這是王正齊的切身體會。

簡而言之，優秀的渠道與優秀的供應商相互需要，誰能為消費者提供更好包裝、更好品質、更好概念的產品，誰才能出現在貨架上，超市的促銷資源也明顯向着有獨特性、差異化的產品傾斜。 

以往，王正齊在莫小仙的管理重心是營銷。而如今要想把某個大渠道做起來，「不是銷售能搞定的，需要圍繞產品、研發、銷售、市場的完整體系來做。」2024年下半年起，他挖來一位高管負責營銷，自己則退下來開始管產品和研發，70%的時間與產品團隊待在一起。同年，莫小仙的自建工廠也正式投產。

「莫小仙」自建工廠於2024年投產

見供應商、見渠道，與他們交流，則是王正齊今年的主要對外活動，「我們不停地在學習、打磨，怎麼為合作的優秀渠道打造出一盤好貨。」接下來，莫小仙還希望為經銷商定製一個貨盤，幫助他們在渠道混戰中建立差異競爭力。

03 「今天中國的機會真的很大，我們需要自我改變」

「零售的整體升級是目前最大的機會。」面對渠道體系的全面重構，王正齊的態度是擁抱變化，「很多人説今年沒機會，我説不是沒機會，是我們需要很大的自我改變，中國的大眾化商品早就過剩了。」

聚焦一部分人羣、為他們開發有品質的商品，是當前零售渠道自我改變的主線。對於下游品牌商而言，要想參與其中、在變化中把握增長機會，就要用產品幫到渠道。「優秀零售商需要品牌的配合和服務，這其實是末端的機會。」

來到產品驅動階段，王正齊面臨的最大挑戰，是產品團隊的搭建和認知迭代。如今，他對於產品團隊建設的思路足夠明確，要麼有為山姆、盒馬、奧樂齊等優秀渠道開發商品的經驗，懂得渠道需要怎樣的商品；要麼有廚師經驗、瞭解方便速食的口味還原方法。

「我這一年挑戰很大，成長也很快。」王正齊説。儘管還有很多課題有待研究，最近王正齊拜訪一些合作伙伴時，對方會對他説「莫小仙真的變了」——「你原來就是賣自熱米飯的，但現在發現你們對產品的理解和規劃越來越清晰。」

回到開頭那個經銷商的問題，王正齊給對方的回答是「今年哪怕我管銷售，也幫助不了太多。我只能告訴你怎麼去選品、怎麼去關注門店庫存和動銷，我們要為經銷商做一盤差異化的貨、讓經銷商賺到錢，但這個事情急不來，明年莫小仙會為經銷商創造更多價值。」

對於零售生態里的每位玩家而言，一個新的時代在拉開序幕。「我們得改變纔有未來，真正用產品和組織能力説話。」王正齊説。