從「一店」到「萬店」：縱橫捭闔鏈天下，連鎖企業的制勝經緯密碼

（來源：蚌埠新聞網）

轉自：蚌埠新聞網

導語：

為什麼有的連鎖企業在狂飆擴張后迅速坍塌,而有的卻能在產業鏈上游、下游同時開花結果,構建難以撼動的護城河?答案或許就藏在「縱向整合」里。它不僅是增長方式的選擇,更是決定連鎖企業能否穿越周期的關鍵密碼。

正如馬瑞光博士在其新作《萬店連鎖之道》中所強調的:「連鎖企業的終極競爭,不是門店數目的比拼,而是產業鏈控制力的較量。」當沃爾瑪通過自有品牌掌控上游,華為依託體驗店掌控下游,百果園、蘋果、優衣庫則走向縱向一體化時,我們看到的是同一個邏輯:只有通過縱向整合,連鎖企業才能真正重構價值鏈,形成可持續的競爭勢能。對於中國連鎖企業而言,這不僅是戰略選擇,更是時代的必答題。

以下為書籍的部分原文內容:

縱向整合:連鎖深度的價值重構

在商業世界的立體棋局中,縱向整合代表着企業向產業鏈上下游首尾縱深處進軍的決心與智慧。這種深度拓展不僅考驗着企業的戰略眼光,更檢驗着其運營功底的紮實程度。恰如鬼谷子所言:「捭闔之道,以陰陽試之。」縱向整合正是連鎖企業構建競爭勢能、實現可持續發展的關鍵路徑。

上游拓展:掌控核心資源的戰略佈局

上游拓展是縱向整合的起點,也是構建產業鏈控制力的基礎。通過向上遊延伸,連鎖企業能夠確保關鍵資源的穩定供應,降低採購成本,並通過對原材料質量的直接控制來提升最終產品品質。

沃爾瑪在上游拓展方面展現了卓越的戰略眼光。作為全球零售巨頭,沃爾瑪通過推出自有品牌「惠宜」等策略,實現了深度的后向一體化。「惠宜」系列產品由沃爾瑪與廠家直接合作生產,沃爾瑪對其設有一套嚴格的質量標準,並通過專門的質量檢測團隊進行把控。這種向上遊的整合使沃爾瑪能夠確保供給與需求:在供給端,沃爾瑪的市場分析部門到生產廠家之間的信息傳遞更加高效,自有品牌產品能更靈敏地對市場需求做出變化;在需求端,沃爾瑪通過開發APP與小程序,為產品找到了新的需求來源。這種對上游資源的掌控,使沃爾瑪在產品質量和成本控制方面獲得了顯著優勢。

麥當勞中國(金拱門)在上游拓展策略同樣值得稱道。在中信資本收購后,麥當勞中國不僅加快了門店擴張速度,還積極與本地供應商合作,優化供應鏈成本。通過引入本土供應商,麥當勞中國改善產品結構,減少對進口的依賴,從而更好地控制產品質量和成本。這種向上遊的整合使麥當勞中國能夠更快速地響應市場變化,為其在中國市場的快速發展提供了堅實保障。數據顯示,麥當勞中國門店數量從收購時的2000多家增至7200家,數智化訂單佔比超90%。百果園的上游拓展戰略體現了其「從土壤到餐桌」的深度掌控實力,通過對水果種植端的深度介入,重構產業價值。其上游整合遠遠超越傳統採購模式,而是通過技術賦能、基地直採和生態聯盟形成全鏈路管控體系,構建起難以複製的競爭壁壘。

截至2025年,百果園已與全球26個國家的800多個水果基地建立直採合作,覆蓋近1000種水果品類。這種全球化佈局不僅保障了品類豐富性,更通過規模化直採降低成本,縮短供應鏈環節。在種植端,百果園引入國際先進的BLOF生態和諧型種植技術,通過生物方法改良土壤,解決板結、酸化及農藥殘留等問題。截至2024年底,採用該技術的土壤改良面積已接近3萬畝,覆蓋寧夏、雲南、浙江等多個省區。

此外,百果園通過旗下優果聯品牌管理公司投資孵化多個水果品類品牌,如「良枝」蘋果、「獼宗」獼猴桃、「紅芭蕾」草莓等。這些品牌獲得從種植標準到營銷推廣的全鏈路支持,並通過百果園渠道銷售形成閉環。同時,百果園還通過與海陽津成泰等企業合作強化農產品出口業務,2024年出口銷售額近3億元;依託江西王品農業科技持有的20項專利,持續提升在臍橙種植、灌溉培養等領域的技術實力;在雲南建立BLOF試驗基地推廣生態種植技術;在山西廣靈與政府合作建設育苗基地、品試中心和產地倉,構建「廣靈模式」垂直一體化產業鏈。

這種深度整合為百果園帶來三重核心優勢:首先,通過直採基地和標準化種植從源頭確保水果品質,支撐其「好吃」戰略;其次,減少中間環節降低採購成本,同時通過規模化攤薄技術投入;最后,通過自有品類品牌形成產品溢價,避免同質化競爭。

儘管面臨着技術推廣需要長期投入、農業受氣候地理因素影響等挑戰,但百果園通過「技術+供應鏈+品牌」的閉環,成功將挑戰轉化為可持續競爭壁壘,為中國生鮮零售行業提供了上游縱向整合的典範。

上游拓展的成功實施需要連鎖企業具備深厚的行業知識和專業技術能力。正如鬼谷子所言:「守司其門户」,掌控關鍵環節方能立於不敗之地。企業需要準確識別產業鏈中的核心價值環節,通過技術投入和資源整合,建立持續的競爭優勢。同時,上游拓展也需要大量的資本投入和長期的技術積累,要求企業具備戰略定力和耐心。

儘管上游拓展能帶來諸多優勢,如確保供給、降低成本、提高差異化能力,但它也面臨挑戰:可能需要大量資金投入,從而分散企業對核心業務的關注;增加運營風險和管理成本;以及提高退出壁壘。因此,企業在實施上游拓展戰略時,需謹慎權衡利弊。

下游拓展:增強終端控制力的戰略選擇

下游拓展是縱向整合的另一重要維度,通過向消費端延伸,企業能夠更好地掌握市場需求,提升品牌價值,並通過對銷售渠道的控制來增強市場話語權。

華為在下游拓展方面展現了卓越的戰略執行力。作為全球領先的通信設備供應商,華為通過構建全場景智能生態,實現了對下游消費端的深度掌控。華為體驗店作為品牌直接觸達消費者的重要窗口,不僅承擔着產品銷售功能,更成為展示華為全場景智慧生活的重要平臺。在全球範圍內,華為建立了超過5萬家零售陣地,其中包括數千家高級體驗店。這些體驗店採用統一的設計標準和服務規範,為消費者提供沉浸式的產品體驗和專業的技術服務。通過對下游渠道的深度掌控,華為不僅增強了品牌影響力,更獲得了寶貴的一手市場信息,為產品研發和創新提供了重要參考。

新能源汽車領域的比亞迪在下游拓展方面同樣取得了顯著成就。通過自建銷售網絡和服務體系,比亞迪實現了對消費者全生命周期服務的深度掌控。公司建立了覆蓋全國的新能源汽車銷售網絡,包括4S店、城市展廳、商超店等多種業態,為消費者提供全方位的購車和售后服務。同時,比亞迪還積極佈局充電服務領域,建設覆蓋主要城市的充電網絡,為用户提供便捷的充電服務。這種向下遊服務的延伸,不僅提升了用户體驗,更創造了新的盈利增長點。

下游拓展的成功關鍵在於建立以消費者為中心的服務體系。連鎖企業需要深入理解消費者需求,通過數智化手段優化消費體驗,建立持久的客户關係。同時,下游拓展也需要連鎖企業具備強大的品牌運營能力和渠道管理能力,要求企業不斷優化運營模式,提升服務品質。

縱向一體化:全產業鏈協同的戰略演進

縱向一體化是縱向整合的高級形態,通過同時對上下游環節進行整合,企業能夠實現全產業鏈的協同效應,構建完整的產業生態系統。

蘋果公司的零售戰略展現了縱向一體化的卓越實踐。通過自建零售體系,蘋果完全掌控了消費者體驗。從門店設計到員工培訓,從產品展示到售后服務,每個環節都精心設計。AppleStore不僅是銷售渠道,更是品牌體驗中心。數據顯示,AppleStore每平方英尺年銷售額達5500美元,是其他電子零售商的10倍以上。這種對終端的絕對控制,使蘋果在高端電子消費品市場建立了難以撼動的地位,恰合縱橫家「制人而不制於人」的掌控哲學。

優衣庫的SPA模式同樣是富有代表性的縱向整合範例。通過控制從產品設計到終端銷售的全過程,優衣庫實現了快速反應的市場機制。其與東麗等材料供應商建立深度合作,共同研發新型面料;同時自建零售網絡,確保統一的服務標準。這種全產業鏈控制使優衣庫能夠在一周內完成從設計到上架的完整流程,而行業平均需要6個月。2023年,優衣庫母公司迅銷集團全球門店數突破2400家,SPA模式功不可沒。這種深度整合體現了「縱橫反出」的智慧,通過產業鏈協同創造競爭優勢。

在餐飲行業,百勝中國通過建立專屬的供應鏈體系,實現了對肯德基、必勝客等品牌90%以上原材料的統一採購。其投資建設的物流中心網絡覆蓋全國,確保食材在24小時內送達任何一家門店。更值得稱道的是,百勝中國還將供應鏈能力開放給其他餐飲企業,這種由「闔」轉「捭」的戰略轉變,正是縱向整合價值最大化的體現。2023年,百勝中國供應鏈業務收入突破100億元,成為新的增長引擎。這種轉型恰合鬼谷子「捭之者,開也,言也,陽也」的思想精髓。

縱向一體化的成功實施需要企業具備強大的資源整合能力和系統運營能力。企業需要平衡各個環節的投入和產出,實現整體效益最大化。同時,縱向一體化也需要企業具備創新能力和應變能力,能夠快速適應市場變化和技術進步。正如《道德經》所言:「圖難於其易,為大於其細」,縱向一體化的成功在於從細微處入手,在關鍵環節突破,最終實現整體優化。

縱向整合不僅是戰略選擇,更是一種能力建設。連鎖企業需要深入理解產業本質,把握關鍵價值環節,通過持續的創新和優化,構建持續的競爭優勢。

實施縱向整合需要遵循一定的戰略路徑。首先,企業需要準確識別產業鏈中的關鍵價值環節,評估自身資源和能力,確定整合的優先順序和方式。其次,企業需要建立相應的組織架構和管理體系,確保各個環節的協同運作。最后,企業需要持續優化運營效率,通過技術創新和管理創新,不斷提升整合效果。

縱向整合也面臨着諸多挑戰和風險。過度整合可能導致企業資源分散,影響核心業務發展;負擔過重,失去靈活性;整合過程中的文化衝突和管理難題可能影響實施效果;技術變革和市場變化可能使原有的整合策略失效。諾基亞曾試圖垂直整合整個手機產業鏈,最終因無法適應智能機時代的快速變化而衰落。這提醒我們,縱向整合需要把握適度原則,保持戰略靈活性,根據環境變化及時調整整合策略。正如《鬼谷子》強調的「欲捭之貴周,欲闔之貴密」。

數智化時代為縱向整合提供了新的工具和手段。通過大數據、人工智能、物聯網等技術的應用,企業能夠更好地實現產業鏈各環節的協同和優化。例如,通過供應鏈數智化平臺,企業能夠實時監控各個環節的運營狀態,快速響應市場變化;通過智能製造技術,企業能夠提高生產效率和產品質量;通過數字營銷工具,企業能夠更好地理解消費者需求,優化產品和服務。

未來,縱向整合將呈現新的發展趨勢。產業互聯網的發展將使上下游協同更加緊密,柔性製造技術將使小批量、多品種的生產更加經濟,數智化技術將使產業鏈各環節的連接更加智能。縱向整合正在從「全鏈條控制」向「關鍵環節掌控」演進。企業需要識別產業鏈中的核心價值環節,通過戰略投資或合作聯盟的方式強化控制力。

在這個強調產業鏈協同的時代,縱向整合正展現出新的生命力。它提醒我們,企業的競爭不僅是產品和服務的競爭,更是產業鏈條的競爭。那些能夠通過縱向整合構建產業優勢的連鎖企業,必將在未來的商業競爭中佔據制高點。

最終,連鎖企業的競爭將升維為商業生態系統的競爭。縱向整合不再是簡單的上下游控制,而是通過數智化手段重構產業價值鏈,通過開放平臺實現生態共贏。這種「縱橫捭闔」的現代演繹,正是連鎖企業實現可持續發展的終極之道。

縱橫捭闔,連贏天下:連鎖經營的經緯之道

回望兩千年前鬼谷子的縱橫捭闔之道,我們會發現其與當代連鎖經營的拓展戰略有着眾多相通之處。真正傑出的連鎖企業從不滿足於單一維度的線性增長。它們如同古代的縱橫家,既懂得橫向開疆拓土,又擅長縱向深耕細作,在經緯交織中構建起可持續的商業帝國。縱橫捭闔之道,不僅是一種戰略思維,更是一種商業哲學,為現代連鎖企業提供了拓展疆域、深耕市場的智慧指引。

縱橫者,空間之經緯,對應企業橫向的廣度拓展。在古代,縱橫家通過合縱連橫之術,構建戰略聯盟,拓展勢力範圍。在現代商業中,連鎖企業的橫向拓展同樣需要這種開闊的視野和資源整合能力。橫向拓展的本質是通過標準化複製實現規模效應,如同縱橫家遊說列國時既要保持核心主張的一致,又要因應各地國情調整策略。這種拓展方式使企業能夠快速佔領市場,擴大品牌影響力,實現規模經濟。

捭闔者,開合之節奏,對應企業縱向的深度整合。捭為開,代表着開放拓展;闔為閉,注重的是閉環管控。在連鎖經營中,縱向整合意味着連鎖企業向上遊或下游延伸,掌控關鍵環節,構建完整的價值鏈。這種深度整合使企業能夠更好地控制質量、成本和用户體驗,從而建立持續的競爭優勢。正如鬼谷子所言「守司其門户」,掌控關鍵環節方能立於不敗之地。

成功的連鎖企業,必然在縱橫之間找到最佳平衡點。過度側重橫向擴張可能導致管理失控、服務質量下降;過度專注縱向整合則可能錯失市場機遇、缺乏規模效應。優秀的連鎖企業應根據企業所處的發展階段、行業特性和市場環境,動態調整縱橫策略,實現經緯之間的陰陽統一。

我們本章主要探討的橫向縱向的拓展(Expansion),對應了連鎖企業商業版圖拓展的廣度與深度。這種橫縱交織的拓展智慧,既決定了連鎖企業規模與協同的核心競爭能力,也決定了公司的發展戰略,是橫向平臺化、多品牌化,還是縱向一體化、深度化,亦或二者兼而有之。縱橫捭闔,方可連贏天下,正是構建連鎖商業帝國的核心密碼。宜家在全球的拓展就是一個典型例證。橫向通過標準化實現快速複製,在全球開設500多家門店;縱向通過控制森林資源、自建物流網絡降低成本。宜家每年銷售超過1億立方米的木材,這種規模效應使其在家俱行業建立了難以逾越的競爭壁壘。

好想來的零食帝國構建同樣值得參考。橫向採用「地毯式」開店策略,在29個省份320座城市開設超過1.5萬家門店,其中社區店佔比高達80%。縱向通過整合旗下好想來、來優品、吖嘀吖嘀、陸小饞等零食品牌,構建了強大的供應鏈協同體系。這種縱橫結合的戰略使它在短短2年內實現門店數翻4倍的驚人增長,成功打破區域界限,形成全國性佈局。

木屋燒烤的案例展現了其通過獨特的縱橫拓展戰略,從深圳的一家街邊小店成長為全國性燒烤連鎖巨頭的歷程。在橫向拓展上,木屋燒烤堅持直營模式以實現深度管控,其門店網絡已覆蓋全國18個主要城市,擁有超過250家直營門店。特別值得一提的是,面對南北口味差異的挑戰,木屋燒烤通過產品本地化(如北京地區改以「份」為單位點菜)和運營調整(如北京門店推行午間營業),成功打破了「燒烤不過長江」的行業魔咒,實現了跨區域的有效擴張。在縱向整合方面,木屋燒烤致力於構建堅實的后端支撐體系。它通過自主研發智能訂貨系統、建立中央廚房推行標準化流程(如首創「2580原則」:2人操作、5分鍾出餐、80%標準化菜品)來確保產品品質和運營效率。同時,木屋燒烤積極擁抱數字化轉型,引入釘釘作為數字化底座,成功打通各管理系統,將審批時效從兩天大幅縮短至20分鍾以內,顯著提升了管理效率。此外,木屋燒烤還探索構建「燒烤+」生態圈,如與精釀啤酒廠合作,融合餐飲與社交場景,豐富消費體驗。木屋燒烤的成功恰恰印證了連鎖企業通過精準的橫向拓展和深度的縱向整合,成為行業領袖品牌。

縱橫結合的成功實施需要把握幾個關鍵原則。首先是資源協同。蘇寧易購通過橫向的多業態佈局和縱向的供應鏈整合,實現了線上線下融合發展。其物流網絡覆蓋全國,自有倉儲面積超過1000萬平方米,為全渠道運營提供有力支撐。

其次是節奏把握。鬼谷子雲:「審知其所先后,度其欲求,即為之量。」連鎖企業需要根據發展階段動態調整策略:蜜雪冰城在初創期聚焦產品標準化和單店模型打磨,成長期通過加盟模式快速擴張,在全球範圍開設數萬家門店,成熟期則開始向上遊供應鏈延伸,自建生產基地,實現縱向整合。三是創新驅動。華為通過橫向佈局智能終端、雲計算、數字能源等多元業務,構建了強大的生態協同網絡;同時縱向深耕核心技術研發,自主研發鴻蒙操作系統、昇騰芯片等關鍵核心技術,實現對產業鏈關鍵環節的自主可控。這種縱橫結合的戰略使華為在激烈的全球競爭中保持了強大的韌性,2023年實現全球銷售收入超過7000億元,同比增長9.6%;在全球170多個國家和地區開展業務,服務全球超過30億人口。其創新實踐表明,真正的連鎖生態不僅要注重門店網絡的廣度拓展,更要通過技術創新實現產業鏈的深度整合,從而在激烈的全球競爭中建立可持續的競爭優勢。

縱橫捭闔的智慧啟示我們,商業的成功不僅在於選擇什麼樣的戰略,更在於如何平衡不同的戰略選擇。因此,連鎖企業需要以生態化的視角來審視自身發展,不僅要關注門店數量的增長,更要重視價值鏈的整合;不僅要追求規模效應,更要構建生態系統。那些能夠靈活運用縱橫之道,根據環境變化調整戰略重心的連鎖企業,必將在這個充滿不確定性的時代脫穎而出,成就偉大的商業傳奇。

縱橫捭闔,不僅是連鎖企業拓展的戰略智慧,更是長期贏利的經營哲學。連鎖企業的領導者,既要有縱橫家的格局和視野,又要有捭闔者的節奏和掌控力;既要善於整合資源構建聯盟,又要懂得把握關鍵強化核心。現代連鎖企業的領袖品牌,一定是既懂得橫向擴張的藝術,又掌握縱向整合的智慧。唯有把握縱橫捭闔的精髓,連鎖企業才能在全域連鎖的新時代中連贏天下,鎖定未來。

寫在最后

縱向整合從來不是追求「規模幻覺」的豪賭,而是一場長期的價值深耕。它要求企業具備戰略定力,能夠在資本、技術、供應鏈、渠道等環節形成閉環,真正做到「制人而不制於人」。未來的競爭,不再是單點突破,而是全鏈協同與商業生態的對抗。誰能在縱橫之間掌握捭闔之道,誰就有機會連贏天下,書寫屬於自己的「萬店連鎖之道」。

如果縱向整合是連鎖企業構建護城河的「外功」,那麼品牌則是沉澱無形資產的「內功」。在下一篇,我們將聚焦《萬店連鎖之道》第四章「優化」,探討品牌組織的優化與無形資產經營,如何讓每一家連鎖企業真正成為一家卓越的品牌企業。