3年虧9.6億，被罰425萬！這家國有銀行的「燒錢」試驗，黯然落幕

三年半時間，累計虧損9.6億元，總資產從巔峰時期縮水至128億元。

這就是成立不到4年的郵惠萬家銀行交出的成績單！

9月23日， 郵儲銀行 宣佈吸收合併旗下郵惠萬家銀行，這家成立不到4年的獨立直銷銀行，就這樣悄無聲息地退出了歷史舞臺。

郵儲銀行宣佈吸收合併旗下郵惠萬家銀行

就在合併前不久，這家銀行還因為違反清算管理規定被罰了425萬元。網友們調侃：「燒錢三年，最后只換來一份合併PPT。」

別以為這只是一家銀行的個案。

隨着郵惠萬家的退場，國有大行獨立直銷銀行試點徹底宣告失敗，全國範圍內只剩下中信百信銀行還在苦苦支撐。超過20家銀行已經關停了直銷業務，整個行業正在經歷一場前所未有的大洗牌。

1.燒錢機器是怎麼煉成的？

説起郵惠萬家銀行的「燒錢史」，簡直就是一部現代版的《敗家子傳奇》。

2020年12月開業時，所有人都對這家銀行寄予厚望。

作為郵儲銀行數字化轉型的「急先鋒」，郵惠萬家承載着下沉市場突圍的重任。畢竟，郵儲銀行在縣域和農村市場有着天然優勢，如果能通過獨立直銷銀行放大這種優勢，前景應該一片光明。

現實卻給了所有人一記響亮的耳光。

郵惠萬家銀行的致命問題

獲客成本高得離譜，這是第一個要命的問題。

在移動 互聯網 紅利見頂的年代，線上獲客早就不是什麼新鮮事了。支付寶、微信支付已經把用户習慣培養得差不多，后來者想要分一杯羹，只能靠砸錢。一個新用户的獲客成本動輒幾百上千元，而這些用户的活躍度和粘性卻遠不如預期。

有業內人士透露，郵惠萬家在推廣期間，單個用户的獲客成本一度超過800元。800塊錢換來一個可能只存1000塊錢的用户，這筆賬怎麼算都不划算。

下沉市場的競爭比想象中激烈得多。

別以為縣城和農村就是一片藍海。實際上，這些地方早就被各種金融機構盯上了。從傳統的農商行、信用社，到新興的互聯網金融平臺，再到各種消費金融公司，大家都在爭奪這塊「蛋糕」。

郵惠萬家想要在這樣的紅海中殺出一條血路，難度可想而知。更要命的是，下沉市場用户對品牌的認知度相對較低，他們更看重的是實際收益和便利性。一家新成立的銀行，既沒有品牌積澱，也沒有渠道優勢，憑什麼讓用户選擇你？

與母行業務重疊，這是最致命的內傷。

理論上，郵惠萬家應該與郵儲銀行形成差異化競爭，各自發揮優勢。但現實中，兩家銀行的業務重疊度相當高。用户既可以在郵儲銀行辦理相關業務，也可以選擇郵惠萬家，這就形成了「左手打右手」的尷尬局面。

說白了，郵惠萬家更像是郵儲銀行的一個「試驗田」，而不是一個真正獨立的商業實體。

2.百信銀行為什麼能活下來？

在一片哀鴻遍野中，中信百信銀行卻成了那個「別人家的孩子」。

2017年成立至今，百信銀行不僅活了下來，還活得相當滋潤。2023年，百信銀行實現淨利潤超過10億元，資產規模突破3000億元。同樣是獨立直銷銀行，為什麼差距這麼大？

百信銀行VS郵惠萬家銀行

股東背景是關鍵因素之一。

百信銀行由 中信銀行 與百度聯合發起設立，中信銀行持股70%，百度持股30%。這個股權結構很有意思：中信銀行提供金融牌照和風控經驗，百度貢獻技術能力和流量資源。

雙方各取所需，形成了真正的協同效應。

反觀郵惠萬家，雖然也是郵儲銀行的子公司，但在技術和流量方面缺乏強有力的外部合作伙伴。郵儲銀行自身的數字化能力相對有限，想要通過內部孵化的方式培養出一個成功的互聯網銀行，難度確實不小。

此外，百信銀行的產品定位更加精準。

百信銀行從一開始就明確了自己的定位：服務小微企業和個人消費者，專注於普惠金融。這個定位既符合監管導向，也有足夠大的市場空間。

郵惠萬家的定位相對模糊，既想做普惠金融，又想做財富管理，還想做供應鏈金融。什麼都想做，往往什麼都做不好。

最后是發展思維的問題。

百信銀行從成立之初就堅持技術驅動，大量投入研發，構建了完整的數字化風控體系。而郵惠萬家更多還是延續了傳統銀行的經營思路，在技術創新方面投入不足。

畢竟，互聯網銀行的核心競爭力就是技術，沒有技術優勢，就沒有存在的必要。

3.獨立法人模式為什麼走不通？

郵惠萬家的失敗，暴露了獨立直銷銀行模式的根本性問題。

直銷銀行模式的根本性問題

監管成本過高。

作為獨立法人，郵惠萬家需要單獨接受監管，建立完整的治理結構，配備專門的合規團隊。這些都是實實在在的成本。對於一家規模相對較小的銀行來説，這些固定成本佔比過高，嚴重影響了盈利能力。

425萬元的罰單就是最好的例證。

因為違反清算管理規定，郵惠萬家被監管部門重罰。這説明獨立運營的複雜性遠超預期，稍有不慎就可能踩到監管紅線。

資源配置效率低下。

理論上，獨立法人可以提高決策效率，減少內部掣肘。但實際運營中，郵惠萬家與母行之間的協調成本反而更高了。

兩套班子、兩套系統、兩套流程，不僅沒有提高效率，反而增加了管理複雜度。

戰略定位不清晰。

作為郵儲銀行的子公司，郵惠萬家既要保持獨立性，又要服務於母行的整體戰略。這種微妙的平衡很難把握，往往導致戰略搖擺不定。

説到底，獨立直銷銀行更像是傳統銀行在數字化轉型過程中的一次「試錯」。現在看來，這次試錯的成本有點高。

4.銀行數字化轉型的新方向

郵惠萬家的退場，標誌着銀行業數字化轉型進入了新階段。

銀行業數字化轉型進入新階段

從「獨立作戰」到「體系融合」。

越來越多的銀行意識到，數字化轉型不是簡單的業務分拆，而是整個銀行體系的全面升級。與其單獨成立一家互聯網銀行，不如把數字化能力融入到現有業務體系中。

招商銀行 就是這方面的典型代表。招行沒有單獨成立直銷銀行，而是通過招商銀行App和掌上生活App，構建了完整的數字化服務體系。結果證明，這種做法更加有效。

生態化經營成為新趨勢。

單純的金融服務已經無法滿足用户需求，銀行必須構建更加豐富的生態體系。從支付到理財，從消費到投資，從個人到企業，只有形成完整的服務閉環，才能真正留住用户。

技術投入要更加聚焦。

過去幾年，很多銀行在技術投入上存在盲目性，什麼熱門投什麼。現在大家越來越理性，更加註重技術投入的實際效果。 人工智能 、 大數據 、 雲計算 這些技術，必須與具體業務場景深度結合，才能產生真正的價值。

5.留給行業的思考

郵惠萬家銀行的退場，給整個銀行業留下了深刻的思考。

數字化轉型沒有標準答案。

每家銀行的情況不同，數字化轉型的路徑也應該不同。盲目跟風、簡單複製，往往會付出慘重代價。郵惠萬家的失敗，很大程度上就是因為沒有找到適合自己的發展模式。

用户需求才是根本。

無論採用什麼樣的商業模式，最終都要回到用户需求上來。如果不能為用户創造真正的價值，再炫酷的技術、再新穎的模式都是空中樓閣。

監管環境在不斷變化。

金融監管越來越嚴格，這是不可逆轉的趨勢。銀行在進行業務創新時，必須充分考慮監管要求，確保合規經營。425萬元的罰單提醒所有銀行：合規是底線，不容突破。

成本控制至關重要。

在利率市場化和經濟下行的雙重壓力下，銀行的盈利空間越來越小。任何業務創新都必須考慮成本效益，不能爲了創新而創新。

三年9.6億的學費，郵惠萬家銀行用自己的「死亡」給整個行業上了一課。

這一課告訴我們：數字化轉型不是簡單的技術升級，更不是盲目的模式創新，而是對銀行經營理念的根本性變革。只有真正以用户為中心，以價值創造為導向，才能在這場變革中立於不敗之地。

下次再有銀行宣佈成立獨立直銷銀行時，或許大家都會想起郵惠萬家的故事。畢竟，歷史總是驚人的相似，而學費，真的很貴。