自有品牌崛起，供應鏈為何成為零售業變革新戰場？

（來源：酒類零售與連鎖）

一瓶盒馬草莓盒子蛋糕能在48小時內從採摘到上架，一款永輝自有品牌牛奶上市兩月銷售突破3000萬元，胖東來自有品牌商品通過京東物流實現全國配送——零售業競爭正從前端貨架轉向后端供應鏈。

2025年，亞太地區自有品牌年度銷售額同比增長達9.6%，遠高於全球4.3%的增速。 這一數據背后，是中國零售企業從「賣貨架」到「賣商品」的根本性轉變。

01 

零售變革：自有品牌從邊緣到核心

中國零售業正在經歷一場深刻的變革。永輝超市副總裁王守誠坦言，傳統零售模式是「賣貨架」——向品牌方收取進場費、促銷費、堆頭費，門店更願意把貨架的好位置留給品牌方來賣錢。

這種模式已經遇到瓶頸。隨着消費需求多元化和競爭加劇，零售企業不得不重新思考自己的價值定位。自有品牌從過去的補充角色，逐漸成為零售企業的核心競爭力。

2022年至2024年，平均每家零售商每年新開發的自有品牌產品數從83個增長到111個，再到142個，年均更新率達80%。 這種開發速度背后，是零售企業對其與消費者關係的重要調整。

盒馬在自有品牌領域採取了全面整合的供應鏈策略。2025年9月，盒馬宣佈CEO嚴筱磊將兼任首席商品官（CMO），全面負責商品研發、選品策略及供應鏈體系。

這一調整旨在強化商品力與成本控制的協同效應。嚴筱磊憑藉財務背景與戰略視野，主導構建「商品研發—供應鏈—市場反饋」全鏈路閉環。

目前盒馬門店自有品牌佔比達35%，覆蓋多個品類。 這些產品在保證品質的前提下，通過優化設計與生產流程降低成本。依託阿里大數據資源，盒馬精準捕捉消費趨勢，實現快速響應。

草莓盒子蛋糕是盒馬自有品牌成功的典型案例。通過自建基地降低原料成本20%，協調6家工廠實現48小時內從採摘到上架，2024年銷售額突破1億元，復購率達45%。

永輝超市在自有品牌道路上經歷了曲折歷程。早在2002年，永輝就開始開發自有品牌，2011年提出要培育自有品牌「半邊天」。

然而在傳統模式下，永輝自有品牌的發展面臨內部挑戰。一位曾供職於永輝自有品牌業務部門的負責人透露，當時團隊開發的產品需要各區域採購投票，人數過半才能真正上市。

2025年，永輝明確了新的自有品牌戰略：聚焦品質永輝、永輝定製、永輝有機三大板塊，規劃分別推出約60/50-100/30-50款新品。 代表產品伊利950ml冷藏純奶上市兩月銷售已突破3000萬元，預計全年可達2億元。

永輝的目標是在3到5年內，推動自有品牌達到整體銷售額的40%。 這一目標基本與國際零售巨頭相當——山姆自有品牌Member’s Mark銷售佔比達30%，開市客自有品牌Kirkland貢獻了其三分之一的收入。

胖東來自有品牌的發展路徑與眾多零售商不同，以其極致品質要求著稱。

2024年，胖東來許昌、新鄉13家門店銷售額達169.64億元，同比激增近百億。 其中自有品牌銷售額為20億元，佔當年門店總銷售額的12%、佔超市總銷售額的約25%。

胖東來對自有品牌產品的品質要求極為嚴格。永輝高管王守誠曾觀察到，胖東來希望推出一款辣椒醬產品，幾個工作人員在全國範圍內尋找符合要求和標準的供應商，幾個月下來無果，這個自有品的開發就此結束。

這種對品質的極致追求帶來了回報。胖東來自有品牌商品較高的毛利率幫助其擁有4%至5%的毛利率水平，而零售行業通常的毛利率在3%以下。

02 

供應鏈支撐：從產地到餐桌的全程控制

自有品牌的成功離不開強大的供應鏈體系支撐。零售企業通過多種方式構建供應鏈優勢：

產地直採成為普遍策略。盒馬升級產地直採模式，採用「包銷」機制形成規模效應，並對生鮮按品質分級實現梯次利用，有效降低損耗率。

全球直採減少中間環節。盒馬的全球直采采購成本較傳統模式降低10-15%，形成價格優勢。

物流網絡建設保障配送效率。胖東來與京東物流合作建設供應鏈產業基地，總投資12.5億元，投產后預計年產值約25億元。該基地使胖東來100多款自有品牌商品藉助京東物流的倉儲服務，滿足全國消費者的多渠道購物需求。

數字化技術在零售供應鏈中扮演着越來越重要的角色。盒馬建立了「數據驅動的商品生命周期管理體系」，通過實時監控動銷率、毛利率和用户評價，實現商品從預警到下架最短48小時的快速調整機制。

嚴筱磊推動「全鏈路成本可視化」系統，打通財務與供應鏈數據，使各環節成本清晰可查。數字化庫存系統結合銷售預測與冷鏈物流監控，動態調價減少臨期損耗。

03 

面臨挑戰：自有品牌發展的障礙

自有品牌發展並非一帆風順，零售企業面臨着多方面挑戰：

品質控制是一大難題。一些商超在發展自有品牌時，缺乏清晰的品牌戰略定位，盲目跟風市場熱門商品，導致產品同質化嚴重。

需求預測需要精準把握。未建立數據化需求預測體系，對消費趨勢和市場變化觀察不夠，自有品牌新品上市效果可能不及預期。

組織架構需要調整。永輝進行了組織架構調整，由原來「全國—省區—區域—門店」的架構，改成「全國—大區—門店」的架構，使門店的商品都由商品中心來統一規劃管理。

自有品牌建設是一場馬拉松，需要長期投入和耐心。

未來發展中，幾個趨勢值得關注：

差異化定位將成為關鍵。商超需要通過開發具有獨特設計、品質和功能的商品，滿足消費者個性化的需求，培養消費者「非你不可」的習慣。

品質升級是核心競爭力。市場競爭説到底要靠產品質量，商超在追求爆品、爆款的同時，更要注重品質，築牢產品質量底線。

全域融合是必然路徑。胖東來與京東物流的合作表明，線上線下融合將成為主流。京東物流將通過大數據預測、動態庫存調配等技術，將胖東來自有品牌商品的配送時效提升至「次日達」甚至「當日達」水平。

這場變革的本質是零售企業從「賣貨架」到「賣商品」的轉變，是從渠道商向產品經理的轉型。供應鏈能力將成為零售業未來的核心競爭壁壘，而那些早早佈局的企業已經在這場比賽中佔據了先機。