中產愛上萬元級電動自行車 買出一個千億美金賽道

過去幾年，電動助力自行車（E-bike），在海外火了。

北美增長最快的 E-bike 品牌 Velotric 的創始人、CEO 張曦對極客公園表示，E-bike 給用户帶來的是「不可逆體驗」，一旦騎上就會愛上，不太會回到傳統自行車。

顧名思義，E-bike 首先是一輛自行車，它多了一個「小馬達」和電池： 當你踩踏板時，這個電動系統就會「心領神會」，給你額外的動力輔助。

從 2020 年資本湧入至今，E-bike 已經迅速成長為一個千億美元級賽道。綜合不同機構數據，預計到 2030 年至 2035 年，E-bike 市場規模將達到 806 億美元至 1656.9 億美元。一輛 E-bike 的定價不算便宜，中高端的通常在 1500 美元以上，但依舊無法阻擋用户購買的熱情。

究竟是誰在購買 E-bike？

以 Velotric 為例，成立至今已經出貨超 20 萬台，連續 4 年增速 100%，且實現盈利。Velotric 創始人、CEO 張曦告訴極客公園，他們的核心用户，是美國中產階層中的中老年羣體，推崇「No Sweat Sports（無汗運動）」

「我們的用户不是騎車通勤，而是周末騎 20～30 英里的那羣人。他們往往住在鄉村、有時間、有錢，但也有身體限制。」他認為，E-bike 並非單純的代步工具，而是一種生活方式的延伸。

「他們年輕時可能騎山地車越野或喜歡其他激烈運動，但現在身體跟不上了。」Velotric 提出的品牌理念——「No Sweat Sports（無汗運動）」正是源於用户調研。

「很多人告訴我們，騎 Ebike 是一種『不出汗的運動』。他們不想進行高強度訓練，只想活動身體、享受自然。就像瑜伽、高爾夫等輕運動。」

他分享了一對加州夫婦的故事：兩人計劃用三年時間，騎 E-bike 遊遍美國所有國家公園。對他們來説，騎行不是競技，而是一種連接自然、找回年輕時自由感的方式——這本質是一種情緒價值。

張曦曾經是共享電單車公司 Lime 的聯合創始人，在全球運營了數百萬輛，估值一度達到 30 億美元，被 Uber 收購。而后，他在 2021 年創立了 Velotric，這家俱有中國基因的全球化公司。

在他看來，真正的全球化不是將中國產品賣到海外，而是用「中國能力」對接「本地需求」，最終成為當地用户認可的生活方式品牌。

前不久，Velotric 完成了千萬美元級的 B 輪融資。此輪融資由順為資本領投，光源資本擔任獨家財務顧問。

Velotric 的案例為我們提供了一個理解全球市場、理解不同地區人民生活方式的一個切面。藉此契機，我們與張曦聊了聊如何理解 E-bike 崛起背后的消費趨勢，以及中國團隊如何打造真正的全球化品牌的思考等等。問題涵蓋了：

E-bike 這類產品究竟滿足了用户怎樣的底層需求？

E-bike 市場爆發和增長的長期驅動力是什麼？

如何成為北美 E-bike 賽道增長最快的品牌？

未來的電動自行車，如何進化？

如何放棄「出海」思維，實現真正的全球化？

如何讓美國市場認可一個「中國製造」品牌？

訪談中的部分精彩觀點：

不應有「AI 硬件」這一説法，未來所有硬件產品都會加入 AI 的元素

創業者不應再糾結「出海」的概念。在中國製造不出符合美國市場的產品，在美國也做不好中國供應鏈。全球化的本質是結合「中國供應鏈和研發能力」與「本土文化、市場需求的本地能力」

Ebike 為用户提供的是情緒價值，動力輔助帶來的「無所不能」的自由感和愉悦感具有不可逆性，50% 用户騎過 Ebike 后不再選擇傳統自行車

線下渠道是建立品牌信任和規模的關鍵：從線上轉線下是艱難但必要的決策，線下渠道能真實檢驗產品力、服務體系和品牌信譽，成功布局后能顯著提升區域效率和影響力

數據顯示，首次購買白牌產品的用户，二次復購時選擇品牌產品的比例超 60%，未來趨勢是「低端淘汰、高端小眾、中端主流」，市場終局會是「紡錘型結構」

以下為對話內容，由極客公園編輯整理：

01 5500 萬想「不出汗騎行」的美國中產

極客公園：您之前創立了共享電單車品牌 Lime，后來為什麼又創立了 Velotric？

張曦：Lime 和 Velotric 是不同的定位，我們在 2016 年創立了這家公司，將估值做到近 30 億美金，之后 Uber 成為公司大股東，我們將管理權移交 Uber，我也隨之離開。

休息一年后，我創辦了 Velotric。Lime 和 Velotric 解決的是兩類截然不同的需求。

Lime 更多解決的是「點到點」的高效出行問題，這與中國的共享單車模式不同。中國共享單車聚焦「最后一公里」，而 Lime 則側重城市範圍內的中短途出行。要知道，歐美的公共交通系統相對薄弱，Uber 等網約車費用又較高，因此在 10 英里以內的行程中，共享自行車或共享電動自行車其實是效率最高、成本最低的出行方式，這正是 Lime 的核心價值。Lime 現在已成為行業龍頭，在全球部署了約 40 萬台。

我們現在做的 Velotric，瞄準的是另一類需求——聚焦美國中產休閒羣體，尤其是中老年中產。

這類人羣經濟條件優渥、時間充裕，大多居住在郊區，環境優美但日常活動相對單一，且身體機能有所下降。因此，兩者的用户羣體有本質區別：Lime 的用户多為城市內通勤或短途代步人羣，而我們的用户中，僅有極少數用於通勤，絕大多數是爲了日常休閒運動。

極客公園：你們為什麼給自己定位為「輕運動」品牌，什麼叫輕運動？

張曦：我們提出了一個定位——「No Sweat Sports」（無汗運動），這個定位看似反常識，但並非我們主觀設定，而是用户調研的結果。

我們發現中老年羣體對電動自行車的購買意願更強，他們提到，騎電動自行車屬於「無汗運動」。

原因很簡單：這類人羣身體機能下降，無法進行高強度運動，因此更傾向於選擇輕量化運動。而且，「無汗運動」在美國近兩年來逐漸流行，像高爾夫、徒步、瑜伽、匹克球等都屬於這一範疇。

極客公園：所以這類產品對應的核心需求其實是社交，而非運動？

張曦：我不這麼認為。核心需求應該是，用户有活動身體的意願，但身體能力有限。

有一組數據可以分享，美國中老年中產階層每年在休閒運動（包括釣魚、打獵、高爾夫等）上花費的時間約為 1000 小時，我們要解決的是這 1000 小時當中用户的騎行需求——比如很多用户會在周末騎 20 英里或 30 英里的電動自行車，他們並非每天騎行，而是將騎行作為周末休閒的一部分。

這類人羣中，很多人因身體機能受限或年齡增長，無法再進行高強度運動——他們年輕時可能熱愛運動，比如騎山地車、參加自行車比賽，但隨着年齡增長，可能因手術、身體機能變化或腿部力量不足，無法繼續從事高強度騎行。

所以，他們會轉向更輕松、但同樣能活動身體且自己熟悉的運動方式。這也是我們選擇電動自行車賽道、瞄準這類人羣的核心原因。

我們的目標用户並非專業自行車愛好者。比如，我們有一對來自加州聖地亞哥地區的夫婦用户，他們的目標是未來三年騎着我們的電動自行車走遍美國所有國家公園。對他們而言，騎行的核心是享受自然、享受騎行本身，而普通自行車已無法滿足他們的需求。

極客公園：這類用户羣體的規模大概是？

張曦：美國 40 - 80 歲的中產階層大概有 5500 萬人，這是我們的目標用户羣體。當然，目前我們在這一羣體中的滲透率還較低，僅 1% 左右，但我們相信未來會逐步提升。

極客公園：北美用户的需求和其他地區（比如中國、歐洲）的用户需求有什麼不一樣？

張曦：中國和歐洲的城市化密度更高，所以很多用户騎 E-bike 是爲了通勤代步——中國的電動兩輪車（小電驢）就是典型的代步場景。

但美國不一樣，大部分人住在郊區，尤其是中高收入人羣。我們常用來形容美國的兩句話很貼切：一句是「好山好水好寂寞」，另一句是「有錢、有閒」。

美國中產階層每年至少有 1000 小時用於休閒運動。美國用户在文體運動上的消費理念，可能比中國領先 10 到 20 年，美國有句話叫「No Sport, No Life（無運動，不生活）」，大部分用户都有自己的業余運動愛好，比如釣魚、打獵、徒步、露營等——這些在中國被認為是「小眾運動」的項目，在美國其實非常大眾化。

比如最近兩個月，進入打獵季，這兩年有很多美國獵人開始騎 E-bike 去打獵。從這個角度看，北美用户買 E-bike，更多是爲了休閒運動或户外運動。

極客公園：那你們會不會針對這類需求，專門優化產品的某種性能？

張曦：會的，比如我們有專門針對硬核户外羣體設計的 Ebike，強化了負載能力和崎嶇路面通過性，以及特別定製「隱身模式」減少驚擾動物，能夠滿足打獵人羣需求。

目前我們有 8 條產品線，堅持「大單品」思路。長期來看，會在這 8 條產品線的基礎上持續迭代——因為每條產品線都有足夠的市場空間，不會盲目拓展新線。

極客公園：面向輕運動用户宣傳時，你們會重點突出哪些賣點？

張曦：提到電動自行車，人們很容易聯想到參數，比如動力、續航等，但對非專業用户而言，他們大多不瞭解產品配件的等級，核心需求只是「一臺舒服、好騎的車」，所以舒適性是我們首要突出的賣點。

其次是「騎行體驗」——我們通過各類傳感器技術，讓騎行更順暢、車輛更易操控，這是我們重點強調的第二點。

另外，安全性也至關重要。我們是目前美國唯一一家全線產品通過 UL 官方實驗室電池和整車安全認證的電動自行車品牌。很多用户購買電動自行車時，可能並未意識到潛在風險，比如電池充電問題、剎車失靈隱患等。這也是我們宣傳時的核心亮點之一。

02 E-bike 提供的其實是「情緒價值」，淘汰賽已經開啟

極客公園：E-bike 賽道越來越激烈，越來越多中國企業進入市場。尤其是最近幾年，這個賽道爆發的原因是什麼？

張曦：歐美 E-bike 市場的需求一直存在，歐洲市場起步更早。

美國市場是從 2019 年開始快速增長，一方面是和疫情有一定關聯——那個時候，歐美 E-bike 市場的增長率遠高於其他時期。所以更多參與者湧入市場，這是正常現象。

但我們的策略不同，我們花了很多時間思考：這是短期機會還是長期趨勢？

我們瞄準美國市場的核心原因在於，美國電動自行車的普及率仍較低，未來有望像中國或歐洲市場一樣，實現更高的普及率。

從這個角度來看，美國市場潛力更大。但更重要的是，企業是否有長期深耕的耐心——市場不可能一直保持高速增長。回顧中國過去 15 年的市場增長，年均增速通常在 15% - 20% 之間，長期保持 30%、40% 甚至 50% 的大盤增長難度極大。

現在，歐洲電動自行車市場已出現滯漲，美國市場近兩年的增速也迴歸正常水平，這是我們早有預判的情況。市場從高速增長轉向平穩增長的過程中，很多競爭力不足的會被淘汰。

極客公園：除了疫情因素，E-bike 市場的主要增長動力來自哪里？

張曦：我認為核心是 Ebike 帶來的「不可逆體驗」——只要騎過 Ebike，除了專業運動愛好者，大部分人都會依賴這種體驗。

比如我們有些用户買了 Lightweight（輕量化）的 Ebike，50% 的時間其實不用動力，只在上坡或走崎嶇路線時開啟。

這種體驗的不可逆性，本質上是因為有動力輔助后，用户會產生「無所不能」的感受。我們收到很多用户評論説：「騎上 Ebike，感覺自己回到了 16 歲，像第一次騎長途自行車那樣自由、開心。」所以，E-bike 給用户提供的更多是情緒價值，而非單純的功能價值。

它是連接「不喜歡的現實」和「喜歡的生活」的載體——用户只需花錢買一款產品，就能讓生活方式更貼近自己的期望，這樣自然會有更多人願意購買。而且美國是典型的社區文化，當一個社區里有人買了 E-bike 並覺得體驗很好，周圍人看到街上越來越多的人騎 E-bike，就會被同化、被感染，進而產生購買意願。

極客公園：整體而言，E-bike 的進化、迭代方向有什麼特徵嗎？

張曦：我認為核心是「讓用户更省心」。用户可能沒明確察覺這一點，但我們之所以計劃加入更多機器智能功能、傳感器以及自動化技術，就是爲了實現這個目標。

未來，用户只需要做好一件事——打開車、騎上車開始行駛，剩下的所有事都交給車輛自行解決。

從長遠來看，不應該單獨強調「AI 硬件」，因為未來所有硬件產品大概率都會融入 AI 元素。

極客公園：體現在產品上，就是車上的傳感器越來越多了？

張曦：不僅傳感器數量增多，算法也能更精準地識別用户的騎行意圖。

極客公園：過去 5 年，你覺得 E-bike 市場最大的變化是什麼？

張曦：最大的變化是越來越卷，競爭門檻越來越高。

2020 年之后涌進來很多團隊，但疫情結束之后，市場增速就放緩了，很多人退出。另外，關税政策收緊、美國市場合規要求提高，也讓行業准入門檻不斷提升——這其實符合我們的預期。

任何市場在早期都會呈現「百花齊放」的態勢，但隨着用户需求升級、市場準入標準提高和渠道格局變化，市場會逐漸走向集中。

比如，我們去年的用户調研發現，很多用户首次購買電動自行車時，會選擇中國的白牌產品，價格僅幾百美金，但使用后發現體驗不佳；因此在購買第二臺時，會更傾向於選擇可靠性更高、體驗更好的品牌產品。

因此，我們判斷，成熟的市場最終會呈現「紡錘型」結構——高端和低端產品佔比少，中腰部優質產品成為市場主流。

極客公園：那麼，過去五年里，哪個節點對你們而言比較關鍵？

張曦：核心關鍵節點有兩個。第一個是渠道的變化，我們剛成立時，和大多數中國出海企業一樣，主要通過 DTC（直接面向消費者）模式在線上銷售。

但是從 2023 年起，我們開始佈局美國線下渠道，到現在，大約 80% 的收入來自線下。

線上和線下的邏輯完全不同：線上用户看到產品圖片、參數，可能就會下單，甚至有些中國賣家會通過虛標參數、虛假宣傳來促成交易；但線下是「真金白銀」的考驗，必須先獲得經銷商認可，產品才能進入門店銷售。

當初確實面臨不少阻力——線上轉線下意味着生意模式的轉變。但這對於建立用户信任很重要。目前在美國東部，無論是渠道滲透率還是銷售量，我們都位居第一。

第二個關鍵節點是第二代產品的迭代。推出第一代產品后，我們收集到了更多用户和渠道的反饋，堅定了打造產品差異化的方向。坦白説，第一代產品的差異化並不明顯。

真正的產品差異化，要源於對用户更深度的洞察。為此，我們建立了用户洞察體系，包括用户調研機制。

舉個例子：「輕量化」是很多用户的需求，但「輕」的目的是什麼？不同場景下的「輕」，需求程度完全不同——專業自行車愛好者可能爲了減重 100 克願意花幾千元，但普通用户「要輕」，可能只是爲了把車推進家里、裝上貨車，或是抬上幾級臺階。

只有搞清楚「輕」的目的，才能確定「多輕纔夠用」。因此，我們在每條產品線的研發上，都會花大量時間研究用户場景和核心價值點，這樣才能做出更具差異化的產品。

這也是過去幾年我們產品售價和毛利率得以提升的關鍵。

03 硬件類產品做好「全球化」的本質

極客公園：你們是過去三年北美市場增長最快的 Ebike 品牌，怎麼做到的？

張曦：回顧下來，核心原因有三個。首先是剛纔提到的產品差異化——不僅要做出差異化，還要在差異化的基礎上控制好成本，這樣才能擁有足夠的競爭優勢和利潤空間。

要實現這一點，關鍵在於兩個能力：一是建立用户反饋和渠道反饋的閉環，通過這些反饋持續迭代產品；二是我們對中國供應鏈的掌控能力。在創辦 Velotric 之前，我們核心團隊成員過去幾年累計生產過幾百萬台交通工具，在供應鏈管理和控制上有豐富經驗。

第二個原因是渠道拓展能力。我們堅持自建銷售團隊，沒有爲了追求速度去選擇代理商模式。目前我們的銷售團隊已有近 30 人，且全部是美國本地人——因為本地人跟經銷商溝通時，在文化和語境上會更順暢。就像在中國，問「一個葫蘆有幾個瓢」大家都懂，但在美國，要是不懂當地俚語，可能連基本溝通都有障礙。

第三個原因是品牌建設。我們堅持以用户為中心，打造有差異化優勢的品牌勢能。從產品到營銷，從渠道到服務，在每個用户觸點上完善用户體驗。在品牌傳播上，我們非常重視品效合一的內容與全漏斗投放的聯動，重塑線上線下全渠道的傳播矩陣。線上端，我們的品牌投放效率應該是全行業最高的；線下端，通過空中地面的整合營銷打法，在建立品牌知名度和心智的同時，還聯合經銷商合作舉辦了約 800 場區域活動，通過這些活動讓品牌更本土化。

極客公園：過去中國品牌出海，在文化輸出和品牌建設上往往是短板。你們覺得，要讓美國市場認可一箇中國出海品牌，關鍵是什麼？

張曦：我覺得核心邏輯很簡單：要比美國本土品牌更懂美國用户。

首先，產品要比美國品牌更貼合美國用户的需求；其次，品牌傳播素材的表達方式要更「美國化」。只有這樣，才能打造出真正的本土化品牌。

大家都知道產品是「中國製造（Made in China）」，但用户和經銷商更關心的是：這款產品是不是為美國人設計的？品牌講述的是不是符合美國文化的故事？

我一直覺得這一代中國企業家不該再糾結「出海」的概念了——其實我挺不喜歡「出海」這個詞，它背后的邏輯是「在中國做美國或全球的生意」，這種認知是不對的。

這一代企業家應該思考的應該是「全球化佈局」。

極客公園：「出海」和「全球化」背后的考量，有什麼不同？

張曦：比如我們現在的供應鏈團隊在中國華東，品牌團隊分佈在中國和美國，銷售團隊全在美國，客服呼叫中心設在菲律賓，還在美國設有三個服務倉。這種佈局就是全球化的體現，這一點很重要。

就像我常説的，在中國製造不出符合美國市場的產品，在美國也無法做好中國供應鏈的管理。

一方面，不能僅憑中國的供應鏈能力就認為自己足夠強大，若產品不符合當地市場標準，頂多只能算「賣貨的」，成不了主流品牌；另一方面，如今所有全球硬件企業，若沒有在中國管理供應鏈和研發團隊的能力，也無法把產品做到極致。

要思考的核心是「把資源佈局在什麼地方最合適」。而且對團隊一定要有信任。比如我們的美國團隊完全是本土化配置，必須給予他們足夠的信任。

我們看到很多中國企業還是從國內派人去海外，這是不對的。中國團隊應當發揮自身優勢，比如產品研發能力，與海外團隊協同配合；但市場需求的挖掘、本地基礎建設等工作，應該由當地團隊主導完成。

不是「管理」海外團隊，而是「支持」他們。

極客公園：表面上看，這是從「出海」到「全球化」的詞匯轉變，但背后其實需要跨越很多障礙，這些障礙具體是什麼？

張曦：核心是能否真正實現「本地化」。

要讓當地用户認可你，關鍵不在於你是「中國背景」還是「美國背景」，而在於你的產品是否符合「美國風格」、是否具備「美國特色體驗」。

只要把產品品質、服務做好，實現服務本地化，讓當地用户覺得你的產品比美國本土品牌更好、服務更優，自然就能打開市場。

極客公園：不該再提「出海」這個概念的想法是怎麼產生的？

張曦：這個想法其實是從 Lime 就開始的，Lime 堅持基於中國供應鏈來自建研發和供應鏈團隊，又在全球的各個市場基於本地化建立本地運營團隊。

作為對比，電動共享單車 Bird 是更具美國本土屬性的品牌，但它沒有強大的產品團隊，認為產品只需從中國工廠採購即可，導致其產品可靠性遠不如我們（Lime）。

而我們（Lime）擁有強大的中國研發和供應鏈團隊，能保證產品壽命是競爭對手的 3-5 倍，且還在不斷提升。

但反過來，如果只有中國供應鏈能力，也無法在美國市場成功。比如摩拜、ofo，它們融了大量資金，卻沒能在美國市場立足，核心原因就是產品形態不符合當地需求，運營模式也照搬中國經驗，這是行不通的。

所以我們當時就意識到，做硬件類產品，最終必須結合「中國能力」和「本地能力」，這就是全球化的本質。

其實歐美企業根本沒有「出海」這個詞，它們只有「本地化企業」和「全球化企業」的區分。