起底中國演唱會主辦江湖：核心壁壘到底是什麼？

文 | 音樂先聲

近年來，國內演唱會市場風起雲涌，熱錢湧入，羣雄逐鹿。

於外界看來，演唱會主辦就像是「躺着賺快錢」的香餑餑——高票價、高上座率、動輒數千萬乃至上億的票房，誰都想進來分一杯羹。然而，經過一番瞭解，發現光鮮的背后卻暗藏殺機：行業門檻之高、資金風險之大、市場變數之多，使得這份「肥差」更像是一枚滾燙的鐵板，稍有不慎，便可能滿盤皆輸。

作為連接藝人、場館、票務與觀眾之間的關鍵角色，要求主辦方既要懂內容、懂粉絲，也要懂製作、懂商業，同時既是幕后推手，又有幾分像賭徒。有人以強大的資源和敏鋭的眼光登上巔峰，一夜之間名利雙收；也有人因盲目跟風或輕敵冒進，血本無歸，黯然退場。

那麼，究竟哪些因素決定着一場演唱會成敗？誰又能在刀光劍影的競爭里脫穎而出，笑到最后？

演唱會主辦的江湖，遠比想象中更精彩。

演唱會主辦的前世今生

如果把中國演唱會市場比作一個江湖，其演進大致經歷了三個階段，且每個階段都有自己的規則。

第一階段，時間在改革開放初期80-90年代，國內演唱會市場還是「穴頭」橫行的草莽時代。

彼時，演出市場剛剛萌芽，體制內的文工團、歌舞團之外，民間演出逐漸興起。由於缺乏成熟的市場機制和專業的演出公司，就出現了連接「想賺外快的藝人」和 「需要演出的甲方」的關鍵角色：穴頭。

資深媒體人翟翊對音樂先聲表示，穴頭通常與當地歌舞團合作，整合對方的樂隊和舞美資源，自己負責拉來明星當臺柱子，拼出「地方班底+流動明星」的組合模式，相當於演出主辦的前身。與之對應，藝人接商演也被稱為「走穴」。80年代末不少港臺歌手的部分內地演出，往往就靠地方「穴頭」推動，賺的是信息差的差價和資源整合的服務費，賺個40-50％不成問題，這也讓「穴頭」成為早期演出市場最獨特的存在。

1984年劉曉慶在山西某縣城走穴演出

這一時期，行業機制遠未成型，主辦方往往要靠打通關係和人情才能勉強把演出推下去。

直到1997年，《營業性演出管理條例》出臺，明確演出主辦單位需持證經營，地方諸侯割據，「穴頭」們正式被納入合法經紀人體系。同時，演出審批權限也逐步下放到地方，演唱會主辦進入規範化的第二個階段。

這一時期，「穴頭」式的草莽操作逐步退場，取而代之的是具有公司化運營和專業團隊的主辦方。這類公司通常與當地文化部門深度綁定，在審批流程和場地資源上佔據優勢。比如2000年，重慶天籟文化在合川市體育場落成「宏聲新世紀」演唱會，邀請陳明、解小東等歌手；同年10月1日，合川市國慶演唱會更集結宋祖英、潘長江等頂級陣容。

隨着演出市場爆發，資本與平臺型玩家大舉進入，演唱會主辦市場進入第三階段的資本時代。2010年前后，大型主辦方應運而生，他們不再是簡單的「攢局者」，而是集策劃、製作、投資、運營於一體的行業巨頭，推動演唱會主辦加速走向全產業鏈化。

當下較為知名的主辦方，如華人演藝CMC Live、羅盤文化、風華秋實、摩登天空、太合音樂、大麥、貓眼等，不僅運作單場演出，更在藝人經紀、內容製作、場館運營、票務體系上形成合力，主導市場格局。

近幾年，隨着新一代票務平臺的快速發展、功能完善，比如大麥通過「想看」等功能，以數據形式反哺內容上游，讓行業有更多數據可循，助力演出商優化供給，穩定售出。舞臺設備運輸和物流能力提升，加之政策逐步松綁，行業正式走上專業化、數字化的加速發展期。

四十余年間，中國演唱會主辦江湖完成了從「穴頭走穴」到「巨頭並立」的演進，行業權力結構也逐漸系統化、平臺化。

如今，演唱會主辦方已經不再僅僅是一個攢局者，而是成爲了策劃、製作、投資、運營、票務等多方面能力的綜合體，推動着整個行業的迭代升級。

起底中國演唱會主辦江湖

第一類是頭部主辦方，江湖盟主非華人演藝CMC Live莫屬。

依託資本實力與全國聯盟體系，華人演藝CMC Live已構建起覆蓋全產業鏈的文化演藝生態。2018年，該公司聯合全國21家省級龍頭演出公司組建CMC Live華人文化演藝聯盟，通過股權整合形成實體化運營平臺。截至今年9月，天眼查數據顯示，華人演藝CMC Live對外投資32家公司，控制企業達39家，大多都是演出公司。

在業務模式上，華人演藝CMC Live構建了「內容孵化—場館運營—票務消費—人才儲備」的完整鏈條。據央廣網調查顯示，華人文化旗下獨家運營的九棵樹（上海）未來藝術中心作為全國首家A級人文生態綜合劇院，累計舉辦2782余場演出，平均上座率超80%。同時依託聯盟資源，形成「自營場館+合作場地」的全國演出網絡，為巡演提供穩定硬件支撐。

根據今年發佈的《上海華人文化演藝有限公司社會責任報告》，華人演藝以全資子公司紛玩島為核心，創新「票務+文旅新消費+MCN」模式，聯動演出周邊與本地文旅資源拉動連帶消費，同步推行「巡演經理+」培養計劃，已儲備近60位複合型人才，支撐IP開發、全國巡演等全鏈條業務擴張。

據業內人士透露，華人演藝CMC Live在演唱會市場的份額已超過一半，在資金、製作、規模和運營上都處於絕對優勢。

除了華人演藝CMC Live之外，還有一些強勁的頭部玩家。

其中，闊景音樂作為騰訊音樂集團控股公司，通過旗下廠牌潮石音樂、啟韻文化、萬象星雲、昌禾文化等形成跨區域佈局，同時簽約大量頭部藝人，並承辦了演出。比如今年潘瑋柏「狂愛」巡迴演唱會、張棟樑第21個故事巡迴演唱會就由闊景音樂全程主辦，王源的「宇宙超級無敵大狂歡」巡迴演唱會由潮石音樂主辦。

相對前兩家，北京羅盤文化藝術有限公司更加老牌一些，成立於2009年，由原中演票務通總經理薛利平（2018年去世）創辦。公司成立5年間，便舉辦各種演唱會、音樂會、話劇千余場，汪峰、鳳凰傳奇、陳偉霆、陳奕迅、毛阿敏、張信哲等藝人都與羅盤文化有着良好的長期合作關係。2011年，羅盤文化與北京奧體中心體育館達成合作協議，成為中國第一家運營承包體育館的民營公司，尤以操作大型巡迴演唱會見長。

第二類屬於藝人服務型主辦，這類主辦方深耕於某一位頭部藝人，為其提供專屬巡演服務。

比如2014年起，亞美娛樂與華晨宇的合作已延續十余年，圍繞「火星人」社羣文化，開創「火星演唱會」這一專屬 IP。南京英麥哲文化產業發展有限公司則以「萬物安生時」「不止·是李健」等多個李健巡迴演唱會的主辦身份，形成了獨特的風格深耕策略。

還有的頭部藝人，自己就是演唱會的主辦。例如，去年由經紀人陶淵創辦的上海鵬添文化全程主辦了刀郎的「山歌響起的地方」2025巡迴演唱會。類似地，周杰倫多個「嘉年華」「摩天倫」等多個巡演的主辦方傑威爾音樂和五月天的2023年「回到那一天」演唱會的主辦方相信音樂也均為藝人持股、或參與創辦的公司。

這些公司雖然規模不大，但憑藉其深厚的行業經驗和高度的專業化，無論是在藝人形象的打造、巡演安排、資源整合，還是在日常事務的細緻管理上，都表現出極高的執行力，為藝人提供了持續的支持和深度的品牌構建。

此外，地方演出商憑藉審批流程和本地資源優勢，在區域市場中深耕多年，幾乎每個省份都有兩三家優秀的地方演出公司。比如曾主辦蘇有朋「在多重宇宙中遇見你」巡演武漢站的影策（武漢）文化傳媒有限公司就是其中代表。此外，許多演唱會也會將地方場次交由當地不錯的主辦方，比如今年10月即將舉辦的張學友「60+」巡迴演唱會廣州站，就由廣州禾光飛揚文化傳媒有限公司主辦。

近幾年，各大互聯網平臺、票務平臺也開始參與演唱會項目。

騰訊音樂娛樂集團在今年以旗下品牌TMElive聯合 AEG Presents、Chessman 共同主辦了權志龍巡迴演唱會澳門場。此外，騰訊音樂娛樂集團今年還正式開啟線上線下融合音樂演出戰略「超級LIVE計劃」，主辦了薛凱琪、袁婭維和GAI周延等多位藝人的演唱會。

今年，甚至連電視臺也來跨界主辦演唱會，比如浙江衞視「藍台」就擔任了Travis Scott在中國澳門的演唱會的聯合主辦方。

此外，票務平臺大麥也在線下演出及文化內容領域展開多維度佈局，構建起覆蓋不同類型、不同受眾的廠牌矩陣，通過演出內容投資廠牌「大麥Mailive」、親子演出廠牌「酷小麥」、文化惠民廠牌「好戲連臺 等，協同搭建完整的線下演出與文化內容生態。近些年，莫文蔚、易烊千璽、法老、陸虎等藝人的演唱會均有大麥深度參與主辦。

以上這類主辦方背靠大公司，在資源和渠道上具有獨特優勢。

這一格局也有數據例證。根據前瞻產業研究院今年發佈的《2025-2030年中國演唱會直播行業發展前景與投資戰略規劃分析報告》顯示，2025年一季度有5家機構演唱會主辦量達10場及以上。

其中，華人演藝CMC Live主辦演出最多，主辦了楊千嬅、林憶蓮、鄧紫棋以及毛不易等17個藝人/團體共46場演出；羅盤文化、Live Nation也表現突出，各成功舉辦了14和13場演唱會；刀郎的鵬添文化以及單依純所屬的百沐娛樂也在今年舉辦了10場演唱會。

可以説，當下演唱會主辦的格局愈發清晰，頭部主辦的規模飛輪越轉越快，單一藝人服務型主辦則憑藉強內容強勢出圈。兩者各有側重，共同推動行業的發展。

翟翊對音樂先聲表示，在如今的市場格局下，真正從零起家的新玩家寥寥無幾，生存空間狹窄，市面上偶爾出現的所謂「新公司」，也大多並非真正的「新勢力」，而是老牌主辦方換殼或者原有團隊的拆分重組。

江湖喧騰，但秩序內穩，表面上競爭者眾多，實則真正掌握核心資源的還是那幾家頭部勢力。江湖格局看似波詭雲譎，實則大局盡在巨頭手中。

演唱會主辦的核心壁壘在哪？

在市場繁榮背后，其實對主辦方的操盤能力和藝人的敬業程度、專業性要求逐漸提高，單純依賴流量的時代已經過去。

隨着「演唱會+文旅」融合的深入發展，許多地方政府積極推動「演唱會經濟」，將大型演出作為地方文旅產業的重要組成部分，不僅加速了市場的成熟，也進一步提升了對專業主辦方和藝人團隊的要求，演出流程、製作水平與商業化邏輯正在逐步走向理性化。

另一方面，疫情后的「報復性消費」也逐漸讓市場虛火上升，不少原本沒把演唱會當主營業務的公司，甚至曾經未曾涉獵過演唱會行業的公司都聞風而動，紛紛殺入演唱會賽道，但由於缺乏經驗和專業性，他們往往低估了演唱會的複雜性。

比如，今年網紅何秋亊在嘗試自辦演唱會時，除了造型被指抄襲外，還因頻繁使用原唱和疑似假唱對嘴而受到批評，甚至出現了鹿晗、黃子韜等藝人的原聲代唱，都暴露了主辦方在經驗和專業性上的不足。

可以確定的是，演唱會主辦的行業門檻正在從簡單的「資本遊戲」迴歸到業務資源本身，靠砸錢野蠻生長的時代接近尾聲。如何把藝人洽談、主題策劃、演出審批、製作執行、市場宣傳、票務銷售、輿情處理等一環不差地跑通，纔是真正的核心壁壘。

AllByMusic創始人吳昌夏認為，對於成熟的主辦方來説，審批只是基礎動作，更重要的是把「藝人運營」作為核心競爭力。真正的較量不在於能不能把演唱會批下來、辦起來，而在於是否懂得根據不同藝人和項目的特點對症下藥，解決各自的瓶頸。

在他看來，完整的演唱會項目進程中，不同項目的操心點千差萬別。比如偶像團體的演唱會最需要花精力管理粉絲情緒，腰部藝人項目則更關注票房銷售；而像張學友、陳奕迅這樣的天王級藝人，票房從來不用主辦方操心，最擔心的反而是藝人的健康狀態，要確保藝人安全、順利地完成演出。

如果説報批運營、風險預判是一個硬門檻，那麼信任關係則是一個軟門檻，需要長線經營。

如今，行業內的頭部藝人（特別是港臺藝人），往往與主辦方之間有着深厚的信任與合作積澱。如翟翊所説，「市面上的所謂‘我能簽下某某大明星’，這種話幾乎都是騙局」，真正的頭部項目，從來不是通過資本運作來轉手或兜售，而是基於長時間積累下來的口碑與信任。

在談到藝人合作時，翟翊提到，臺灣藝人的合作團隊往往長期不變，即使在事業巔峰期，他們依然選擇回報當初幫助自己的團隊，比如五月天、張學友等頭部藝人；這類合作更多是基於口碑與能力，甚至多年來的知遇之情，而不是僅僅看中短期的利益。

因此，藝人與主辦方的關係不僅是建立在合作之上，更是建立在長久的信任與共同發展的基礎上。

而針對中腰部或新晉主辦未來的生存策略，翟翊給出的路徑更偏「長期主義」， 一方面嘗試押寶細分賽道，一方面嘗試與藝人做長線價值。

比如，可以從演唱會轉向音樂劇、話劇、兒童劇，前置引入成熟IP、搭建制作與聯營機制，提前卡位音樂劇的結構性上行周期；既要用數據與用户畫像研判題材與城市熱力，也要倚仗行業嗅覺與早期陪伴完成藝人孵化；同時，對成長期藝人被加價挖走保持預期，把不確定性鎖進可管理的邊界內。

總而言之，當下市場，資金是敲門磚，但不是勝負手，行業也不缺錢，缺的是好項目。

主辦方過硬的業務能力、精準的市場分析、長遠的戰略眼光和紮實高效的執行力，比起單純的資本投入更為重要。只有做到資金、業務兩手都硬，才能在演唱會的主辦江湖中站穩腳跟，笑到最后。