自有品牌發展規劃 「三部曲」 戰略

出品/聯商專欄

撰文/雲棲居士

編輯/娜娜

在當前零售行業從「規模擴張」向「利潤深耕」轉型的關鍵階段，自有品牌已從過去的「邊緣補充」升級為企業核心競爭力的重要載體。正是在這樣的行業背景下，去年11月筆者在聯商網發表的《零售企業規模如何從千億走向萬億？「五力模型」 是解法》一文，引發了廣泛共鳴；近期多位讀者通過微信反饋，希望筆者針對「五力模型」中的核心——商品力，尤其是自有品牌展開深入分析。

事實上，自有品牌的發展絕非「拍腦袋上架產品」，而是需要一套系統性的戰略規劃，若缺乏清晰路徑，極易陷入「低價不盈利、創新無回報」的困境。為此，筆者計劃以系列文章形式拆解自有品牌的運營邏輯，而今天首要探討的便是自有品牌發展的核心框架——唯有規劃先行，才能避免盲目試錯，實現從「被動跟隨」到「主動引領」的跨越。

筆者始終認為，自有品牌的成長遵循着「生存—認可—忠誠」的遞進規律，而將這一規律具象化為「三部曲」戰略框架，既能貼合零售企業的實際運營節奏，又能為不同階段的決策提供明確指引。這一框架並非理論空想，而是基於沃爾瑪、Costco、無印良品等全球標杆企業的實踐總結，同時適配了中國零售市場的消費特徵與供應鏈現狀，其核心邏輯在於：先以「性價比」打開市場缺口，再以「差異化」 建立競爭壁壘，最終以「心智引領」實現品牌增值。

以下是筆者認為最貼合實際、最具戰略縱深的三部曲劃分：

第一部曲：性價比替代——以「可靠低價」立足市場，解決「入門」難題

當企業首次涉足自有品牌時，最大的挑戰並非產品研發，而是如何讓消費者 「敢於嘗試」。在成熟品牌佔據用户心智、渠道貨架資源有限的情況下，「性價比」 是最低成本的獲客武器。這一階段的核心目標，是通過「價低質不差」 的產品，在紅海市場中搶佔一席之地，完成消費者認知的初步積累。

1、核心邏輯：瞄準「成熟品類」，降低決策成本

為什麼選擇紙巾、礦泉水、洗衣液、大米等成熟品類作為切入點？這類產品的共性在於：需求穩定（復購率高）、功能標準化（消費者對品質的判斷門檻低）、市場認知度高（無需額外教育消費者）。這意味着企業無需在研發上投入過多，只需對標行業領導品牌的基礎品質，就能滿足大部分用户的使用需求。因此，這一階段的自有品牌角色定位，更像是「名品的模仿者」或「可靠的替代品」。

2、產品與營銷策略：跟隨為主，聚焦「實惠」心智

產品策略：精準對標，嚴控基礎品質

「跟隨策略」並非簡單的「山寨模仿」，而是基於對領導品牌的精細化拆解。值得注意的是，「低價」的前提是「品質不縮水」。若為壓縮成本降低原料標準，不僅會破壞消費者信任，更會拖累母體渠道的口碑。因此，這一階段企業需建立基礎品控體系：如與代工廠簽訂質量保證金協議、每批次產品抽樣送檢、設置消費者投訴 【下載黑貓投訴客户端】反饋通道。

營銷策略：依託渠道流量，強化「省錢」認知

由於缺乏獨立品牌影響力，自有品牌的營銷需緊密綁定母體渠道的流量優勢。常見策略包括：

①貨架陳列優先：將自有品牌產品與對標知名品牌相鄰擺放，並通過價籤突出 「同品質更低價」；

②場景化促銷：結合消費者日常需求推出組合優惠，或在節假日推出「家庭裝特惠」，吸引批量購買；

③渠道背書：利用「店長推薦」「渠道自有品牌」的信任背書，如超市入口設置 「自有品牌專區」，標註「超市直採，省去中間環節」，強化「性價比」的合理性。

3、供應鏈模式：OEM/ODM代工，以規模換成本

這一階段的供應鏈核心是「控制成本」，因此OEM或ODM是主流選擇。企業憑藉母體渠道的龐大采購量，與代工廠談判議價權；同時，通過集中採購、縮短交貨周期，進一步降低倉儲、物流成本。不過，OEM模式也存在風險：若過度依賴單一代工廠，可能面臨產能不足、品質波動等問題。因此，成熟企業通常會選2-3家代工廠形成競爭格局，既保證產能穩定，又能通過對比倒逼代工廠優化成本。

4、階段風險與應對：警惕價格戰，避免「低端鎖定」

這一階段最突出的風險有兩點：一是同行模仿引發的價格戰，最終導致利潤微薄；二是消費者形成「自有品牌=低價低質」的認知，難以向更高階段升級。應對策略包括：

①差異化成本控制：不侷限於「降價」，而是通過優化供應鏈細節降本，如京東京造的自有品牌紙巾，通過「大包裝減少包裝材料用量」「線上預售降低庫存成本」，在保持價格優勢的同時，避免直接參與低價競爭；

②逐步積累數據：通過銷售數據篩選「高復購、低投訴」 的產品，將其作為后續升級的重點品類，為進入第二階段做準備。

第二部曲：差異化價值——從「替代品」到「優選品」，建立競爭壁壘

當自有品牌通過第一階段積累了一定的市場份額和消費者數據后，單純的性價比策略便會陷入瓶頸：一方面，價格戰會持續壓縮利潤空間；另一方面，隨着消費者對產品的認知加深，其需求會從「能用」向「好用」「適合自己」升級。此時，自有品牌需進入「差異化價值」階段，通過「人無我有」的產品特性，建立消費者偏好，擺脫低價依賴。

1、核心邏輯：依託「用戶數據」，挖掘細分需求

與知名品牌相比，零售企業最大的優勢在於「離消費者更近」——通過POS 系統、會員體系、線上商城，可實時獲取消費者的購買行為、反饋意見、潛在需求等，這些數據正是差異化創新的核心依據。

2、產品策略：從「跟隨」到「創新」，打造三大差異化方向

①功能/成分升級：解決「痛點」，提升體驗

功能升級的核心是「比知名品牌多走一步」——針對消費者使用中的痛點，優化產品設計或成分。

成分升級則聚焦「健康、天然」 趨勢，如Costco的「Kirkland Signature堅果」，不僅選用當季新果（避免陳果氧化），還通過「低温烘焙」工藝（傳統烘焙温度高，易破壞營養）保留更多不飽和脂肪酸，同時標註「無鹽、無添加糖」，針對健康意識強的消費者。

②填補市場空白：瞄準「小眾需求」，做「細分專家」

主流品牌因追求規模效應，往往忽視小眾需求，而自有品牌可憑藉「小批量生產」優勢，填補這些空白。

③設計驅動：以「顏值+實用」提升溢價

在「悦己消費」趨勢下，產品設計已成為重要的差異化競爭力。自有品牌可通過「高顏值包裝+人性化設計」，提升產品的「社交屬性」和「使用體驗」。

3、營銷策略：從「價格」到「價值」，講好「差異化故事」

這一階段的營銷核心，是讓消費者理解「為什麼這款產品值得買」——不再強調「省錢」，而是突出「獨特價值」和「情感共鳴」。常見策略包括：

①場景化溝通：通過短視頻、圖文等形式，展示產品的使用場景。

②透明化敍事：講述產品的研發過程、原料來源，增強信任感。

③用户口碑運營：鼓勵消費者分享使用體驗，形成「自來水」傳播。

4、供應鏈模式：從「代工」到「深度合作」，掌控核心資源

為確保差異化產品的品質和獨特性，供應鏈需從「被動代工」轉向「主動掌控」：

①共建研發團隊：與代工廠或科研機構合作，共同開發產品。

②獨家供應協議：與上游原料商簽訂獨家合作，鎖定稀缺資源。

③輕資產自建產能：針對高復購、高利潤的品類，投資建設小型生產線。

5、階段風險與應對：平衡「創新」與「成本」，控制試錯代價

這一階段的風險主要集中在兩點：一是研發投入大但市場反饋不及預期；二是供應鏈複雜度提升，導致品質管控難度增加。應對策略包括：

①小批量試產+快速迭代：採用「最小可行產品」模式，先生產小批量產品投放市場，根據反饋調整。

②供應鏈備份：針對獨家合作的原料或代工廠，儲備1-2家備選合作伙伴。

③成本分攤：通過「聯合開發」降低研發成本，雙方共享利潤，大幅降低單方投入。

第三部曲：品牌心智引領——從「產品」到「生活方式」，成為品類標杆

當自有品牌通過差異化策略在細分市場站穩腳跟后，若想實現更高的溢價和更持久的競爭力，需進入「品牌心智引領」階段。這一階段的核心目標，是讓品牌成為「品類的定義者」和「消費者心智中的默認選擇」——消費者想到某類產品，首先聯想到的是該自有品牌。此時，品牌不再依附於母體渠道，而是成為獨立的「戰略資產」，甚至能反哺渠道流量。

1、核心邏輯：塑造「品牌信仰」，構建「生態閉環」

品牌心智引領的本質，是從「賣產品」升級為「賣價值觀」——通過傳遞清晰的品牌理念，吸引認同該理念的消費者，形成「情感共鳴」；同時，通過豐富產品線，構建「生態閉環」，讓消費者「一旦進入，難以離開」。從消費者心理來看，當品牌與「生活方式」綁定后，消費者的購買行為會從「理性判斷」轉向「情感驅動」，這種情感連接，正是品牌忠誠度的核心來源。

2、產品策略：從「創新」到「引領」，定義品類標準

①開創全新品類，填補行業空白：這一階段的產品創新，不再是「優化現有產品」，而是「創造新需求」。

②制定行業標準，提升競爭門檻：成為品類領導者后，品牌可通過制定「企業標準」或參與「行業標準」的制定，提升競爭門檻。

③構建產品生態，覆蓋全場景需求：產品生態的核心是「滿足消費者在不同場景下的關聯需求」，形成「一站式購買」體驗。

3、營銷策略：從「價值溝通」到「文化共鳴」，打造品牌信仰

這一階段的營銷，不再侷限於單一產品的推廣，而是圍繞「品牌世界觀」展開，通過文化、情感層面的溝通，讓消費者認同品牌的價值觀。常見策略包括：

①品牌理念傳播：通過紀錄片、公益活動等形式，傳遞品牌理念。

②線下體驗店升級：將門店打造為「品牌理念的展示空間」，而非單純的銷售場所。

③用户社羣運營：建立品牌社羣，讓認同品牌理念的消費者形成歸屬感。

4、供應鏈模式：從「深度合作」到「垂直整合」，掌控全產業鏈

為確保產品品質的極致性和生態的穩定性，這一階段的供應鏈需實現「垂直整合」——從原料種植、研發設計，到生產製造、物流配送，全程自主掌控。

垂直整合的優勢在於：一是能最大限度控制成本；二是能快速響應市場變化；三是能確保品質的穩定性。但缺點是投入巨大、管理複雜度高，因此，這種模式僅適用於已形成強大品牌力和資金實力的企業。

5、階段風險與應對：平衡「規模」與「初心」，避免品牌老化

這一階段的風險主要有兩點：一是規模擴張導致品牌理念稀釋；二是市場環境變化導致品牌老化。應對策略包括：

①堅守品牌底線：建立「品牌理念審覈機制」，所有新產品、新營銷活動需符合品牌核心價值觀。

②持續創新迭代：通過技術創新、設計創新，保持品牌的新鮮感。

③擁抱年輕消費者：通過跨界合作、社交媒體運營，吸引年輕用户。

寫在最后

需要強調的是，自有品牌的「三部曲」並非嚴格的線性進階——許多成功的企業會在不同階段並行佈局多個品類：如Costco在基礎日用品領域（如紙巾）仍採用 「性價比替代」 策略，在堅果、維生素等品類採用「差異化價值」 策略，在部分高端品類（如奢侈品聯名款）則向「心智引領」 邁進。這種「多階段並行」的模式，既能保證基礎流量和利潤，又能通過差異化和心智引領提升品牌價值。

此外，自有品牌的發展是一場「長期主義」的修行——從「性價比替代」到「心智引領」，往往需要5-10年的時間，期間需要企業在研發、供應鏈、品牌建設上持續投入，同時根據市場變化動態調整策略。例如，在數字化時代，企業可通過AI 分析用戶數據（加速差異化創新）、通過區塊鏈追溯供應鏈（提升品質信任）；在 ESG（環境、社會、治理）趨勢下，可通過「可持續產品」（如可降解包裝、碳中和生產）強化品牌理念。

對於零售企業而言，自有品牌不僅是「利潤引擎」，更是「用户連接的紐帶」——通過優質的自有品牌產品，企業能更深入地理解消費者需求，建立更緊密的情感連接，最終實現從「賣貨渠道」到「生活方式服務商」的轉型。而「三部曲」戰略框架，正是幫助企業在這場轉型中，找到清晰路徑、少走彎路的核心工具。