月餅風波背后的鐵腕改革：德弘資本能否重塑大潤發？

「月餅節」將至，昔日的零售巨頭大潤發卻因月餅配料問題引發關注。

近日，據澎湃新聞報道，8月底，消費者李先生在大潤發沈陽和平店購買的「鑫思琪五仁小月餅」配料表中，赫然標註着食品添加劑「脱氫乙酸鈉」。

根據2024年2月發佈、2025年2月8日實施的《食品安全國家標準 食品添加劑使用標準》（GB 2760-2024），脱氫乙酸鈉已被禁止在月餅、糕點等焙烤食品中使用。此項禁令有長達一年的緩衝期，意在給足企業調整配方的時間。

李先生將情況反饋給大潤發后，超市迟迟未作回覆。

直到9月16日市場監管部門介入，大潤發工作人員纔回應稱，問題系員工操作失誤所致：今年上架新品時直接複製了去年的產品檔案信息，未及時刪除已禁用的添加劑名稱，並強調廠家檢測報告顯示產品中並未添加脱氫乙酸鈉。

對於這一解釋，李先生仍存疑慮。他當即提出希望對留存的月餅進行檢測，但大潤發方面后續未再跟進處理。

脱氫乙酸鈉作為一種廣譜性食品防腐劑，對黴菌和酵母菌有較強抑制作用。但脱氫乙酸及其鈉鹽會抑制人體內多種氧化酶活性，長期過量攝入可能危害健康。

《食品標識監督管理辦法》第十六條規定，預包裝食品標籤應當標註反映食品真實屬性的名稱，不得欺騙、誤導消費者。有分析指出，若大潤發月餅確實未添加違禁成分，此事可能被認定為標籤瑕疵，監管部門仍可依據《食品安全法》進行處罰。

大潤發仍在使用一年前的產品標籤，無疑暴露出其在供應商管理和內部質量控制上的系統性問題。

今年2月德弘資本入主后，大潤發管理層經歷「大換血」。

德弘資本接手后，創始人黃明端辭任董事會主席，由德弘資本聯合創始人兼CEO華裕能接任，阿里巴巴委派的非執行董事也相繼離任，由德弘資本提名的人選接替。

9月，大潤發雜貨商品部總經理呂國銘退休，由資深採購主管李春德接任。

同月，營運長管明武被警方帶走調查。作為直接掌管505家門店供應鏈與區域運營的資深高管，其涉案引發行業關注。大潤發迴應稱，管明武案件正在調查中，公司始終堅持合法合規經營，對違法違規行為零容忍。

《投資界》報道稱，業內推測管明武被調查或與供應鏈利益輸送相關。長期以來，以大潤發為代表的傳統商超，其盈利嚴重依賴於向供應商收取名目繁多的「貨架費」，包括條碼費、上架費、堆頭費、節慶費等可能多達十余項。這種模式在渠道為王的時代曾帶來豐厚利潤，但也導致了內部尋租空間，並推高了最終的商品售價，削弱了終端競爭力。

有觀點認為，此事標誌着德弘資本開啟「鐵腕反腐」，旨在清理歷史遺留問題。這並非簡單的個案處理，而是德弘資本對大潤發舊有盈利模式的一次「外科手術式」切割。

面對高鑫零售2024財年鉅虧16.68億的困境，德弘資本也在經營層面採取了「節流」措施。

今年5月，大潤發將五大運營區精簡為四大區，對門店佈局進行重組。同時關閉了8家長期虧損的大賣場和1家大潤發Super，將1家大賣場改造為M會員店，並新開1家大賣場、4家大潤發Super和4家M會員店。

業態調整顯示大潤發正收縮傳統大賣場規模，重點發展中型超市大潤發Super和M會員店。前者聚焦社區生活場景，后者對標山姆會員店，主攻中高端客羣，重點佈局長三角。

然而，大潤發面臨的賽道已是強敵環伺。在山姆和Costco已憑藉全球供應鏈和選品能力佔據用户心智，M會員店能否后來居上，核心在於其商品差異化和會員價值感知。目前看來，其挑戰巨大。同樣，聚焦社區的大潤發Super，則需在永輝、盒馬、奧樂齊等眾多社區生鮮超市的包圍中，找到獨特的生存法則。

截至3月31日，高鑫零售旗下擁有465家大賣場、33家大潤發Super和7家會員店。這一結構變化顯示，德弘資本正試圖「大象轉身」，但新業態的營收和利潤貢獻目前仍佔比較小，傳統大賣場的轉型升級纔是真正的難題所在。

CEO沈輝提出「迴歸零售本質」，通過發展自有品牌和源頭直供提升商品競爭力。目前推出的「超省系列」「RT-mart潤發甄選」等自有品牌，定位「極致性價比」，對標品類領導品牌，通過減少流通環節降低成本。

不過，有業內人士表示，早期自有品牌的核心競爭力就是絕對低價，通常是品牌商品的「廉價替代品」，但如今，成功的自有品牌已轉向價值競爭，包括供應鏈效率、數據應用力、產品創新力和品牌號召力於一體的綜合實力。如果僅通過對標領導品牌和低價標籤，大潤發的自有品牌想脫穎而出並不容易。

7月18日，大潤發公佈了2024/2025年報。截至3月31日，高鑫零售實現營收715.52億，同比下降1.4%；歸母淨利潤為4.05億，同比暴漲125.23%，實現扭虧為盈。

值得注意的是，德弘資本2月28日才完成股權交割，其改革措施對本期業績影響有限。扭虧主要得益於銷售和營銷開支的大幅縮減——該項支出減少29.46億元，其中關閉虧損門店節約9.81億元，優化人力成本節省11.48億元。

當前德弘資本的策略仍以成本控制為主，在營收尚未恢復增長的背景下，如何真正激活內生增長動力，成為擺在這位新主人面前的最大考驗。財報中的盈利，更多是「節流」的勝利，而非「開源」的成功。關閉虧損門店、優化人員固然立竿見影，但企業的健康度最終取決於能否吸引消費者持續回購。

月餅配料表雖小，卻折射出大潤發轉型之路的挑戰。零售競爭的本質在於對細節的把握，而信任重建需要比成本控制更加精細的運營功力。對於大潤發而言，真正的「明日朝陽」，不在於財報上扭虧為盈的數字，而在於每一位消費者手持月餅時，那份無需懷疑的安心。