「娃小宗」：股權困局下的生死轉型

出品/聯商專欄

撰文/古德民君

當「娃小宗」這三個字出現在內部文件上時，宗馥莉其實已經為這場轉型豪賭按下了啟動鍵。賭注是300億的年銷售目標，而她要暫時放下的，是承載了近40年國民記憶、品牌價值超900億的「娃哈哈」。

一切的導火索，藏在2025年9月那份流傳的內部通知里。由宗馥莉實際控制的7家公司聯合發文，明確解釋了更換品牌的核心原因：「在現行股權架構下，‘娃哈哈’商標的使用，須獲得娃哈哈集團全體股東的一致同意，否則任何一方均無權使用。」文件同時宣告，從2026年新銷售年度開始，原本貼着「娃哈哈」標籤的產品，將陸續換上「娃小宗」的新標識。這意味着，那個陪着幾代人長大的「娃哈哈」，或許將慢慢從宗馥莉主導的業務體系中淡去。可所有人都在問，放着900億的品牌不用，宗馥莉為何非要「另立門户」？而這個陌生的「娃小宗」，又真能接得住300億的銷售擔子嗎？答案，要從「娃哈哈」擰巴的股權結構説起。

一、股權迷局：「娃哈哈」商標的使用權死結

娃哈哈集團的股權，一直是「三足鼎立」的格局，這也直接給宗馥莉的商標使用畫上了紅線。杭州上城區文商旅投資控股集團有限公司持股46%，是最大股東；宗馥莉本人持有29.4%，排在第二；剩下的24.6%，則歸屬於杭州娃哈哈集團有限公司基層工會聯合委員會。這樣的比例下，宗馥莉顯然沒有絕對話語權，而「娃哈哈」商標的所有權，又牢牢握在娃哈哈集團手里，和她實際控制的「宏勝系」沒有半點直接關聯。

很多人不知道，宏勝飲料集團這個「宏勝系」核心企業，其實是由英屬維京羣島的恆楓貿易有限公司100%控股的，宗馥莉通過這個架構實現了對宏勝系的絕對控制，但宏勝系和娃哈哈集團之間，連一絲直接的股權紐帶都沒有。

這就意味着，宏勝系根本沒資格單獨用「娃哈哈」的商標。雪上加霜的是，2024年宗慶后去世后，不少退休和離職員工對2018年籤的職工股權回購協議提出了異議，還通過訴訟主張權利，讓本就複雜的股權架構更添了幾分不確定性。儘管娃哈哈法務方面曾表示「目前職工持股會就宗馥莉女士一人」，但因為訴訟還沒了結，工商變更登記一直沒完成。

商標自然成了股東博弈的焦點。2025年2月，宗馥莉實控的杭州娃哈哈食品有限公司曾試着申請把387件「娃哈哈」系列商標轉移到自己名下，可最后還是被叫停了。眼看商標轉移的路走不通，推出一個全新的品牌，成了宗馥莉繞開股權僵局的唯一選擇。

二、品牌遺產：從國民巨頭到渠道阻力

要理解「娃小宗」的壓力，就得先回頭看看「娃哈哈」這座曾經的大山有多沉。1987年，宗慶后創辦「娃哈哈」，靠着AD鈣奶、營養快線這些爆款，一步步把它做成了家喻户曉的國民品牌。AD鈣奶是不少人的童年味道，營養快線更是一度佔據了常温奶飲料市場的半壁江山。從2015年到2023年，娃哈哈的營收基本穩定在500億左右，2024年甚至突破了700億，只不過這份增長里，多少摻了些宗慶后去世后的情懷消費成分。即便如此，娃哈哈依然是快消行業里的巨頭，宗慶后也因此多次登上中國首富的寶座。

可輝煌背后，娃哈哈的頹勢早已顯現。尤其是在飲用水領域，它早就被康師傅、農夫山泉、怡寶這些對手甩在了后面，慢慢丟了曾經的領先地位。尼爾森的數據最能説明問題：AD鈣奶在華東地區的銷售額下降了37%，而純淨水的市場份額更是從18%跌到了12%，這兩個核心業務的下滑，直接反映出娃哈哈在關鍵市場的競爭力正在減弱。

更讓宗馥莉頭疼的，是娃哈哈曾經的「王牌」：「聯銷體」渠道網絡。這套由宗慶后一手打造的銷售體系，當年陪着娃哈哈攻城略地，把產品送進了全國的縣鄉市場，可如今到了品牌更替的時候，這份優勢卻可能變成最大的阻力。一位娃哈哈前高管説得很直白：「過去經銷商跟着宗老闆干，是認他這個人；宗慶后離世后，大家認的其實是‘娃哈哈’這個牌子；現在要是換成‘娃小宗’，恐怕沒幾個人願意繼續合作了。」

三、戰略佈局：宗馥莉的「去娃哈哈化」動作

其實，宗馥莉為「娃小宗」鋪路，早就不是一天兩天的事了。從商標佈局就能看出來，2025年5月，宏勝飲料集團有限公司陸續在中國商標網申請了45個「娃小宗」商標，覆蓋了第1至第45個商標國際類別。不只是茶飲料、礦泉水這些娃哈哈原本就有的品類，連啤酒這種娃哈哈從未涉足過的領域，也被納入了「娃小宗」的版圖，顯然是想一步到位覆蓋全品類。

渠道整合上，宏勝系的動作也很果斷。已經推動12個省份的經銷商完成了合同主體變更，部分員工的勞動合同也轉簽到了宏勝旗下，目的很明確，就是要把銷售渠道牢牢抓在自己手里。現在東北、西北兩個市場的銷售資源，已經全面轉移到了宏勝體系里，這相當於把娃哈哈在這兩個區域的根基，直接挪到了「娃小宗」的名下。

自從接掌娃哈哈集團后，宗馥莉還做了不少「削藩」的動作。關停了18家和宗氏親屬有關聯的分廠，清退了年銷售額在300萬以下的經銷商。這些操作看似是爲了加強自己的控制權，讓管理更集中，可也實實在在引發了家族內部的矛盾，畢竟動了親屬的利益，難免會遭到抵觸。而這一切，都指向了她「去娃哈哈化」的核心目標：把娃哈哈的經營資源，慢慢導入自己掌控的宏勝系，為「娃小宗」的登場做好鋪墊。

四、渠道反應：經銷商的拒絕、觀望與試探

「娃小宗」的消息剛透出來，經銷商圈子里就炸開了鍋，最直接的聲音就是拒絕。重慶一位經銷商乾脆利落地説：「新品牌我們肯定不做。」這種態度並不是個例，尤其是那些和「娃哈哈」合作不深、對品牌依賴度不高的中小經銷商，他們不願意冒風險去推一個沒經過市場檢驗的新牌子。畢竟快消品行業，品牌認知度直接決定了銷量，沒人想做第一個「吃螃蟹」卻可能虧本的人。

不過也不是所有經銷商都這麼堅決。多數人在接受採訪時表示，還沒收到更換品牌的正式通知，所以態度也分成了幾派：有人覺得可以先「試試水」，拿少量貨看看市場反應；有人則明確表示「不碰新品牌」；更多的人還是持觀望態度，想等別人先做，看看「娃小宗」到底能不能賣得動。

烏魯木齊一位經銷商的態度相對開放，她所在的商貿公司，娃哈哈產品的銷售額佔比能達到80%，多年的合作讓她對這家企業還有信任：「只要包裝改了，產品本質沒變，我覺得可以接受。」但江西的一位經銷商就謹慎多了，他透露，今年娃哈哈的銷售已經出現了明顯下滑，自己的生意比去年少了15%，面對可能到來的品牌更換，他的想法很實際：「如果價格能便宜點，就進一點貨，好賣就繼續，不好賣下次就不進了。」

渠道信心的動搖，已經反映在了銷售數據上。一份由「娃哈哈」員工提供的內部文件顯示，公司已經對8月業績出現負增長的492家客户下發了警示函，還有52家因為嚴重違反聯銷體協議，被啟動了考覈淘汰程序。要知道，8月本是快消品的傳統銷售旺季，這個時候業績大幅下滑，不僅讓經銷商更沒底，也加劇了市場對娃哈哈未來的擔憂。

五、前車之鑑：KELLYONE的失敗教訓

「娃小宗」並不是宗馥莉第一次嘗試做自己的品牌，早在2016年，她就已經在宏勝系旗下推出過自有品牌KELLYONE。「KELLY」是她的英文名，從名字就能看出來，這是她親自主導的品牌。當時KELLYONE的定位很明確，走年輕化路線，聚焦一二線城市的新生代人羣，產品線也圍繞健康飲品展開，比如0糖0脂肪0能量的蘇打氣泡水「生氣啵啵」、「一茶」無糖純茶系列，還有CHACHA果汁果味茶等，都是衝着年輕人喜歡的「健康」「潮流」標籤去的。

可KELLYONE最終還是沒能做起來，問題就出在渠道上。「娃哈哈」的優勢是深入縣鄉市場的傳統經銷商網絡，可KELLYONE卻偏偏避開了這套體系，初期把重點放在了線上渠道和線下特定終端，比如便利店、潮流零售店。這樣的選擇，讓KELLYONE根本觸達不到娃哈哈的傳統消費羣體。那些習慣在小賣部、超市買飲料的人，根本沒機會看到KELLYONE；而線上渠道又沒能打開知名度，最后不僅沒做成規模，線上平臺甚至慢慢停擺了。

KELLYONE的挫折，給「娃小宗」留下了兩個關鍵教訓。第一，品牌定位必須和渠道優勢匹配，脱離了自己擅長的渠道，再好的產品也難觸達消費者；第二，娃哈哈的經典產品之所以能賣得好，是因為和消費者有深厚的情感連接，比如AD鈣奶承載的童年記憶，營養快線的「早餐搭檔」認知，這些都不是新品牌能在短期內建立起來的。

宗馥莉當初想靠KELLYONE實現品牌年輕化，結果沒能成功，如今「娃小宗」要面對的，還是類似的挑戰。只不過這一次，她打算把娃哈哈的經營資源整體導入新品牌，而不是像KELLYONE那樣另起爐灶。

六、家族內鬥：「滬小娃」與「娃小宗」的對峙

宗馥莉的「娃小宗」戰略，不僅要應對外部的市場壓力，還要處理家族內部的阻力。「滬小娃」的出現，就是最直接的對抗。

事情要從2025年7月説起，宗馥莉收回了對上海娃哈哈桶裝水廠的品牌授權，要求水廠停產，把訂單轉給她控制的代工廠生產。可代工廠生產的桶裝水，因為不是「原廠出品」，遭到了不少老客户的質疑，結果短短兩個月，上海區域的桶裝水銷量就暴跌了40%。爲了挽回市場，在經銷商的倡議和杭州國資委的支持下，上海娃哈哈緊急推出了新品牌「滬小娃」，還打出了「同宗同源，至真至純」的口號，明眼人都能看出來，這是在和「娃小宗」搶市場。

主導「滬小娃」的，是上海娃哈哈董事長宗偉。據傳他是宗慶后的堂侄子，手里持有上海娃哈哈30%的股份；而宗馥莉則通過浙江娃哈哈實業股份有限公司，持有上海娃哈哈70%的股份。

這場「滬小娃」與「娃小宗」的對峙，表面上是品牌之爭，本質上是兩種管理思維的碰撞：一邊是宗慶后時代「分封制」的家族企業管理模式，親屬和老員工各自掌握部分資源；另一邊是宗馥莉想推行的現代化治理，要把權力和資源集中起來。可這場內耗，已經讓競爭對手鑽了空子，2024年華東市場娃哈哈純淨水的市佔率跌到12%，就和內部精力分散脫不了關係。

七、前景展望：機遇與挑戰的生死平衡

「娃小宗」到底能不能成？行業里的質疑聲一直沒停過。中國食品產業分析師朱丹蓬就直言：「新品牌能否落地成功，要看宗馥莉的人設能不能立住，還有對不同線市場的佈局夠不夠精準。而且建立一個新品牌的成本太高了，還會弱化‘娃哈哈’原本的品牌效應，從這個角度看，這並不是一招好棋。」

確實，「娃小宗」要面對的挑戰太多了。首先是信任問題，失去了「娃哈哈」900億品牌價值的加持，宗馥莉得重新贏回經銷商的信任，還要讓消費者接受這個新名字，畢竟在快消品行業，品牌認知度就是銷量的保障。其次是時間成本，快消品品牌通常需要3-5年的培育周期，宏勝系能不能扛住這幾年的短期波動，能不能頂住業績壓力，都是未知數。更不用説農夫山泉這樣的對手已經站穩了腳跟，東方樹葉單靠無糖茶就能實現年銷300億，「娃小宗」要找到差異化的競爭策略，並不容易。

但換個角度看，「娃小宗」也不是沒有機遇。一旦擺脫了股東的掣肘，宗馥莉在產品推出、市場策略調整上就能更靈活，不用再為「娃哈哈」商標的使用權反覆博弈，決策效率會更高。而且有了KELLYONE的教訓，她這次更注重整合娃哈哈的現有資源，從渠道到產品都有承接，或許能少走一些彎路。

筆者認為，其實回頭看看茅臺、美的這些企業的品牌傳承，或許能給娃哈哈一些參考：用職業經理人平衡家族利益，避免內耗；以「娃哈哈」為核心品牌保留國民記憶，再讓「滬小娃」「娃小宗」這樣的子品牌去做細分市場補充，比如「滬小娃」專注區域桶裝水，「娃小宗」嘗試新品類。可現在的問題是，「滬小娃」和「娃小宗」已經形成了對峙，股權爭議也還沒解決，這樣的理想方案，短期內恐怕很難實現。

寫在最后

宗馥莉的「娃小宗」戰略公佈后，一位娃哈哈前高管感慨：「終於走到了這一步，宗馥莉正在放棄‘娃哈哈’，選擇自立門户。」而與此同時，競爭對手農夫山泉的東方樹葉，已經靠着超70%的市佔率實現了年銷300億，這剛好正是「娃小宗」的目標。接下來，法院關於娃哈哈股權爭議的新進展，可能會直接影響企業的控制權歸屬，但無論結果如何，宗馥莉帶着「娃小宗」走上的，都是一條沒有退路的豪賭之路。