賈少謙重磅演講：5年千億，海信有什麼祕密？

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　　來源：正和島

「海信沒有祕密，海信的祕密就是堅持長期主義。」

海信5年增長1000億，56年穩健經營，成功的關鍵因素是什麼？

從代工貼牌到全球品牌，海信的海外收入佔比46.3%，產品覆蓋全球160多個國家地區。30多年海外佈局，從青島走向全球，海信如何從跟隨到領跑？

大企業如何變革？從內部打破的是生命。自2022年起，海信進行了一場深度而痛苦的自我革命，組織變革、產業整合、數字化轉型，充分釋放組織活力。

9月11日，正和島案例探訪走進海信集團，海信集團黨委書記、董事長賈少謙向現場300多位正和島島親分享海信的56年的苦煉與修行，堅守長期主義，建百年海信。

　　以下為演講內容精編，希望對各位有所啓發。

口 述：賈少謙海信集團黨委書記、董事長

大家好，今天，我分享的題目是《堅守·智變·向新》，我想，這不僅適用於海信，也適合千千萬萬的中國企業。特別是在這百年未有之大變局中，新的時代、新的發展機遇期、新的挑戰期，我們如何更好地走向全球化發展，如何發展壯大。

正和島案例探訪現場，賈少謙為300位島親分享

做企業我們做什麼？我們要做有歷史底藴的海信、敢作敢為的海信、多元化的海信和科技引領的海信。

56年，千億，是什麼成就了海信？

從1969年到今天，計劃經濟、改革開放、建設社會主義市場經濟、加入世貿組織，這56年來，海信經歷了中國經濟的各個階段。

正和島給海信定的主題是「5年狂飆1000億」，不是今天的五年，「飆升」了1000億；而是一代代海信人的努力，奠定了堅實的基礎。作為后來者，我們無非是抓住了機遇，沒有辜負前人囑託，同時又用好了前人的佈局，沒有讓企業走錯誤的道路。

所以，纔有了今天的海信。

海信每隔五年會評出海信功勛人物，分為金獎、銀獎。現有的四位金獎獲得者中，最年輕的一位是周厚健董事長。

海信的產業佈局、全球化佈局、技術立企的戰略、文化傳承都是從周厚健董事長開始真正搭建的。我們提出要做百年企業，這對后人來講壓力很大，因為我們要走向更成功的道路。

海信的產業佈局在不斷拓寬，我們用全球視野重新構建了產業的邊界。

在家電領域，海信電視出貨量連續三年位居世界第二，激光電視連續六年世界第一，在中國、日本、澳大利亞、南非等五個國家，銷量佔有率第一，海信冰箱也在12個國家實現了第一。

除此之外，海信不斷拓展新興產業，向產業高端和高端產業發力。海信以AI和數字化技術為引擎，升級產業基因，推動傳統家電產業向智能製造進化、向智慧家居進化，同時佈局半導體、智慧能源、汽車電子等戰略賽道，培育面向未來的增長引擎。

在發展過程中，海信也有一些沒有做成功的領域，有時候失敗的啓發意義也很大。在企業發展過程中，沒有永恆的勝者，只有剩下來的依舊不斷堅持的努力者。

25年前，海信就開始佈局半導體，也是目前行業里唯一一家佈局光芯片、LED芯片、功率半導體的企業。

海信的電視芯片做了20多年，量產正好20年。2005年，海信成功研發並量產中國首顆數字化視頻處理芯片信芯，當時五位政治局常委專門給我們做過批示，寫過賀信。我們的顯示時序控制芯片全球第一，乾照光電LED顯示芯片市場佔有率30%，砷化鎵太陽能電池出貨量國內第一。

我們做了這麼多的產業，這個背后是技術創新的持續追求。

汽車電子產業也是海信近年佈局的。2021年，海信收購了日本的三電，汽車壓縮機行業排名全球第二，三電公司的客户包括國內外知名車企。以此為依託做產業結合，涉及智能駕艙顯示、智能交通、信息交互等領域。三電開發的新一代電動壓縮機、綜合熱管理系統和汽車空調產品在新能源汽車得到大量應用。

海信目前也在加快佈局具身機器人產業。海信參編國家《人形機器人標準白皮書》，和清華大學、南京理工大學成功獲批國家智能機器人專項。去年，我們獲批了山東省人形機器人制造業創新中心。

上個月在福耀科技大學，我和曹德旺先生、王樹國校長一起見證了海信與福耀科技大學未來工廠與具身智能機器人聯合創新中心的成立。福耀科技大學的校園建設上，凡是需要家電的地方，食堂、教工宿舍等，只要是海信有的，中央空調、家用空調、冰箱、電視、商用顯示等，我們全都用上了。

　　海信智慧校園智能化管理系統使用后，單月能耗明顯降低，為福耀科技大學搭建智慧校園做出了一些建設性工作。

很多人會有疑問，同樣是60年代的國有企業，當時有上百家電視機廠，為什麼現在活下來的很少？海信做對了什麼？

海信在發展過程中做到了四個堅持：堅持技術立企，堅持質量為先，堅持全球化戰略，堅持做自主品牌。

第一，堅持技術立企，把技術視為企業生命之本。累計到現在，海信主導參與74項國際標準、336項國家標準，專利申請量6萬余件，每年拿出銷售收入的5%用於研發。

中國企業的技術創新之路是非常難的，因為我們的發展歷程很短，沒有像日本的百年企業，300年企業、500年企業、甚至千年企業。真正的中國百年企業少之又少。所以中國企業的底子相對較薄，但是，研發之於企業，無論是在今天的市場還是未來的競爭中，都非常重要。目前的這些數據和成果，都是海信幾十年的堅持。

海信的發展壯大不是一蹴而就的，海信不斷地學習發達國家的技術、管理，借每個時代賦予的機遇，纔不斷成長起來。80年代，海信學以松下為代表的日本企業，90年代海信學以三星為代表的韓國企業，到了2000年以后，海信進一步開放視野，向全世界學習。

今天的海信學誰呢？我們向所有先進的企業學習。我們走向開放，也走向成長。堅持「預研一代、儲備一代、上市一代」，形成了今天的技術性產業佈局。

第二，堅持質量為先，將質量視作企業經營的底線。海信真正地把質量刻入了骨子里。我們堅守海信的質量七條軍規，在海信，質量是不能打折、不能討價還價的，要像軍規一樣去堅守的。在海信看來，講質量就是講道德。今天，競爭越來越激烈，企業都在降本提效，但是，要想真正地獲得世界認同，為老百姓、消費者創造價值，還得回到工業的本質上，回到產品的本質上，要技術領先，要質量可靠。

第三，海信堅持全球化戰略。今天的全球化對中國企業的意義特別大，目前，海信在北美、南美、歐洲、東盟、中東非都有大區，形成了全球「7+1」區域中心研產銷一體化佈局。

80年代，海信在做代工，那時中國的成本低，勞動力便宜，供應鏈完善，內需市場和海外市場結合，競爭力很強。但那時，我們很少有品牌輸出。李德珍廠長退休之前，對當時海信的領導班子們説，我此生遺憾的是，海信的產品還沒有在中國之外的世界地圖上，點上一個點。

2004年，海信35周年時，提出了「未來發展大頭在海外」全球化佈局。2006年，真正把「未來發展大頭在海外」上升爲集團戰略來推動。

如今，海信去年的海外收入已經接近1000億，佔集團收入的46.3%，今年前八個月比例還在提升。儘管今天還會碰到很多困難，但全球化這種趨勢是不可阻擋的，最難的時候，也可能是最好的時候，穿越周期，我們一定能突破發展障礙，更好地融入到全球一體化中。

最后，堅持做自主品牌，並持續大量投入。這既包括在國內叫響海信，同時也要讓海信走向全球，我們選擇最難的「造船出海」。

過去我們在做代工時，遇到全球性的經濟危機，外資品牌生病了，中國企業就感冒了，因為我們被別人掌握了所有的溢價能力。所以，我們要做自主品牌。

最初很難，2006年時，海信自主品牌不到10%；而去年，已經佔比85.6%。通過歐洲盃、世界盃等全球頂級體育賽事作為溝通的橋樑，海信更好地走向了世界。

大家都很關心，海信這56年一直在發展、一直在進步，有什麼祕密？

從根本上來講，海信這50多年沒有犯過嚴重的錯誤，沒有生死戰略性的抉擇失誤，海信擁抱了時代、擁抱了世界，抓住機遇期，基本走了一個正確的道路。

剩下的是什麼？

剩下的就是定力、堅守、長期主義，用久久為功的思想一天天曆練，在正確的道路上選擇正確的方式做下去。海信沒有祕密，海信的祕密就是長期主義。

我們經常講，做正確的事，正確的做事。做正確的事對一個企業家來講是最關鍵、最重要的，因為這決定生死。正確的做事決定效率，兩者都很重要，缺一不可。

海信的四大修行，苦煉終成蜜

有一些教授專家、學者、觀察家來到海信，發現海信似乎沒有太多聲音，在一步步地做很笨但是正確的事情。

　　稻盛和夫説過，經營企業是一場艱苦的修行。今天在座的很多優秀企業家都做得很好，無論是十億企業、百億企業還是千億企業，大家都在努力苦煉、努力修行。

説到苦煉與修行，這正是企業家的特質。中國有很多老闆、投資家、金融家，但是中國真正的企業家隊伍還在培養中。

企業家是一份出力不討好的工作，如果你想要真正地享受生活，就不要干這份逆人性的工作。明明可以睡到10點鍾，但是六點鍾就醒了，甚至四點鍾就起牀了。

曹德旺先生快80歲了，我問他，您説您沒有什麼愛好，您每天怎麼安排？他説，工作呀，四點鍾起牀，五點鍾吃飯，六點鍾到公司。后來我想了想，他在沒命地奉獻自己。他拼命地賺錢，又不遺余力地把自己的錢用到公益慈善上、用到教育上，這是真正能夠穿越時代的、被世界共同的價值觀所認同和尊重的優秀企業家。

1．修行之一：專業主義與產品主義

　　什麼叫專業主義？什麼叫產品主義？

　　技術立企並非是靜止的，而是動態演進的生存法則。

如今，人工智能時代，工業互聯網、人形機器人、量子信息成為新的科技力量出現，在重塑產業格局的AI科技革命中，海信必須堅持創新、熱愛創新，始終把創新放第一位；必須堅持專業主義、產品主義，築牢技術的護城河。

1）持續研發首發技術：從全球領跑到產業共榮

之前我們到國外，只能遠遠仰望那些高高在上的日本、韓國、歐洲的同行。家電行業有兩個世界級的展會——美國拉斯維加斯的CES，德國柏林的IFA，20年前海信是沒機會進到場館內的，因為主辦方根本不知道我們的品牌。但是今天，我們國內的海信、海爾、TCL、美的這些企業成為整個展會的主流，中國品牌的場館最大、展會位置最好。

海信IFA2025展示未來智慧生活新圖景

在高端顯示技術的競賽中，海信代表中國，做到了世界級的水平。海信在全球率先突破RGB-MiniLED技術，在1月份的美國CES展會上，海信展出這項技術和產品，一大批韓國、日本同行企業的工程師和專家，到海信的展廳圍着產品研究。

激光顯示，我們也是全世界首家推出的。到今天，電視機時代已經走過三代，第一代叫顯像管和電子管時代，60、70后會有印象；第二代從90年代開始，是液晶時代。今天，海信代表中國顛覆了之前西方的技術性佈局，引領行業進入激光顯示時代。這一代，中國技術成就了世界技術。

從一個企業到一個產業，在海信的帶動下，激光產業的佈局已經日趨完善，相關企業從2015年的50家左右，增長到200多家。

從激光光源、顯示芯片方案、光學引擎、超短焦鏡頭、光學屏幕等方面，都實現了重大進展。

2023年5月18日，李強總理來海信視察，表示激光顯示的健康護眼為整個中國的消費品開了一個好頭。總理的激勵讓我們創新的勁頭更足了，我們按照總理的指示，加快了創新的節奏，通過對光學引擎等設計能力的提升，通過全球上下游資源的整合，有效降低成本，加快技術普惠。

2）戰略底座重構：AI時代的三大升維

第一，價值錨點重構。從技術參數到用户場景價值的座標系轉換，用户至上已經寫入了海信的價值觀，也是我們今天成長和發展的重要引擎，用户滿意是我們企業最重的KPI。

第二，創新範式重構。從自給自足到構建開放型技術生態組織，海信已經與60多個高校形成戰略性合作關係。不僅自己發展，更要推動上下游共同發展，與很多合作伙伴、供應商共同成立了50多家聯合實驗室，共同推動技術進步。同時，有些企業既是競爭關係，我們也在尋找合作機會，例如我們和美的形成了戰略合作。

第三，動能引擎重構。快速向AI原生型研發組織過渡，全面擁抱AI。不斷地用AI提高效率，增加消費者產品體驗。目前，我們牽頭制定的國內首個人工智能電視的國家標準已經獲准立項，不斷推動產業發展。

2．修行之二：品牌高端化與用户價值深耕

1）高端化是唯一正確的路

目前，中國企業正處於從規模經濟走向高端化發展的轉型期，任何產業里都有高端產業，任何行業里都有高端行業，任何產品里都有高端產品。所以，十年前，海信在周厚健董事長領導下，就提出了產業高端。

為什麼今天的很多中國企業感覺到難？因為我們在低端領域聚集了過高的產能，今天，低端的競爭方式已經無所適從了，我們要極大地提高產品的高端屬性。

在海信，高端化是唯一正確的路，這既包括高端產業，也包括產業內的高端產品。過去，中國產品在國外賣300美元就很難了；如今，海信電視售價1000美元以上的產品銷售額同比提升94.1%，冰箱售價超過1000美元的產品銷售額增長79.2%，今年1-6月，智能大屏冰箱售價3000歐元以上，海外銷量同比增長2.8倍。

一方面，我們通過高端產品提升自己的能力；另一方面，通過不斷輸出高端產品，改變國外、尤其是歐美日對中國品牌的認知。

　　同時，我們也在不斷地佈局一些新產業，這對海信的未來有很重要的成長意義，加快產業高端化構建起發展的新優勢。目前，海信大家庭中最小的孩子——科林電氣，是併購的新樣本、新標杆。這是我們到科林時的一張合影，我説科林電氣在未來的成長性會非常好，我們永遠站在你們身后，推動你們進步和發展。

海信高層與科林電氣團隊合影

2）用户價值深耕：真正滿足需求的產品不存在過剩

產能過剩這個話題大家都很關注，西方認為中國產能過剩挑戰了西方的工業發展空間，中國企業認為產能過剩導致成本和零售價大幅降低，競爭加劇。

但是，我們相信真正滿足需求的產品不存在過剩，而過剩都是脱離用户和市場的產品，這是多年來單純追求規模經濟，忽視用户價值和用户體驗造成的。

真正契合需求的產品仍然是供不應求的，能否以用户為中心快速創新產品和服務，既決定企業成敗，更決定企業生死。怎麼保證自己的產品符合用户需求呢？

海信在這方面做了不少探索。激光電視太大了，運不到客户的家里怎麼辦？可摺疊激光電視出現了。不同場景中，用户有不同的需求。可移動智慧屏可以便捷移動，滿足了用户的多場景使用需求；可移動智慧屏可以便捷移動，滿足用户不同場景的使用需求；三筒洗衣機可以解決全家的分區洗衣需求。

大家在談產能過剩的時候，往往沒有想到用户價值在哪里。當你真正考慮到用户需求的時候，會有很多成長和發展的機會。

另外，我認為AI是很好的時代紅利，AI可以更好地賦能用户的需求響應，以場景化創新引爆市場。任何一個用户服務環節都可以引入AI工具，真正地捕捉和滿足用户需求。

3．修行之三：效率提升與效益增長

這幾年海信對標頭部企業，圍繞效率與效益不斷地進行深度改革。我們學習互聯網企業騰訊、阿里，也學習美的、海爾等傳統制造業。

2022年開始，海信圍繞組織、戰略、流程、人才四個維度進行一場深度的自我革命，這是一個很痛苦的過程，很多人都不適應，但我們把外力和內力很好地結合起來，形成強推動力。

外力是什麼？海信在2020年完成了混合所有制改革，可以用市場化的機制、現代化的公司治理方式規劃海信的戰略和組織。

內力是什麼？我們這一代集團管理層一共7人，有3位85后，85后的首席數據官、首席人才官、首席財務官，用這些年輕人的力量，提升企業年輕化，提高企業活力。把年齡相對大一點的同事，請到顧問的位置上，待遇不變，用年輕人來衝鋒陷陣，組織不斷變革，產業不斷整合，快速迎接數字化轉型。

1）組織變革：構建「小總部、大產業」的敏捷架構

海信過去有無數層級，自2023年，海信全面推進「小總部、大產業」戰略，將集團總部定位為「全球型、能力型、服務型」中樞。

2）產業整合：讓各產業成為主人

集團總部聚焦戰略，讓真正貼近市場的人成為產業的主人，就像任正非説的，讓聽得見炮聲的人來做決策。

海信搭建了集團公司和產業的協同，在原來60多個海外公司和辦事處的架構基礎上設立7大海外區域運營中心。過去是「中國管世界」，無論日韓還是美洲南非，都要請示集團總部；現在，我們構建區域中心，讓產業成為自己的主人，自我推動，自己的問題自己解決。

3）數字化轉型：賦能全價值鏈

2022年，海信將數字化作為未來發展的關鍵戰略舉措之一，在智能製造、供應鏈智能化、數字化質量管理、財經數字化轉型等領域不斷進行升級轉型。

在智能製造領域，去年海信打造了全球首座多聯機卓越製造燈塔工廠，今年海信又建設了全球首座空調行業的可持續燈塔工廠。

只要真正地抓住數字化轉型，把握住人工智能時代的機遇，我相信中國企業用不了十年，就可以趕超歐美，甚至有些領域兩三年就可以了。

我們不能只看到困難和問題，這個時代也給我們帶來了很多機遇和紅利，用好數字化和人工智能，今天，是中國企業特別好的彎道超車的時期。我們把精力放在與時代同行、與前沿科技趨勢同行上，不抱怨，解決問題。

4．修行之四：文化傳承與創新

任何組織都離不開文化的傳承，老一代給我們創造了良好的發展基礎，希望我們今天做得更好、更強。2022年，我們提出「眼睛向外，刀尖向內」，在傳承中創新，在發展中變革。

我們面臨的最大問題是，怎樣能夠實現自我革命？怎樣能從世界舞臺上看自己？如何對標、如何找差距、如何選擇新的發展路徑？

挑戰很大，但我們必須接受挑戰，與時代同行。這個過程中，核心干部是關鍵，少數人是解決問題的關鍵中的關鍵。我們提出要培養干部的四種能力——認知力、行動力、創造力和引領力。

認知力是根本。過去，我們習慣於傳統模式下的增長，總是低頭拉車，抬頭看天的時間太少。今天，我們的干部要認清世界發展的大勢，看時代、看環境、看趨勢非常重要。從效率上看行動力。從結果導向上看創造力。打破過去，從內部打破的是新生命，從外部打破的是臭雞蛋。引領力，就是要不斷地創造前所未有的商業模式、產業產品、組織形態和績效機制。

海信推行干部聘任制，全面激發組織活力。

2024年以來，海信60多名干部通過公開競聘上任，我們集團的多位高管也是競聘上任，一級組織的事業部總裁和職能部門負責人，包括製造中心、營銷服中心、洗護事業部的總裁，都是通過競崗上任，最年輕的是1989年，出現了一大批優秀的干部。

打破慣性需要巨大的勇氣，它苦在決策和堅持的過程。海信堅持將變革推向深水區，提質增效，激發組織活動，支持未來海信的發展走向優秀、走向卓越、走向百年企業。

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年佈局發展，海信走向全球

全球化給海信帶來了非常難得的發展機遇，很慶幸我們在30年前就啟動了全球化佈局，一代代海信人的堅守，讓海信走向全球。

1）堅持研產銷本土化

真正的全球化必須是本土化，我們在全球佈局研產銷本土化來更好地服務當地市場和消費者（local for local），比如美國的冰箱必須有製冰功能，日本的房子小，所以冰箱尺寸小，迪拜喜歡金色，歐洲需要高效能的洗衣機，我們進行了針對性的研發。

2）在當地為當地，積極帶動就業和產業升級

海信的出海會積極融入到當地的發展中，帶動當地產業升級、就業。我們在塞爾維亞的工廠竣工運營時，塞爾維亞總理去剪綵，海信的投資建設給城市發展帶來新的契機。南非公司直接創造1000個就業崗位，帶動了整個產業鏈接近5000個工作崗位，可以説是「一個工廠改變了一個地區」。

3）文化有東西，地域有南北，人心都一樣

全球化發展中，大家都會提到制度障礙、法律習俗不一致，最后就歸結到了「文化衝突」。其實，文化衝突不僅是中國和國外的文化衝突，收購企業和被收購企業之間都會有文化衝突。

「文化有東西，地域有南北，人心都一樣。」這句話是海信併購中走向成功的法寶。東芝電視連續虧損8年，海信收購15個月扭虧為盈；gorenje在海信收購18個月后扭虧為盈；三電在海信收購后3年扭虧為盈，這些的根本點是高效率的跨文化整合。

4）體育營銷溝通世界

海信連續三次贊助歐洲盃，連續三次贊助世界盃，9月初我們宣佈贊助下一屆世界盃。用體育溝通世界，連接世界，塑造品牌，形成與世界一體化的發展脈絡。

海信經過很長時間的探索，我們深切地感受到體育營銷是橋樑，搭建我們和世界的聯通，更重要的是讓世界認知了中國，認知中國品牌和中國製造。

以長期主義引領，建百年海信

整個行業的競爭，是自我革命的速度競爭，也是應用新技術的能力競爭，更是組織創新活力的競爭。

　　我相信未來，無論如何變化，有四點不會變：

第一，堅守並持續深化智能製造，就是堅守我們作為實體企業的本分。目前海信已經建了2家燈塔工廠，建了4家零碳工廠，獲批了17家國家級綠色工廠、4家國家5G工廠。海信將加速發展智能製造、綠色製造、先進製造，將持續深化5G、人工智能等新技術與制造業融合創新，加速構建更具競爭力的先進製造產業體系，為中國製造業轉型升級貢獻海信智慧和方案。

第二，數字化轉型是需要長期耕耘的基礎性工程。我去學習工業富聯的燈塔工廠，投入和產出的回收周期是一年八個月。我非常驚訝，我以為要五年左右時間。為什麼會這麼好呢？數字化轉型帶來的是效率大大提升，能耗大大降低，產品標準化程度大大改善，它的回報是企業整體競爭力質的飛躍。

第三，基於用户思維去做產業刷新和重構，是每十年、甚至更短周期內，我們必須重新審視、重新出發的永恆課題。很多變革的過程必須是刀尖向內的，雖然痛苦，但是起碼還活着，如果是被別人砍下來，那就沒命了。

第四，要把品牌和企業文化做好。品牌所承載的價值主張和文化內涵是非常重要的，它是企業穿越經濟周期、抵禦市場風浪的精神燈塔和信任基石。強大的品牌和企業文化也會在用户心中建立身后的情感連接，形成難以替代的競爭壁壘。

對今天的海信來講，我們提出來説，要建設一個世界一流企業，要成就世界一流的品牌，這個路子很長，真的是需要無數人的努力，甚至是幾代人的努力。

但是，我們想只要是堅定信心地把這個目標樹立起來，真正以長期主義思想來作為自己的引領，終究是可以實現的。

所以，要在戰略定力上堅定，在組織變革上堅定，在文化傳承與創新堅定，在公司治理水平上堅定，堅定信心，樹立目標，以長期主義，建百年海信。

嘉賓：賈少謙海信集團黨委書記、董事長

陳為：商業的本質其實一直很清晰，找到好人才，做出好產品，賣給好客户。這也是我們今天要重點探討的主題。

　　您説海信人有一種海信的氣質，這其實跟周厚健董事長講的一脈相承，他説如果説海信比其他公司強，那好的地方就是它的風氣。所以，我們都很關心這個話題，海信的風氣到底是什麼樣的？這種好風氣怎麼能一直保持下去？

賈少謙：是的，當年很多人問到周董，他講過很多次。周董是工程師出身，在海信工作了40多年，非常踏實、務實。他做了30年的一把手，他認為做企業要踏踏實實，所以，海信文化中工程師的味道特別重，很多人説海信是很典型的工程師文化。

海信地處山東，是中庸之道最興盛的地方，儒家思想是企業的根基，齊國的商文化也孕育了自強不息的探索精神。綜合這些，海信就形成了很鮮明的山東企業的特點，踏實，團隊能力很強。

海信還代表了一種奮鬥精神，不斷拓展創新能力。幾十年海信咬定了一件事情，堅持技術立企的戰略，堅持穩健發展的路徑，其背后既有文化傳承的影響，也有這麼多年以來我們形成的獨特價值觀，就是長期主義，打造百年品牌。

一切從頂層價值觀出發，大家求同存異、同心協力，這也是這些年海信能夠堅持大方向、大戰略，有定力的重要原因。

文化需要傳承，也需要創新，載體往往是組織里的高管團隊，甚至是一把手。所以，企業文化的本質是企業家文化，或者叫一把手文化。對一個組織來講，它未來的挑戰就是真的能選到合適的接班人，在傳承中創新，在變革中堅守。

陳為：講的很好，老大一定要率先垂範，而且海信的核心價值觀是誠實、正直、創新與用户至上。海信這麼多年一直是知行合一的，雖然面臨互聯網企業的衝擊，但沒有被顛覆，而且發展態勢很好，就是抓住了「用户至上」這個本質。

　　大家都很關心組織變革這個話題，大企業也有大企業的煩惱，人多，組織大，很多事情就棘手。組織變革從來沒有那麼順利的，涉及人性、利益，要跟舊觀念博弈。所以，大家看這幾年海信的業績那麼好，這是果。背后其實是組織力的釋放。海信能完成組織變革這種高難度的任務，賈總有什麼經驗或者心得分享？

賈少謙：所有的變革都是重構，是資源分配、利益、習慣的重構，這個過程可能比做產品、開拓市場難得多，需要做很多平衡，也會有藝術性的妥協，挑戰很大。

　　海信脱胎於國有企業，有很深厚的管理基礎，很強的組織力，同時，也有一些大企業病，有形式主義和官僚主義傾向，這對企業今后的發展影響都很大。

我們既然樹立了世界級企業的目標，就必須對照世界級企業的治理模式、管理效率自我調整。這個過程很考驗管理團隊。

這幾年，海信做得相對好的是，我們堅定不移地把百年海信的目標放在重要的出發點上，把提升效率和效益放在關鍵點上，同時重新構建了機制模式，從而激發了組織活力。

海信有一個比較有優勢的地方，也是我感到很欣慰的地方，這個組織的大局觀非常強，大家非常堅守自身的價值觀，也正是因為廣大的干部和員工的支持，今天的變革才能不斷推向新高度。同時，企業的發展壯大也反饋給組織和每一位成員，讓大家真正的感覺到變革帶來的收穫。

所以，我們用這種相輔相成的方式和改革成果，不斷地説服質疑者、懷疑者，甚至通過這種方式突破可能遇到的阻礙。未來，大企業病不只是大企業纔有，小企業一樣有大企業病。堅定組織目標，形成組織活力，這是解決的根本。

陳為：眼睛向外，刀尖向內，這個是永遠要堅持的。企業大也好、小也好，要堅持一種小而靈活的狀態。硅谷大廠總是強調Day One，要回到創業第一天的精神和狀態。

　　剛剛説海信立足百年，所以考慮很多問題是真正具有長期主義的。我記得海信研發激光電視，用了7年時間，面世后非常受大家歡迎，市場形勢非常好。但是這7年其實壓力應該還挺大的，在決策中如何平衡長期和短期目標呢？

賈少謙：張維迎老師在《重新理解企業家精神》中提到，企業家決策不是科學決策，是一種主觀的決策模式，其面臨的未來具有不確定性且可改變，要無中生有地去創造條件，而不是在某種條件之上去進行決策。

企業的研發性投入，還有產業佈局的選擇，其實都是雙刃劍，沒有任何一個產業或者一個產品，從一開始你就知道它一定能成功，但你只能相信它會成功，只有相信，纔有可能成功。

選擇本身就是一個很痛苦的過程，而戰略本身就是選擇，戰略就是創造一種假設條件，在這個條件下描述一種可能的未來。

海信的激光顯示從0到1用了7年，第一顆芯片研發成功用了接近5年，在投入的那一刻，誰也不知道它未來能否成為產業、貢獻利潤。發展產業如此，併購企業也是，當年東芝虧損了9年，精益管理是日本發明的，電子信息行業日本是世界級的，沒有人相信海信能把東芝電視救過來，但是海信用了15個月實現了。

其實，我們都是在尋找可能性，而不是必然性。我認為，抉擇時唯一需要考慮的風險點，就是底線思維。如果我失敗了，會不會影響到企業的生存？凡是影響不到生存，就應該大膽決策，因為戰略選擇就是如此，不能保證每一份投入都能帶來回報。用投入的思想去對待產業，產業纔有可能發展，企業才能強大。

陳為：對，在具備底線思維的前提下，還是要大膽冒險。

　　對今天的新生代消費者來説，家電不只是一個功能性的產品了，它應該是智能一體化的，甚至是一個電子家人了。今天的家電競爭，其實不是產品之間的競爭，更考驗系統能力，對於智慧家庭的解決方案，海信有哪些思考？

賈少謙：這是一個場景化的話題。實際上，今天中國還沒有形成智能家庭的完整解決方案，也沒有國家標準或行業標準。但是中國企業都在探索，都是躬身入局者，這是非常有意義的。

今天的家電是耐用消費品，它的標準化程度很高，目前還有一些消費者的需求和供應者之間不匹配的問題。比如，很多消費者的多元化、場景化的需求，目前還沒有形成特別好的柔性解決方案，大家還在探索，初步形成了一些個性化的、前置化的設計理念，但標準還沒有完全搭建起來。

還有一個很有意思的現象，每個企業都試圖把用户的價值主張，特別是情緒價值作為很重要的出發點來去思考，尤其是做數碼電子類產品，大家都在做很好的用户體驗。這是很了不起的一點，現在中國企業都在思考如何以人為本，考慮用户的功能性價值和情緒性價值。

智能化帶給未來的變化是什麼？目前沒有標準答案。讓生活更美好，用最短的時間體驗到最好的服務，感受到輕松和愉悦，這是消費者的共同訴求。從掃地機器人到陪伴機器人，將來康養機器人一定會和家電有效結合。

對於海信來説，我們的產品要真正賦予AI價值。比如，未來的電視機成為家庭的智能終端，通過它形成人和信息、社區、社會、甚至整個產業鏈的鏈接，它是社會服務羣體的交互平臺，給人的生活帶來新的價值，這就到了智能生活的新的時代了。我相信不久，今天在座的各位都能體驗到這種生活。

陳為：對，將來的很多場景肯定是硅基跟碳基聯動的，這是很讓人向往的。海信今天畫出了第二、第三條曲線，包括光通信，當時任正非是反對海信做的，但你們沒聽勸，結果還做得挺好。在戰略上，還會畫出新的曲線嗎？

賈少謙：會的，這是個肯定性的答案。海信的多元化，是相關多元化，不是泛多元化，是由現有的產業向垂直性領域或橫向領域延展性的產業。

2002年海信做光通信，全世界沒有人支持做光通信產業，那時候叫「見光死」。

海信為什麼要做？數字能力是電視機的底座，數字技術不斷提升，由標清向高清再向數字化轉化，這背后是數字能力在提升。當年，海信發現了數字技術在家電上的應用，希望能把自己的數字技術往城市端推動，這最好的方式就是光纖。

今天，大家能享受到智能網關，網速很快，智能手機的廣泛應用，很大一部分原因就是因為光纖入户。光纖是社會大工程，是國家大戰略，包括跨大西洋、跨太平洋的光纖傳輸，我們做不了大的，但我們可以做一些小的核心部件，就有了光芯片和光模塊。

從這以后，海信堅定不移地做光通信領域，這符合未來發展需要，不會錯的。黃衞平博士、洪進博士等，形成了海信光領域的技術班底，剛剛推出一個技術成果后，華為、中興這些通信類的產業就開始有需求了。

所以，每一次的戰略決策都要考慮到自身基礎和未來發展需要，要能打通這兩者之間的橋樑。如果沒有一座橋能夠跨越這個鴻溝，就不要搞這種多元化，一定會死掉的。但如果能夠搭建一座橋樑，讓現有產業和未來產業能夠聯通起來，這個企業就可以走多元化的路徑。

進入智能領域，海信為什麼涉足汽車電子？因為日本三電是做空調壓縮機的，海信本身是做智能產品的，海信同時又有智慧城市和車路協同的經驗，又有信號控制系統，海信又做屏，正因為有這些基礎，所以，海信纔會涉足這個領域。

我們不做整車，我們做的是關鍵部件，這個部件恰恰是原有產業里的垂直領域或橫向領域中的整合。海信永遠不做車，海信也是慶幸堅定地不做車，今天我們才沒被車所累。

　　未來，海信在第二增長曲線上一定還有新的機會，海信也會利用好這些機會拓展新的領域。

陳為：您剛講企業家精神，我們本土的企業家精神是非常充沛的，尤其是消費電子領域，我們以前經常「趕英超美」，這個領域應該是「趕日超韓」。像國內手機業務進展也很快，在局部戰場能跟三星分庭抗禮，但説實話三星依然是天花板，甚至是一個遙不可及的目標。在電視機領域，是否有一天我們能鑿穿這個強大的天花板？

賈少謙：與三星這種世界級頂級企業比較，中國企業的差距仍然非常大。

我們和TCL兩家在出貨量上加在一起已經遠遠超過了三星，是不是説我們中國企業就不錯了？我們有清醒的認識，我們距離三星的差距仍然是巨大的。規模上，我們可能三年左右趕超三星。但利潤上有差距。

所以，還是要腳踏實地做好自己的事情，做好技術、做好產品、不斷調整結構，不要在低端領域搶量，要在中高端里搶佔市場份額，同時不斷把中國品牌推向世界舞臺。

陳為：所以，肚子比面子重要，利潤比規模重要。發展的質量、利潤這些是根本。

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