這屆酒店，玩起「拼樓」了

文 | 邁點

近年來，城市里不少「老面孔」物業正悄然變身，曾經的企業總部、閒置寫字樓甚至爛尾樓，搖身一變成了酒店。

前有格美集團斥資13.1億元接手上海陽光城總部，計劃轉型為酒店或租賃住房。

后有佛山空置兩年多的原龍行總部大樓重獲新生，將改造為全季酒店。

更令人矚目的是貴州「天下第一水司樓」，這座曾因資金鍊斷裂沉寂多年的爛尾樓，2025年經格美集團改造為紫林山豪利維拉酒店，在國慶期間最貴房型達3688元/晚，入住率超60%，實現從爛尾到盈利的漂亮轉身。

一時間，酒店集團好像都盯上老舊物業，這波操作背后藏着怎樣的邏輯？

盯上老舊物業，酒店都開始搞存量了

當下酒店行業早已過了野蠻生長的年代，市場趨於飽和，增量放緩的信號越來越明顯，存量市場的競爭卻愈發激烈。2024年全國酒店市場數據揭示總量突破37萬家，客房規模達1850萬間。想要在這樣的賽道上跑穩，就得找到新的突破口，而老舊物業恰好成了破局的關鍵。

這些老舊物業大多盤踞在城市的核心地段，自帶成熟的區位優勢和潛在客羣基礎，改造潛力十足。

對酒店集團來説，拿下它們不用從零開始建樓，能快速切入目標市場、拓展業務版圖。比如不少集團就把老舊寫字樓、公寓改造成不同定位的酒店，省心又高效。位於山東蓬萊區東部創發新區核心板塊的宏泰總部創業大廈，正以「亞朵+麗呈+希爾頓」的組合模式，打造出房地產行業轉型的標杆範例。

更關鍵的是，改造比新建划算太多。

新建酒店要拿地、設計、施工，光是土地出讓金和建材、人工成本就不是小數目，而且建設周期長，資金回籠慢，堪稱重投入、慢回報。反觀改造老舊物業，能充分利用原有建築結構，省去大規模土建工程，施工規模小了，需要的人力也少，成本自然降下來。

從長期來看，改造后的酒店靠着核心區位和優化后的設施，更容易吸引客源，競爭力一點不弱。

而對那些高空置、難去化的存量物業來説，酒店業態更是「救命稻草」。

如今商業地產進入存量時代，大量物業面臨空蕩蕩、難變現的困境，去化壓力越來越大。酒店業態剛好能靈活適配空間，還能帶來穩定運營收益。不管是整棟老舊寫字樓改造，還是商業綜合體閒置樓層利用，引入酒店就能快速激活沉睡資產，填補區域住宿缺口。更妙的是，酒店帶來的客流還能帶動周邊商業活力，給存量物業注入長期價值。就像佛山原農行總部大樓，空置兩年后，佛山市建鑫住房租賃有限公司與華住集團合作，將其改造成全季酒店，成功盤活了資產。

拿下它以后，存量物業迎來第二春

在存量物業改造的實踐中，酒店行業的空間利用腦洞越來越大，玩法也越來越多元。較火的非「拼樓」莫屬。

比如，杭州錢江世紀城的公寓樓，這棟45層的大樓內分佈着十余家酒店，不同的品牌分享建築空間。

有的集團旗下有品牌矩陣，會嘗試將旗下不同品牌放在同一棟樓內，靠「內部品牌聯動」挖掘資產價值。如華住集團旗下的全季、桔子、漢庭就同時出現在一棟樓內，形成「垂直酒店集羣」。經濟型的漢庭承接高性價比需求，中高端的全季匹配商務客羣，桔子則以特色設計吸引年輕羣體。

這種梯度化品牌組合既覆蓋了更廣泛的消費層級，又能通過共享大堂、電梯等公區設施降低運營成本，更重要的是，華住2.88億會員體系能實現客流互通，讓每一個品牌都不愁客源。

圖源：小紅書APP

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先説説消費者體驗，「拼樓」很容易模糊品牌定位，讓高端客羣心里膈應。比如某高端酒店和經濟型酒店共用一棟樓，電梯、停車場都要一起用，高端客人頻繁遇到經濟型酒店的客流，很容易產生品牌降維的落差感。

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再看運營管理。「拼樓」帶來的人員複雜問題，讓安全和服務難度直線上升。一方面，住客羣體差異大，人員流動複雜，行李錯拿、電梯擁堵、噪音干擾等問題，比獨立酒店常見得多。另一方面，多品牌共享空間，服務責任很容易「扯皮」，常常因為「該誰管」爭論不休，導致問題迟迟得不到解決，最后引發差評，連累整棟樓的口碑。

更麻煩的是，同一棟樓里的酒店還可能「內耗」。爲了搶同一批客源，説不定會打起價格戰，最后大家利潤都被壓縮。而高端品牌爲了避免掉價，可能要額外花錢建獨立入口、專屬電梯，反而抵消了「拼樓」原本的成本優勢，陷入「想省卻更費」的矛盾。

從能用到好用，酒店業如何能讓舊樓更值錢？

若想讓酒店通過物業釋放更大價值，或許可以先跳出「只做住宿」的單一思維，嘗試探索「1+1>2」的可能性。

首先，空間分層複用，讓每一層都賺錢。

不必將整棟物業侷限為單一酒店，而是根據樓層特點和客羣需求，給每一層賦予不同功能，讓每一寸空間都產生收益。

比如低樓層可以打造成「流量入口」，把1-3層改造成開放式商業空間，引入咖啡店、輕食店、24小時便利店、生活服務站等。這樣既能服務酒店住客，又能吸引周邊社區居民和上班族，逐漸形成「酒店+社區商業」的流量閉環。像全季酒店的部分門店，就把1層設為兼具書店和咖啡吧功能的「客聽」公共空間，即使非住客就算不是住客也能來消費，人氣特別旺。

中高樓層則可嘗試做「差異化住宿分區」，針對不同客羣設計房型，比如給商務客羣配置辦公設施，給家庭客羣提供親子套房。有些酒店還會在頂層加建屋頂酒吧、觀景露臺，靠「住宿+場景體驗」提升客單價，試想，客人晚上在露臺喝着小酒看夜景，這樣的體驗或許能讓他們更願意為住宿買單。

其次，資產聯動運營，把酒店變成資源樞紐。

以酒店物業為核心，嘗試聯動周邊商業、文旅、產業資源，形成「1公里生活圈」，通過資源互換實現價值最大化。

比如與周邊商場、餐廳、影院簽訂合作協議，給酒店住客提供專屬折扣。同時周邊商户也能為酒店導流。像上海就有酒店通過類似模式，一定程度上提高了住客在周邊商户的消費轉化率達，雙方都滿意。

如果酒店在文旅景區附近，則可以考慮把部分空間改造為「本地文創展廳」，展示銷售本地手工藝品、特色食品，還可以推出「住宿+景區門票+文創體驗」的打包套餐。

最后，破解拼樓痛點，用隔離和統一化解難題。

物理區隔+體驗分層留住高端客羣。考慮劃分高端品牌與經濟型品牌的專屬區域，比如把15—25層整體劃歸高端酒店，1—10層作為經濟型酒店，中間設獨立電梯廳，高端客羣可通過專屬電梯直達樓層，避免與其他客羣動線交叉；停車場也可劃分專屬區域，配備引導人員，減少接觸。

同時，高端樓層的走廊、電梯廳可以採用獨立裝修風格，與經濟型品牌的簡約風格形成明顯區隔；還可在高端區域增設專屬公共空間，如行政酒廊、商務洽談區，強化高端客羣的專屬感。又或許能針對高端客羣提供24小時管家、免費接送機、定製餐飲等差異化服務，和經濟型酒店的基礎服務拉開差距；在入住流程上也單獨設計，高端客羣可通過專屬前臺或線上辦理入住，不用排隊等待，細節處拉滿體驗感。

統一管理+明確權責消除運營混亂。物業方不妨嘗試整合各品牌的安保、保潔、工程團隊，實行「統一調度、分區負責」。例如安保團隊負責整棟樓巡邏，各品牌區域設專屬崗，工程團隊建立「10分鍾響應機制」，無論故障歸屬哪個品牌，先解決問題再劃分責任，有效避免推諉。

可詳細劃分公共區域（如電梯、停車場、大堂）的服務責任，例如電梯維護可以由物業方負責，清潔則由各品牌按比例分攤；同時統一服務標準，確保各品牌服務質量一致。還可以建立跨品牌客訴協同機制，涉及多個品牌的客訴，由管理委員會牽頭，24小時內給出解決方案，避免客訴升級。

寫在最后

老舊物業與酒店業態的跨界融合，不僅是酒店業在存量市場中破局突圍的關鍵選擇，更是城市空間資源盤活與更新的創新路徑。從閒置樓宇到盈利載體，這一轉型既體現了行業對成本控制與效率提升的精準把控，也彰顯了對消費者多元需求的深度響應。

儘管在業態融合過程中，難免遇到痛點，但只要找對方法，就能讓老物業煥發新活力，實現多方共贏的局面。未來，隨着空間利用和運營管理的不斷升級，或許還會有更多驚喜玩法出現，讓我們拭目以待。