王健林「限高」烏龍，萬達困局何解？

出品/聯商專欄

撰文/張鐵

昔日中國首富差點被一張限高令困住，萬達的債務迷局與自救博弈成為行業轉型的縮影。

9月26日，一則來自甘肅省蘭州市中級人民法院的限制消費令，將大連萬達集團及其創始人王健林推至輿論風口浪尖。這位曾高喊「先定一個小目標，賺它一個億」的商業巨擘，被爆出因一筆1.86億元的強制執行案件，被限制乘坐飛機、高鐵一等座，入住星級酒店等消費行為。

但戲劇性的是，僅三天后，中國執行信息公開網上已查詢不到王健林的限高信息。這場突如其來的「限高」雖已解除，卻像一面鏡子，照出了萬達集團深陷的債務泥潭和這位七旬企業家的艱難自救。

一、「限高」風波與債務冰山

一紙看似普通的限高令，背后隱藏着萬達沉重的債務壓力。萬達集團內部人士將此次事件歸咎於「下屬項目公司經濟糾紛」和「執行層面信息不對稱」。然而，這1.86億元的執行標的，僅僅是萬達債務冰山的微小一角，其折射出的是企業信用體系與資金鍊的雙重承壓。

據每日經濟新聞消息，截至目前，僅萬達集團就有10條被執行人信息，涉及總金額約52.62億元，1條被限制高消費信息，以及47條股權凍結信息。

值得警惕的是，近期萬達的多起案件集中由北京、上海、成渝三家專門金融法院審理，這類法院聚焦金融民商事案件與執行事務，其審理軌跡直接印證了萬達糾紛的金融屬性與複雜性，絕非簡單的項目層面矛盾。

這些數字揭示的不只是個案糾紛，而是萬達系統性債務危機的集中體現。從債務構成看，其壓力既來自銀行貸款、信託計劃等傳統融資渠道，也源於對賭失敗后的股權回購義務，多重債務鏈條相互纏繞，形成了牽一發而動全身的風險格局。

中國企業資本聯盟副理事長柏文喜曾指出，每一次股權凍結幾乎都對應一筆到期未清償的債務，而高頻次的凍結則意味着企業償債能力已觸及警戒線。

與龐大的債務規模相比，萬達的現金流卻捉襟見肘。截至2025年三季度，萬達商管短期債務激增至662億元，而賬面現金僅133億元，流動性缺口高達529億元。更嚴峻的是，其有息負債產生的年利息超過130億元，而管理費收入僅20億元，連利息都無法覆蓋。

更致命的是，資產出售帶來的現金迴流遠不及預期，不少交易實質為「以資抵債」，並未形成真正的增量現金流，這讓本就緊張的資金鍊雪上加霜。債務違約已成為萬達的常態，2025年以來，新增的被執行人信息與股權凍結形成惡性循環，進一步壓縮了其融資空間與運營彈性。

二、自救之路：賣賣賣與轉轉型

面對絕境，71歲的王健林每天工作超過15小時，打出「資產拋售、資本聯姻、戰略轉型」三套組合拳。這位曾構建橫跨文旅、酒店、院線等業態商業帝國的前首富，不得不帶領萬達開啟一場斷臂求生之旅，而每一步選擇都充斥着妥協與代價。

資產出售成為萬達回籠資金最直接的手段。自2023年以來，萬達已累計出售超過80座萬達廣場，相當於其核心商業資產的近三分之一。其中，2025年5月打包出售的48座萬達廣場，涵蓋北京、上海等一二線城市的核心項目，僅換來500億元資金。這批資產的接盤方以太盟投資、騰訊、京東、陽光人壽等「熟人團」為主，既反映出萬達在緊急情況下的資源動員能力，也暗示其外部融資渠道已高度收窄。

這些交易大多采用「REITs式輕資產」模式：買方獲得物業產權，萬達繼續輸出品牌與運營，並按年收取管理費。但這種模式的侷限性顯而易見，管理費收入僅為原租金收益的30%左右，且需依賴自身運營能力維持合作方信任，一旦服務質量下滑，隨時面臨合作終止風險。

除了萬達廣場，王健林還陸續出讓了萬達電影股權、美國傳奇影業等海外資產，但資產變現速度遠不及債務增長。2025年4月，萬達以24.973億元將萬達酒店管理公司出售給同程旅行；7月，快錢支付30%的股權以2.4億元轉讓給中國儒意，這些處置雖能解燃眉之急，卻也剝離了具備長期變現潛力的優質資產。

引入戰略投資是萬達的另一張牌，但代價是控制權的逐步旁落。2024年3月，太盟投資集團、阿布扎比投資局、中信資本等5家機構向大連新達盟投資約600億元，合計持股60%，萬達商管持股降至40%。

與以往不同的是，新投資協議不附帶對賭協議，為萬達減輕了部分壓力，但也意味着其失去了對核心商業平臺的絕對控制權，戰略決策需受制於財務投資者的監督與訴求。這種「以控制權換資金」的模式，本質是對過去高槓杆擴張模式的徹底否定。

頻繁的資產處置也讓王健林的個人財富大幅縮水。根據《2025新財富500創富榜》，王健林父子今年的財富為588.1億元，較上年縮水約820億元，排名從第9名急劇下滑至第51名。財富縮水的背后，是商業帝國版圖的持續收縮，更是市場對其轉型前景的謹慎預期。

三、對賭困局與轉型陣痛

萬達的困境並非一朝一夕形成，而是高槓杆擴張模式與行業周期疊加的必然結果。在諸多問題中，對賭協議的連環觸發尤為致命，成為懸在萬達頭上的達摩克利斯之劍，而輕資產轉型的折戟則讓危機進一步深化。

萬達的對賭困局始於2016年。當時王健林斥資340億港元私有化萬達商業，並與投資者簽訂對賭協議，承諾2018年完成A股上市。然而，A股對地產公司IPO的嚴控讓計劃落空，這為后續的連鎖危機埋下伏筆。

2018年，萬達商業引入騰訊、蘇寧、京東、融創四家戰略投資者，后者以340億元收購其香港退市時引入投資人持有的14%股份，協議同時規定萬達商業最晚要在2023年10月31日前完成A股上市。

為迎合上市要求，萬達商業更名為萬達商管，宣佈不再進行房地產開發，全面轉型輕資產。但這一轉型未能契合監管邏輯與市場環境，2021年3月，在A股排隊近六年時間后，萬達商管撤回IPO申請，轉而成立珠海萬達商管向港股發起衝擊。

在此過程中，王健林又引來了鄭裕彤家族、碧桂園、中信資本等22家機構投資人，融資380億元的同時，簽署了更嚴苛的對賭條款：珠海萬達最迟要在2023年底前完成上市，否則將進行股份回購或現金賠償，涉及金額約300億元。

上市失敗的根源在於多重矛盾的疊加。從內部看，珠海萬達商管的關聯交易佔比高達64.5%，2022年其174.94億元收入來自萬達體系內項目，這種高度依賴關聯方的模式難以通過監管審覈。

從外部看，房地產行業的調整周期與商業地產的估值下行，讓資本市場對其盈利能力產生質疑。隨着2023年10月底第四次上市未果，戰投回購條款被觸發，萬達流動性問題徹底爆發，多家戰投相繼提起仲裁，要求支付回購款或股權轉讓款。

在債務壓力下，「輕資產轉型」成為萬達對外的核心敍事，但現實與敍事嚴重脱節。核心資產的持續流失正侵蝕其盈利能力根基：隨着近80座萬達廣場易主，萬達自持商業地產比重降至歷史新低，租金收益基本盤不斷萎縮。

輕資產轉型本身並未達預期，早期為平衡住宅銷售而在非核心區域佈局的商業項目，因人口導入不足陷入運營困境，成為轉型包袱。作為轉型旗艦的北京萬達文化產業集團，2025年3月被凍結80億元股權，其旗下影視、體育等業務不僅未能貢獻穩定現金流，反而因工程款糾紛引發資產凍結連鎖反應，暴露了轉型業務的戰略失焦。

寫在最后

王健林能否挺住，關鍵要看2025年底的兩大關口能否闖過。一是萬達商管的A股上市申請，二是與債權人協商債務重組的進展。

無論如何，萬達的案例已經警示所有企業：財務紀律比規模更重要。這位七旬企業家能否在風浪中精準調整航向，決定着萬達的命運，也為同行提供着經驗。