全球第一！華住會如何打贏會員之戰？

長期主義

旅遊媒體Skift最近發佈了一個有意思的酒店忠誠度排行榜，它不按會員總數排名，而是換了一個新維度——「每間客房對應的會員數」。

這是什麼意思呢？

簡單來説，就是實打實看有多少會員能住進酒店。

按照這個算法，「華住會」擊敗一眾國際酒店集團，以每間客房對應243位會員位居榜首，這個數字幾乎是行業會員總數第二大的萬豪Marriott Bonvoy（每間客房143位會員）的兩倍。希爾頓在這項指標上也不過174位，僅排第四。凱悦、洲際、温德姆等國際知名酒店集團，分別位列第6、8、10位。

而在會員總數上，華住會也以2.88億會員數，登頂第一。

倘若將會員總數視為酒店「影響力」的體現，那麼「每間客房對應的會員數」則更像一個「綜合指數」——在兼顧酒店集團規模差異的前提下，更清晰地理解其忠誠度計劃的實際發展狀況。

這意味着，華住會不僅在會員規模上領先，更擁有驚人的用户忠誠度。

這一點，在我身邊的徒步圈子里得到了生動的印證。

最近華住開滿318川藏線的事很火，我作為徒步愛好者，身邊好多朋友都常走這條線。一聊才發現，他們好多都是華住會員，而且一聽這消息都連連説好：「有華住就放心多了，比旅館、民宿靠譜100倍！」

這種發自內心的認可，或許正是華住會員高粘性的最佳寫照。

全球酒店業

深陷「會員焦慮」

這幾年，全球酒店業陷入一種奇怪的「會員焦慮」。

各大酒店紛紛宣傳自己的會員總數：萬豪2.48億、希爾頓2.26億、洲際1.45億……數字看起來雖然亮眼，但行業內的人都清楚，比起總量，更有長遠價值的其實是會員的活躍度。

有些會員可能從未打開過APP，也不記得自己註冊過，積分余額長期為零。

在疫情衝擊后，酒店集團們一邊加速開店，一邊收縮積分政策。

會員們發現，積分越攢越沒用——從資產變成了「彩券」。

忠誠會員的增速，根本跑不贏門店的增長速度。

更殘酷的是，流量主權在酒店業正被OTA們一點點蠶食。

Booking、美團、攜程手握用户入口和比價算法、積分應用也越來越廣，正在一步步吸走客人。

於是，會員成了「虛胖」的數字資產。

從這個角度看，華住的每間房243位客人，顯示的正是忠誠會員與規模發展的正向增長。

而它背后，藏着中國酒店品牌對全球酒店業的一次「洗牌」。

從0到2.88億，

華住會怎麼做到的？

十幾年前，中國酒店業的會員體系幾乎是一片荒原。

那時的會員卡還得前臺人工登記，積分只存在系統里，看不見、用不了。

2008年，在客人被繁瑣的查房退房流程困擾的年代，漢庭破先例推行「零秒退房」，讓會員感受到超前的自豪感

2013年，實現酒店業罕有的「積分貨幣化」，能當錢用

2014年，華住會App上線，會員體系從線下卡片變成線上生態

十年過去，這個體系從單純的住宿優惠，成長為一整套 「住+行」生活系統：

你能用app一鍵升級房型、延迟退房、送洗衣服，也能用積分兑換商品、視頻會員、優惠券、演出門票，甚至能和吉祥航空、滴滴出行等會員權益打通

時間一眨眼就到了2025年，華住會會員數突破2.88億，超過萬豪、希爾頓，成為全球第一。

但數字只是結果，更關鍵的是邏輯。

在傳統酒店集團眼里，會員是營銷附屬物，是折扣和積分的產物，而在華住的模型里，會員是流量入口、復購引擎、生態節點。

每一次點擊、每一筆積分、每一次升房，都在強化用户的粘性。

華住會的會員直訂佔比已達 65.1%，意味着每三位住客中，就有兩位直接來自華住會的私域流量——這在全球都是一個罕見的高比例。

對OTA的流量主權反攻

要理解華住會會員體系的崛起，得從一場長期的商業博弈説起。

過去十年，全球酒店業的最大痛點不是蓋房子，而是誰掌握顧客入口。

OTA掌握了「搜索與比價」，品牌失去了直連；會員掌握了「復購與信任」，但若被OTA中斷，品牌就失語。

華住選擇的道路，是從一開始就構建自有流量閉環。

從官網、APP、小程序，到積分商城、聯名信用卡，再到社交媒體和內容化種草，它在系統性地把用户「拽回自己懷里」。

這意味着什麼？

意味着華住不用靠OTA搶曝光，也不必被動讓利——會員本身就是最精準、最低成本的流量入口。

資本市場最懂這點。

在投行眼里，會員不是「用户」，而是「資產」：他們代表現金流確定性、復購率和議價能力。

你有足夠多的「有活躍度」的會員，就能談更好的銀行聯名卡費率、更低的融資成本。

這正是華住超越國際巨頭的底氣所在。

而在消費者層面，華住的忠誠度體系也在重塑行業認知。

別人把積分變成套路，華住把積分變成貨幣；別人靠喊口號洗腦，華住靠體驗留住人。

這正是華住打贏會員戰爭的核心邏輯：讓會員不是營銷手段，而是商業模式本身。

在流量被平臺切割、信任被算法稀釋的時代，華住的會員模式讓「直連關係」重新變得更有價值。