山姆加速下沉，全國第三家縣級門店來了

出品/聯商網 

作者/夢縈

10月20日，山姆會員商店張家港店正式開業，這一落子標誌着山姆全國門店數量增至58家。

值得一提的是，該店還是江蘇第9家、蘇州第4家山姆門店，更是繼崑山、晉江之后，全國第三個縣市級門店，凸顯其在縣域高消費市場佈局的重要突破。

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加速下沉市場佈局

作為張家港首店，該店於2024年3月19日由張家港市城市投資發展集團有限公司與山姆(上海)投資有限公司通過《租賃協議》簽約引入，位於張家港經開區(楊舍鎮)長涇路88號，於2024年7月5日舉行開工儀式。

門店規模也延續山姆倉儲式特色：佔地面積62.83畝，總建築面積約5.6萬平方米，一樓近2萬平方米購物空間滿足線下選購需求，二樓、三樓及地面超1000個會員專享停車位則針對性解決自駕消費的停車痛點。

此次開業，在商品與服務端，門店首發了蘇丹王榴蓮麪包、莓果紅絲絨蛋糕等五款新品。結合當下消費趨勢，精選約4000種商品，涵蓋多款定製研發產品及全球優質產區優選商品。

門店還提供試吃、試玩、試用活動，並將不定期舉辦各類主題路演活動，滿足不同年齡段家庭成員的參與需求，營造「全家同樂」的購物氛圍。

開業前夕，山姆極速達配送區域已擴展至張家港萬紅地區，實現最快1小時送達，服務覆蓋進一步擴大。

從縣域佈局的整體戰略來看，張家港店的落地並非個例，而是山姆深耕全國百強縣的縮影。

根據中國社會科學院財經戰略研究院《中國縣域經濟發展報告》，全國綜合競爭力前10強縣(市)分別是崑山市、江陰市、張家港市、常熟市、義烏市、晉江市、慈溪市、宜興市、神木市和諸暨市。其中崑山市、張家港市、晉江市均位列TOP10。

而當前這些高潛力縣域已成為山姆的重點拓展方向：排名第二的江陰市山姆門店已開工，第四的常熟市已佈局山姆雲倉，義烏市正積極推進山姆地塊攻堅，慈溪市、宜興市也已通過雲倉覆蓋「極速達」業務，除北方的神木市外，縣域十強已實現山姆業務全覆蓋。

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江蘇省門店排第二

今年5月，山姆會員店開啟了一輪大區組織調整，將現有的6個大區進行了重新分區，新設了江蘇、浙江大區，山姆中國的大區總計變成了7個。調整之前，山姆在中國範圍內共設立東區(江蘇、浙江部分)、中區(成都、重慶、湖北)、北區(北京、天津、遼寧、江西、湖南)、南區(深圳以外的廣東、廣西、福建)、上海區(上海、安徽、寧波嘉興温州等浙江城市)以及深圳區。

此次重新分區后的山姆大區結構為：南區、深圳區、江蘇區、浙江區、上海區、北區、中區。業內人士認為，這一動作絕非簡單的管理拆分，而是山姆針對華東倉儲會員店白熱化競爭格局，以組織變革撬動增長潛力的核心戰略佈局。

從戰略動因來看，首先是競爭倒逼，華東市場作為中國倉儲會員店業態的「必爭之地」，聚集了行業最密集的競爭火力，Costco在華7家門店中6家佈局江浙滬，上海、寧波、杭州、蘇州、南京等核心城市均已落子，與山姆形成直接對壘，大潤發M會員店等本土玩家也加速滲透，共同擠壓市場空間。

反觀山姆自身，2024年銷售額前十門店中無一家來自江浙滬，蘇州金雞湖店僅排第十一位，在覈心市場的競爭力亟待激活。

因此，此次山姆把中國大區組織調整的重點之一，放到了華東市場，「分拆」山姆東區可能也有競爭層面的考慮，通過提升組織與管理水平，去更好地應對競爭，更好地服務當地會員，更好的本地化。

有分析也指出，以每家山姆門店的體量，一個區域內管理7到8家門店較為合理，年銷售規模在百億左右。

據聯商網統計，截至目前，山姆在中國門店達到58家，其中，廣東省10家，江蘇省9家，浙江省8家，上海市擁有6家；此外，福建、湖北、北京各4家，四川3家，遼寧、重慶、湖南各2家，安徽、江西、廣西、天津各1家，全國多個城市門店正在籌備中。

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仍面臨多維度挑戰

從業績貢獻來看，山姆已成為沃爾瑪中國的核心增長引擎。在2025財年(2024年2月1日至2025年1月31日)，沃爾瑪中國淨銷售額約為203億美元(約合人民幣1445億元)，其中山姆會員店業績超過1000億，佔比超過沃爾瑪中國業績的2/3，成為沃爾瑪中國業績的主要增長動力。

在2025沃爾瑪投資者大會上，沃爾瑪中國總裁兼CEO朱曉靜也將山姆會員店在中國市場表現優異歸結為三大關鍵因素，即優質的商品與體驗、全渠道便利購物以及與會員建立的深厚信任關係。這三個因素，構建了「商品-全渠道-信任」的價值閉環，也形成了山姆獨特的差異化競爭壁壘。

而在7月底閉幕的2025沃爾瑪供應商大會上，朱曉靜也揭曉了沃爾瑪中國的商品邏輯為：精選SKU、單品驅動、而非品類驅動；追求低毛利、高效率，而非毛利率；堅持EDLP(持續提供低價商品，而非依賴周期性促銷)，堅持淨成本合作。

不過，在倉儲會員店業態競爭加劇的背景下，山姆仍面臨多維度挑戰，並通過針對性策略積極應對：

外部競爭挑戰：一方面，Costco重倉華東核心城市，以進口商品性價比與稀缺性分流高淨值會員；另一方面，大潤發M會員店等本土玩家依託本地供應鏈，以「本土化商品+靈活定價」搶佔中端市場。

對此，山姆聚焦差異化競爭，強化自有品牌研發，推出獨家定製商品，通過「全球直採+本地定製」構建商品壁壘；同時藉助江蘇、浙江獨立大區的區域化運營，快速響應本地競爭動態，調整商品結構與促銷策略，適配區域消費偏好。

內部運營挑戰：隨着門店數量激增，原管理架構難以適配高密度門店的精細化運營，且快速擴張導致品控問題頻發，衝擊「高品質」品牌形象，影響會員續卡率。

山姆的應對舉措為通過大區拆分優化組織架構，按合理規模提升管理效率；同時升級全鏈路品控體系，從供應商准入、物流溯源到門店存儲全流程把控，建立會員反饋快速響應機制，維護品牌信任。

市場需求挑戰：當前消費分層加劇，一線城市會員追求「稀缺性與體驗感」，新一線及縣域會員更注重「性價比與實用性」，且對大包裝商品接受度有限；同時部分非核心城市線上配送時效不足，限制會員增長。

對此，山姆推行「商品分層適配」，針對一線城市增加高端體驗類商品與場景化陳列，針對縣域市場推出小包裝商品降低消費門檻；全渠道方面加速「雲倉前置」，擴大極速達覆蓋，通過即時零售的高頻互動觸達區域內潛在會員。

儘管面臨諸多挑戰，但山姆通過差異化商品、區域化運營與全渠道優化的應對路徑清晰明確。未來，隨着縣域佈局深化與運營效率提升，山姆有望在保持高端定位的同時，進一步適配多元市場需求，持續領跑中國倉儲會員店業態。