零售巨頭轉身，自有品牌能否再造大潤發？

（文/劉媛媛 編輯/周遠方）

在零售業的「寒冬」中，巨頭們正在尋找新的「棉襖」。

當消費者走進任何一家大潤發，會發現自己被越來越多的「陌生」品牌包圍，它們包裝醒目、價格誘人，名稱卻並非熟悉的國民品牌，而是「超省」「潤發甄選」等。這些，正是大潤發全力押注的未來：自有品牌。

從米麪糧油到紙巾零食，從「接地氣」的平價線到對標國際品質的高端線，大潤發的品牌轉型運動正以前所未有的速度和廣度推進。試圖在中國零售業風雲激盪的十字路口，用自有品牌，殺出一條「血路」。

然而，這條路真能通往「春天」嗎？當前，山姆、盒馬等會員店巨頭正在為稀缺貨源激烈競逐，拼多多、淘寶特價版等平臺以極致低價橫掃「白牌」市場，大潤發又如何能成為消費者的必選項？

時勢下的「自我變革」

消息面上看，2025年10月，大潤發在全國門店同步啟動了「自有品牌節」。這是繼崑山大潤發「爆改」刷新行業紀錄后，大潤發以「自有品牌」為錨點，掀起的新一輪民生消費熱潮。

「自有品牌節」期間，大潤發上架了包括具有性價比的「超省」系列和關注品質生活的「潤發甄選」系列，一次性集結近500款自有商品，主打的是「兼顧成本控制與品質體驗」的雙軌策略。

其中，「超省」系列的產品包括：11.8元/袋的手撕豬肉脯、4.9元/包的一次性保鮮膜罩、9.9元的洗護三件套等，直接對標電商底價；「潤發甄選」系列則把價值做高，推出了內蒙古庫布其限定有機奶、盤錦大米、呼倫貝爾羔羊肉卷等20余款國家地標產品。

這種用自有品牌打反差互補牌的策略，讓大潤發成為洞察消費分層需求的商超代表。不過，該決策佈局也是外力擠壓與內力驅動共同作用下的必然選擇。

首先，傳統商超的商業模式正遭遇前所未有的挑戰。一方面，線上電商（如拼多多、抖音電商）與線下新興業態（如會員店、硬折扣店）的雙重夾擊，使得大潤發此類傳統商超賴以生存的「收租式」渠道盈利模式難以為繼。

據《2025年中國零售行業發展報告》，2024年全國大型實體超市淨關店數量達到687家，較2023年增長23.6%。2024年，近六成連鎖超市銷售額下滑。另據中國連鎖經營協會數據，2023年大型超市業態平均毛利率仍徘徊在18%-20%的低位。

另一方面，消費者心智發生了根本性變化。在經濟增長放緩的背景下，消費趨於理性，「性價比」成為核心訴求。而傳統的「品牌貨」因包含了高昂的營銷渠道費用，價格難有下降空間。這為零售商繞過品牌方，直接為消費者提供「平價優質」的選擇創造了機遇。

其次，對於大潤發自身而言，發力自有品牌更是其突破增長瓶頸的關鍵。此前，大潤發經歷了艱難的數字化改造。儘管改造后線上業務有所增長，但並未能完全抵消線下客流下滑的影響。

財務數據顯示，2023至2025財年，大潤發母公司高鑫零售的收入由約836.6億元下降至715.5億元，降幅明顯；毛利亦有小幅下滑，從205.8億元降為172.4億元。

晶捷品牌諮詢創始人、戰略品牌專家陳晶晶認為，在這種情況下，通過發力自有品牌，大潤發得以繞開層層渠道與促銷返點，在成本端掌握更大的自主權。同時依託既有規模與供應鏈體系，有助於把自有品牌逐步做大成利潤中心。

「大潤發此輪自有品牌戰略，本質上是對財務壓力與市場格局變化的主動應對。」陳晶晶向觀察者網説道。

供應鏈「破壁」與「重構」

數據顯示，截至2025年9月底，大潤發兩大自有品牌共計推出商品SKU數近500個，覆蓋休閒食品、酒飲、五谷、調味、麪點、水產、家庭清潔、百貨等50余個品類。

其中，自2024年6月重啟的「超省」系列，至今已累計推出商品SKU數近300個。截至2025年9月，「潤發甄選」系列已佈局超200個SKU。

而大潤發能夠在自有品牌領域快速鋪開近500款商品，背后是其對供應鏈體系的深度改造與重構。對於零售商而言，自有品牌的核心競爭力不僅在於價格優勢，更取決於能否持續穩定地提供符合品質標準的產品。

對此，大潤發的做法是，依託大賣場全國供應鏈資源，從源頭上進行全鏈路的品質管控和價格力打造，每款商品上市前，都嚴格審覈、多輪打樣，數次盲測、層層評選。

大潤發相關負責人表示，「超省」系列主要是通過直連工廠，去中間商環節，去品牌溢價，聚焦價格競爭力，打造「民生基礎」「市場爆款」「極致性價比」三大維度；

「潤發甄選」系列則重點關注「健康趨勢」「地方風味」「權威認證」三大維度，深入內蒙古、東北等優質產地，將地方特色轉化為具有品牌信譽的商品價值。比如，與庫布其牧場合作，推出有機牛奶；跟高郵咸鴨蛋基地合作，推出具有「古法醃製」工藝的咸鴨蛋。

在陳晶晶看來，這不是大潤發一家的選擇，而是整個零售行業在存量競爭時代謀求生存與發展的必然路徑，中國零售業正從「渠道紅利」邁向「供應鏈紅利」的新階段。

「后疫情時代，消費者更理性，‘高性價比’‘原產地直採’成為共識。競爭焦點也從貨架數量轉向對消費者洞察、供應鏈整合與品牌故事的掌控，這將成為未來五年的行業起點。」陳晶晶進一步強調，零售商若要成功轉型為自有品牌商，必須從「貼牌採購」走向「聯合開發」，掌握上游供應鏈、研發標準與生產資源，才能獲得持續毛利與品牌溢價。

同時，企業要明確品牌定位——是以極致性價比撬動客流，還是以創新體驗提升形象。「唯有建立品牌級質量標準與追溯體系，並以數字化供應鏈和柔性製造實現差異化，才能讓自有品牌成為消費者主動選擇、口碑累積的真正品牌。」

而在這方面，不容迴避的事實是，山姆、盒馬、胖東來也都在搶貨源、做供應鏈，甚至在某些領域佈局更早、理念更超前。山姆憑藉全球採購體系打造稀缺爆款，盒馬以數字化驅動實現精準上新，胖東來則憑藉極致服務與情感鏈接構築護城河。因此，大潤發還需要努力從「擁有供應鏈」升級為「定義供應鏈」。

前路依然挑戰重重

展望未來，大潤發的自有品牌戰略前景廣闊，但也並非一片坦途。

光明前景在於，隨着自有品牌銷售佔比的提升，大潤發的毛利率和淨利潤率有望得到結構性改善。另外，當消費者因為「只有這里才能買到」的獨特商品而選擇大潤發時，它就從一個可被替代的渠道，變成了一個不可替代的品牌，從而建立起深厚的護城河。

此后，大潤發還可以更深入地利用消費數據，開發出更貼合區域甚至單店需求的特色商品，實現「千店千面」的精細化運營。

並非順暢無阻的點在於，其正身處一個強敵環伺的競技場，既有「前后輩」的圍剿，也有線上平臺的搶食。

除了大潤發之外，眾多傳統商超都推出了自有品牌。比如沃爾瑪的「惠宜」、永輝的「田趣」等早已深耕多年，擁有先發優勢和一定的市場認知度。尤其是山姆會員店的「Member‘s Mark」，以其卓越的品質和極高的會員價值認同，樹立了自有品牌的成功典範。

近年來崛起的硬折扣連鎖，如奧樂齊ALDI、盒馬奧萊等，商業模式的核心就是高比例的自有品牌。它們以精簡SKU和低價，對傳統商超構成了衝擊。大潤發發力自有品牌，在某種程度上也是對這種模式的防禦性跟進。

再有，拼多多、淘寶特價版等平臺，通過「白牌工廠」模式，實現了更低價格的商品直達用户。雖然品質感遭到質疑，但其價格優勢對價格敏感型消費者有着巨大的吸引力，不斷分流着傳統零售的底層客羣。

 因此，在這場「混戰」中，大潤發需要比競爭對手更快地推出爆款、迭代產品，並快速得到消費者的認可。

「中國消費者對商超自有品牌的接受度正穩步提升，但仍存在信任斷層。」陳晶晶指出，對大潤發而言，最大的挑戰不是產品力，而是消費者對其「渠道商」的刻板印象。要打破這種角色固化，大潤發需要做認知重塑。

例如，在門店中強化體驗區、打造口碑裂變機制，並通過社交傳播構建信任閉環，才能讓消費者從「信渠道」轉向「信品牌」。

總體來看，傳統商超的自有品牌探索，是一次從渠道平臺向品牌生態升維的艱難躍遷。這條道路勾勒出中國實體零售轉型的方向：唯有掌握商品的定義權與價值創造權，才能穿越周期，構築起屬於自己的壁壘。