初創企業戰略指南：兩個問題，四條路徑 | 紅杉匯內參

[ 編者按 ] 創業之路從不缺熱情與創意，卻常困於方向的迷茫，核心癥結始終是「如何找到產品與市場的契合點（PMF），並選對商業化路徑」。

這份困惑，正是MIT斯隆管理學院的Erin L. Scott、Scott Stern與多倫多大學的Joshua Gans三位學者長期關注的焦點。基於20余年對數千家企業、MIT學生實踐的學術研究，他們先后在研究成果中提出「創業戰略羅盤」這一核心框架：以「解決創業者的戰略選擇難題」為核心——既要整合那些看似矛盾的創業建議，將其轉化為清晰的路徑選項；也要幫助創始人避開「盲目試錯」的陷阱，用系統化方法驗證假設、錨定方向。

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創業戰略羅盤

創業者可能會因面臨太多選擇而感到不知所措——儘管有些路徑明顯不切實際，有些則無法形成連貫的邏輯。戰略羅盤的四大象限能讓這一過程變得可控：幫助初創企業快速找到可行的市場化戰略，並理清支撐各項選擇的核心假設。

要梳理潛在戰略，所有新創企業都必須考慮兩個關鍵的競爭性權衡：

一是對行業既有成熟企業的態度：合作or競爭？

與現有企業特別是行業頭部企業合作，能讓初創企業獲得資源和供應鏈支持，從而更快進入規模更大、更成熟的市場。但另一方面，大型企業的諸多流程可能會導致合作進程嚴重延誤，甚至在利益分配中處於弱勢——畢竟在合作關係中，成熟企業們往往擁有更強的議價能力，尤其是當它們能「借鑑」初創企業的核心創意時。

另一種選擇同樣有利有弊。與成熟企業們直接對抗，意味着初創企業能更自由地打造自己設想的價值鏈，服務被成熟企業們忽視的客户，並將能提升客户價值、替代現有成功產品的創新推向市場。但這同時也意味着要與財力雄厚、基礎穩固的對手正面交鋒。

二是創新與投資的重心：保護核心技術、築起護城河（控制力）or快速打開市場、直接攻略客户（執行力）？

一些初創企業認為，對產品或技術保持嚴格控制力能帶來更多好處，畢竟當技術創新被人模仿時企業很容易陷入被動。因此，它們會大力投資知識產權保護。儘管完備的知識產權（IP）保護成本不菲，但對於技術驅動型初創企業而言，這既能阻擋競爭對手直接入局，也能在與供應鏈合作伙伴談判時掌握更大話語權。不過，這種做法也會增加商業化難度和成本，提高與客户和商業夥伴合作的門檻。

與之相反，若聚焦於執行力，先考慮快速將產品推向市場，則能加速商業化和產品迭代進程——這通常需要與合作伙伴、客户緊密協作。選擇這條路徑的初創企業，更看重在市場中直接試驗、迭代創意的能力。雖然「控制型」戰略可能會延誤市場進入時機，但「執行型」初創企業會直面競爭，並憑藉靈活性應對競爭威脅——也就是所謂的「快速行動，打破陳規」。

聚焦於這兩個問題，極大地簡化了戰略反思的過程。一個創始團隊不必去尋找一種適合特定想法的、專屬定製的選擇組合，而是可以考慮在四種策略的框架內，各種可能的選項在價值創造和價值捕獲方面的潛力。

知識產權戰略

在這一象限，企業選擇與行業成熟企業合作，同時保留對自身產品或技術的控制權。初創企業聚焦於尋找並開發創意，避免承擔下游客户服務相關的成本。其核心創意必須能為成熟企業的客户創造價值，因此，這也決定了你能與哪些企業成為合作伙伴。

此外，由於合作需要與成熟企業的業務協同，這類創業公司通常會選擇與現有體系兼容的通用型技術。它們的身份更像「創意工廠」，專注於研發少量能改變行業格局的模塊化技術，而不是對所有可能的方向都進行試驗。

音頻領域的杜比公司（Dolby）就是典型案例。1965年，Ray Dolby發明了杜比實驗室的專利降噪技術，該技術后來成為全球標準，在50年間始終保持市場領先地位。然而，杜比能實現數十億美元的估值，卻幾乎沒有與電影導演、音樂製作人及音響發燒友直接互動——它通過向索尼、Bose、蘋果、雅馬哈等產品開發商和製造商授權其專有技術來實現商業化。

採用這類戰略的創業者，會高度重視知識產權的維護與保護。精心設計的專利和商標，再結合紮實的研發工作，能構建強大的護城河體系，讓初創企業在長期合作中保持議價能力。

這種戰略也決定了企業的文化和能力建設方向：初創企業不僅需要投入資源培養相關研發技能，還需要聘請精明且專注的法律人才。

架構戰略

選擇併成功踐行架構戰略的創業者，往往擁有極高的公眾關注度。他們既要競爭，又要控制，往往需要創業公司重新設計整個價值鏈，並掌控關鍵節點，但對於大多數創業想法而言，這條路徑既不現實，且即便可行，風險也極高。採取架構戰略的企業，不一定是最早的創新者。

Facebook和Google就是這類戰略的典型代表。在Google之前已有搜索引擎，Facebook之前也有社交網絡。但它們通過客户、技術與身份的精妙組合，把創新帶入大眾市場，並牢牢掌控關鍵環節。

但架構型創業者的風險在於，他們可能只有一次成功的機會。因此，架構型創業者最終往往會試圖打造平臺而非單一產品，這並不奇怪。儘管平臺也可以通過其他戰略實現商業化，但如果平臺的核心是封閉的，創業者或許就能夠控制一個新的價值鏈。

價值鏈戰略

在價值鏈這種路徑下，創業公司重點投資於商業化與競爭力，它們選擇融入現有價值鏈，而非顛覆它——為新客户搭建並掌控全新價值鏈，通過滿足價值鏈中每個利益相關者的特定需求實現成功。

但這種相對平淡的方式，卻能打造出利潤豐厚的企業。這類企業會定位於專業能力，而非激進的競爭。儘管價值鏈戰略的創業者會圍繞其他企業的客户和技術開展業務，但他們會專注於培養稀缺人才和獨特能力，成為現有成熟企業的首選合作伙伴。

大多數初創企業都可以採用價值鏈戰略。走這條路的創業公司，往往聚焦價值鏈的某一個橫向環節，憑藉不可替代的專長成為首選合作伙伴。相較其它創業戰略，創始團隊在價值鏈戰略中的作用可能最為關鍵。除了招聘面向終端客户的銷售人員、提升產品技術性能的工程師，團隊還必須能夠整合創新人才、業務開發負責人和供應鏈合作伙伴。

採取這一戰略的初創企業，必須能為現有企業帶來差異化提升或成本優勢。而且，即便這項創新確實能增強整個價值鏈的競爭力，初創企業要想立足，還必須確保價值鏈中的其他參與者無法複製它所創造的價值。

「顛覆」戰略

「顛覆」戰略與知識產權戰略正好相反：初創企業選擇直接與行業成熟企業競爭，強調快速商業化和市場份額擴張，而不是掌控創意的開發過程。採用這種戰略的創業者，目標是重構已有的價值鏈，以及主導這些價值鏈的企業。但其本質決定了追隨者會不斷涌現，因此這類戰略的核心在於先發制人，並保持領先。

一般情況下，選擇該戰略的企業通常會先選擇一個細分市場切入，這些客户往往是成熟企業們服務不足、甚至被忽視的羣體。這讓初創企業能在不被注意的情況下嘗試新技術：這些技術可能初期存在缺陷，但有巨大的改進潛力。而且，等到這些技術真正成熟，現有企業們往往也會因為路徑依賴，很難跟進。

所以，這類企業必須保持精簡靈活，快速響應市場變化，並且極度專注於增長。

Netflix就是最好的例子。創始人Marc Randolph和Reed Hastings因為厭煩錄像帶逾期罰款，決定利用當時新興的DVD技術。起初他們通過郵寄DVD的方式測試了這一創意，隨后在1990年代后期建立起服務體系，專門吸引影迷，而非只追求最新大片的普通消費者。Netflix利用「長尾」內容和推薦引擎來建立客户關係，逐步形成全新的租賃模式，並最終顛覆了百視達的門店業務。

要做出這些選擇並不容易，因為這四個戰略往往相互衝突。下面就讓我們看看創業者如何使用戰略羅盤在這四種基本方法之間做出選擇。

不盲目試錯，要 「精準試驗」

第一步，是儘可能為羅盤的四個象限都填滿戰略選項。這並不容易，需要收集更多信息，進行一定程度的實驗（但在真正做出選擇前，不應投入過多資源）。

這個過程至少能帶來一個好處：讓創業者看清每條路徑的潛在障礙。有的路線可能因為缺乏可行性或與團隊能力不匹配而被排除，而在其他情況下，戰略所需的資源（資金、投入度、發展勢頭）會變得清晰，讓初創企業能聚焦關鍵要素，確保所選戰略落地。

那創業者該如何真正做出選擇？ 

針對羅盤的每個象限，創業者需要明確「瞄準哪些客户、聚焦哪些技術、確立何種定位、與誰競爭及如何競爭」。如果四條路徑看似都可行，恰恰印證了創始人想法的價值——如果一個想法只能對應一種可行的未來圖景，那麼它很可能算不上一個有潛力的商業機會。

在面對多個選擇時，不要一開始就押注一條路，要先考量多種戰略備選方案，找出至少兩種具備商業可行性的，之后再根據結果選定其中一種。

之后，在大規模投入前，驗證想法是否可行——很多初創企業失敗，不是因為想法差，而是因為在發現問題時已投入過多資源。它能幫創業者在投入過多之前，及時發現一個想法可能根本跑不通。

當兩條路徑都通過試驗驗證時，該如何取捨？答案是「迴歸創業的初心」——戰略不僅要可行，還要與企業的使命、團隊的熱情契合，這是吸引投資者、員工與合作伙伴的關鍵。

不過，每一種戰略都會影響未來的轉向機會，有些路徑會被關掉，有些則會被打開。創業公司必須清楚這一點，才能順利完成從初創到規模化發展的過渡。

總之，創業戰略羅盤並不能消除創業中的不確定性，但它能為創業者提供一套有條理的思維框架，讓他們跳脱現有環境的束縛，重新定義可能的新環境，並從中做出選擇，然后把想象力與執行力集中在最有可能實現理想的那條路徑上。

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