星巴克中國：從「手捧身份」到「退股求生」

出品/聯商專欄

撰文/古德民君

曾幾何時，一杯30元的星巴克拿鐵，是都市白領手捧的「身份勳章」。在木質裝潢的「第三空間」里，啜飲的不僅是咖啡，更是一種精緻生活符號。如今，這顆咖啡界的「外資明星」卻在中國市場悄然轉身，計劃出售70%業務股權，與此同時，北美總部接連裁員、關閉門店。一東一西的動作，共同勾勒出這個咖啡巨頭在全球競爭中的轉型陣痛。

一、光環褪色，困境凸顯

星巴克在中國的困境，首先暴露在「投入與產出」的長期失衡上。截至2025年上半年，星巴克中國門店數已達7828家，今年二季度新增70家並新進入17個縣級市場，覆蓋近1000個縣級城市，門店總量接近美國本土的一半，但營收表現仍顯乏力。2025財年第三季度中國區營收7.9億美元，雖實現連續三個季度同比增長8%，卻仍不足北美市場的十分之一。

更關鍵的是，其核心增長指標經歷了漫長調整。同店銷售額在2025年Q3終於實現6個季度以來的首次正增長，但此前連續四個季度的下滑已導致客羣基礎松動，新開門店在一二線城市的高密度佈局，但仍未擺脫「自我分流」的尷尬，只是下沉市場新開門店的同店銷售額高於均值，為業績回暖提供了微弱支撐。

這種失衡的根源，在於「高端直營+第三空間」模式的邊際效應遞減。直營模式下的宂長決策鏈條，讓其外賣系統比瑞幸晚上線3年，會員體系迭代滯后；而「第三空間」帶來的高租金與人力成本，進一步推高了運營負擔，在低價競爭中缺乏彈性。

真正動搖根基的，是本土品牌的「價格絞殺」。以瑞幸、庫迪為代表的玩家用「9.9元美式」重構認知。當現制咖啡價格與奶茶持平，星巴克30元定價中的「品牌溢價」迅速瓦解。更致命的是，本土品牌「聯營加盟+快取店」的輕量化模式，將單店運營成本壓縮至星巴克的1/3，形成降維打擊。

二、新的抉擇，尋求轉機

面對全球市場的雙重壓力，星巴克的取捨邏輯十分清晰。北美市場以不足50%的門店貢獻超70%的營收和全部利潤，是無可替代的「現金奶牛」，而中國市場雖實現營收微增，但投入大、回報周期長，已淪為資本配置中的「低效資產」。

2025年的兩輪調整正是這一邏輯的落地，2月裁員1100人、9月再裁900人並啟動10億美元重組計劃，且兩輪裁員均不涉及中國區。這並非中國市場表現優異，而是星巴克對這里有更特殊的規劃。出售70%股權並非「撤離」，而是「變現換彈藥」的戰略選擇。目前星巴克正評估超20個潛在收購方，最終候選方包括博裕資本、凱雷集團、EQT、紅杉中國及春華資本，計劃由多家機構分持股權，交易估值達100億美元，預計10月底前敲定。交易完成后，星巴克將保留30%股權分享未來紅利，同時回籠資金穩固北美基本盤。

這一路徑並不陌生。2017年麥當勞中國被中信收購后，新團隊通過本土化菜單與下沉佈局實現門店數翻倍，成為「本土操盤手+外資品牌」的範本。如今星巴克的選擇，正是希望複製這一模式，讓更懂中國市場的玩家來打「近身戰」。

三、消費變天，前路漫漫

星巴克的困境，本質是中國咖啡市場消費邏輯的徹底變遷。咖啡從「小眾輕奢品」淪為「日常快消品」，這一轉變由本土品牌一手推動。

瑞幸聯合創始人郭謹一曾拆解星巴克的成本結構，一杯30元咖啡中，房租佔10元、人工佔5元、原材料僅5元，其余10元為品牌溢價與運營成本。為打破這一壁壘，瑞幸以「快取+外賣」模式壓縮房租至3元以內，單杯成本控制在10元左右，實現15元定價仍能盈利。數據印證了這一策略的成功，截至2025年上半年，瑞幸門店總數突破2.62萬家，2024年淨增6092家，2025年上半年海外門店達89家，同比增長140%；反觀星巴克，2025上半年總營收約110億元人民幣，僅為瑞幸同期營收的零頭。

消費端的變化更具説服力。2024年數據顯示，現制咖啡在家庭月收入9999元及以下人羣中的滲透率已達66%，與高收入羣體的差距顯著縮小；場景也從「第三空間」延伸至便利店、辦公室等「無限場景」，日均消費頻次大幅提升。2025年中國現制咖啡市場規模預計突破1200億元，同比增長25%，但增長動力已完全來自平價市場的下沉與滲透。

四、行業洗牌，規則已變

消費邏輯的轉變，直接催生了行業「規模為王」的生存法則。在極致低價競爭中，頭部品牌靠海量門店攤薄成本，形成「開店—降本—盈利」的正向循環。

2024—2025年的擴張數據極具衝擊力。瑞幸2024年淨增6092家門店，日均新開16.7家，2025年Q2再淨增2109家，總數突破2.6萬家，僅廣東省門店就超4000家；庫迪門店數在2025年9月剛突破1萬家，計劃年內衝擊更高規模；幸運咖依託蜜雪冰城供應鏈，門店數突破6000家，70%位於三線及以下城市。

龐大的規模賦予頭部品牌供應鏈優勢。瑞幸單杯咖啡豆採購價較中小品牌低15%-20%，包裝材料成本低10%，這正是其9.9元定價仍能盈利的核心。庫迪也通過規模化實現了穩定營收增長，印證了「規模降本」的有效性。與頭部擴張形成鮮明反差的是中小品牌的「退場潮」。2025年中國現制咖啡門店總數超15萬家，但近一年閉店數達5.25萬家，日均閉店144家，閉店率超50%。行業集中度持續上升，按門店數計算，瑞幸、庫迪、星巴克穩居前三，TOP5品牌市佔率達21%，「強者恆強」格局固化。

五、重新出發，找準路徑

筆者認為，出售部分股權只是星巴克轉型的起點，要在中國市場重獲競爭力，它還需突破三個核心方向。

必須加速本地化與數字化補課。星巴克已通過下沉市場嚐到甜頭，下一步需藉助本土資本資源，複製麥當勞中國的縣域擴張經驗；數字化上需借鑑瑞幸的用戶數據體系，打通線上線下會員數據，將新品上新周期從「季度級」壓縮至「月度級」，目前其客製化訂單佔比已從15%升至28%，顯示出優化空間。

必須重構供應鏈與成本結構。星巴克崑山咖啡產業園已實現咖啡豆烘焙、包裝全流程本地化，物流時效提升30%；下一步需直連雲南咖啡豆產地、與本土包裝企業合作，目標將單杯成本降低3—5元。幸運咖的案例已證明，依託成熟供應鏈，5.9元美式仍能給加盟商留50%毛利，供應鏈是低價競爭的核心壁壘。

必須用產品創新激活場景價值。2025年6月，星巴克對星冰樂、茶拿鐵等非咖飲品實施系統性降價，平均降幅5元，最低單杯降至23元，帶動午間客流增長；同時推出「真味無糖」系列、迪士尼《瘋狂動物城》聯名冰搖茶，非咖產品營收同比翻番。這一系列動作表明，星巴克正通過「降價+創新」重構消費場景，擺脫對「第三空間」的依賴。

如今，星巴克中國的股權出售已進入最后競標階段，博裕資本、春華資本等機構將在10月底敲定結果；北美總部的裁員與關店計劃也在同步推進。兩個市場的動作看似獨立，實則指向同一目標，即在咖啡「日常化」的浪潮中重新定位。

寫在最后

這場轉身不是外資的潰敗，而是成熟企業面對市場變遷的理性選擇。當咖啡從「手捧的身份」變為「隨手的飲品」，競爭核心已從品牌光環轉向運營效率與本地洞察。中國現制咖啡市場已告別野蠻生長，進入精耕細作的下半場，星巴克能否找回昔日榮光，關鍵就看它能否真正放下過去，擁抱這場「平價革命」。