京東開啟咖啡萬店計劃，劉強東意不在於當「主理人」？

出品/聯商專欄

撰文/張鐵

「卷王」劉強東，又盯上了一個新賽道。9月底，京東在2025年全球科技探索者大會上高調宣佈推出「七鮮咖啡」，開啟合夥人招募，並立下三年開出一萬家店的目標。

這並非小打小鬧的試水，京東宣佈將投入百億資金，以「店中店」的輕資產模式快速擴張。

在咖啡價格戰已白熱化的今天，京東此番入局背后暗藏着什麼考量？

一、京東為何盯上咖啡賽道？

京東選擇在這個時間點進軍競爭已趨白熱化的咖啡市場，絕非一時興起的決策。在表象背后，是京東對自身業務瓶頸的深刻反思與對未來增長路徑的重新規劃。

咖啡作為一個典型的高頻消費場景，正成為京東深入本地即時零售領域最鋒利的一枚楔子。從組織架構的調整便能窺見其戰略意圖，七鮮咖啡與七鮮小廚同樣歸屬於新成立的本地生活事業羣，而非傳統的零售體系，這一安排清晰地揭示了咖啡業務在京東未來版圖中的特殊定位。

搶佔高頻流量入口，構築線下消費閉環，是京東咖啡戰略最核心的訴求。咖啡作為一種具有成癮性特徵的飲品，其消費頻次和用户黏性遠高於普通零售商品，能夠為京東的本地生活服務生態帶來持續而穩定的流量。

在線上流量成本居高不下的當下，通過咖啡這種日常消費品類切入線下場景，無疑是一條高效且可持續的獲客路徑。京東做咖啡的商業邏輯與其此前進軍外賣市場一脈相承——通過高頻業務帶動低頻業務，實現生態內的流量循環與價值轉化。

而輕資產運營模式，成為京東這次跨界出擊的差異化打法。七鮮咖啡推出的合夥人制度在設計上極為「輕盈」：合夥人提供約10平米場地、1萬元裝修費和10萬元保證金；京東負責供應鏈、運營和品牌支持。

這種模式巧妙地將門店落地的硬件成本與部分經營風險轉移至合作方，京東自身則能更專注於其擅長的供應鏈管理和系統化運營等核心能力輸出，實現資源的優化配置。

艾媒諮詢數據顯示，2023年，我國咖啡行業市場規模已達6235億元，預計2025年將突破萬億元大關，2029年更將攀升至1.39萬億元。中國咖啡市場尚未見頂的增長潛力，為京東的入局提供了足夠的戰略縱深。儘管市場競爭已十分激烈，但人均消費量仍遠低於成熟市場水平，預示着行業未來依然具備可觀的成長空間。

消費人羣的持續擴大與消費場景的不斷延伸，共同推動着市場邊界向外擴展。更值得注意的是，咖啡消費正從一線城市向新線城市、從都市白領向Z世代羣體快速滲透，這種消費民主化趨勢為市場帶來了新的增長動能。

二、行業現狀：紅海市場上的生存博弈

京東選擇進入的，是一個早已殺成血海的殘酷戰場。曾經的藍海景象早已不復存在，取而代之的是日趨白熱化的多維度競爭。在這個看似飽和的市場中，任何新入局者都面臨着前所未有的挑戰與壓力。

無休止的價格血戰已成為行業常態。業內的瑞幸、庫迪等品牌將咖啡價格降至9.9元，而古茗、茶百道等新茶飲品牌則將價格進一步壓低至4元區間帶，沒有最低，只有更低。

就連一向定位高端的星巴克，也不得不首次在中國市場啟動大規模降價，調整旗下多款產品的定價策略。這種全行業的價格下調，既反映了市場競爭的激烈程度，也預示着行業整體盈利水平面臨的巨大壓力。

相對固化的市場格局，為新入局者設置了天然的屏障。經過多輪洗牌，中國現制咖啡市場已形成較為清晰的競爭格局：瑞幸和庫迪憑藉數字化運營和規模效應持續領跑；星巴克堅守「第三空間」理念的同時加速下沉步伐；蜜雪冰城的幸運咖依靠激進的低價策略搶佔市場份額；同時，奈雪等茶飲品牌以跨界低價產品加劇競爭。

這種多層次、全方位的競爭態勢，使得任何新品牌都必須找到獨特的生存之道，否則極易在巨頭的夾擊下黯然離場。

看似飽和的市場中，結構性的機會窗口依然存在。一線城市核心區域的咖啡消費確實已趨於飽和，但新一線城市和二三線城市仍保持着可觀增速。據洞見研報數據，截至2025年8月全國現制咖飲門店達28.8萬家，其中新一線城市門店增速最快，成都、杭州單城門店數均突破1.2萬家，較2024年增長18%。

咖啡行業的競爭早已超越產品本身，升級為綜合實力的全面比拼。從供應鏈管理到數字化運營，從品牌建設到用户體驗，每一個環節都成為決定品牌生死的關鍵要素。在這種全方位競爭的格局下，單一優勢已難以支撐品牌的長期發展，必須建立起系統性的競爭壁壘。

而對於京東這樣的新入局者而言，如何快速構建這種多維度的競爭力，將是其在咖啡市場立足的基礎。

三、京東的勝算與挑戰何在？

京東能否在如此激烈的競爭環境中殺出重圍，實現其宏大的萬店目標，取決於其在效率、體驗與成本之間找到平衡點的能力。這場看似冒險的跨界嘗試，既藴含着巨大的機遇，也面臨着不容忽視的挑戰。

供應鏈的整合優勢，構成了京東參與這場競賽的核心底氣。劉強東曾多次強調：「京東做所有業務都圍着供應鏈轉」。

在咖啡這個具體戰場上，京東可以通過全球直採優化咖啡豆採購成本，利用自建物流體系降低倉儲配送費用，藉助數字化管理系統提升運營效率，從而支撐其極具攻擊性的低價策略。這種全鏈條的成本控制能力，是單純咖啡品牌難以複製的競爭優勢。

但合夥人模式的長期可持續性，仍需經過市場的嚴格檢驗。七鮮咖啡為合夥人設計的收益分配機制看似合理，但實際運營中能否為合夥人創造穩定可觀的回報，尚存疑問。

有分析指出，七鮮咖啡在京東體系內更多承擔流量入口的功能，而非獨立的利潤中心，這種戰略定位決定了其盈利模式可能區別於傳統咖啡品牌。在補貼退坡后，單靠5%的銷售分成是否足以維持合夥人的經營積極性，將是決定該模式能否持續跑通的關鍵。

異常激烈的市場競爭環境，是京東無法迴避的客觀現實。以七鮮咖啡首店所在的北京長保大廈為例，周邊一公里範圍內就密集分佈着2家星巴克、6家瑞幸、2家庫迪，還有1家中石化易捷咖啡。

生態協同效應的發揮程度，將決定京東咖啡的長期價值。根據京東內部透露的信息，相當比例的咖啡消費者會同時購買超市商品，超市會員轉化為咖啡會員的比例也頗為可觀。這種跨業務的引流能力是純咖啡品牌難以具備的生態優勢。

如果京東能夠成功打通咖啡與本地生活服務的價值鏈，形成良性的業務協同，那麼七鮮咖啡的戰略意義將遠超其本身的盈利能力，成為京東本地生活生態的重要支點。

從更宏觀的視角看，京東咖啡的嘗試代表着平臺型企業業務邊界拓展的新方向。通過輸出成熟的供應鏈能力與管理系統，賦能線下零售網點，實現線上線下的深度融合，這種模式可能重塑傳統零售業的競爭邏輯。無論最終成敗如何，京東的這場實驗都將為行業提供寶貴的參考樣本。

寫在最后

京東咖啡的未來，遠不止於一杯杯醇香的飲品。三年萬店的目標背后，是劉強東對線下流量入口的深度渴求，也是京東生態能力的一次大規模社會化輸出。

在這場關乎流量、生態與零售效率的終極實驗中，劉強東的萬店咖啡夢能否照進現實，最終將取決於京東能否在效率、成本和體驗之間找到那個精妙的平衡點。

咖啡只是表象，零售的本質從未改變。當電商巨頭端出4元一杯的咖啡，它真正要顛覆的，或許不只是咖啡市場本身，而是傳統零售業的底層邏輯。