雲頂新耀：艾曲莫德首發團隊擴招， 下一個「耐賦康」即將問世！

（來源：醫趨勢）

今年7月，一則「創新葯斷貨」的消息引爆行業，甚至破圈傳播。主角來自全球首個IgA腎病對因治療藥物——耐賦康，而其背后的企業，正是雲頂新耀。

回顧耐賦康驚人的成長勢能，自2024年5月在中國大陸正式上市以來：

至2024年底，僅7個月就實現3.53億元銷售額；

年初納入醫保后，今年上半年收入達到3.03億元，同比+81%；

在剛剛過去的8月，更是實現單月發貨超13萬瓶、銷售額突破5.20億元的好成績。

作為醫保首年即衝破十億規模的慢病創新葯，耐賦康無疑已躋身「爆款」行列。

而云頂新耀的下一個潛力「現金奶牛」——艾曲莫德（維適平，etrasimod），正在加速孕育。這款聚焦中重度活動性潰瘍性結腸炎的創新葯，峰值銷售額被寄望超過50億元，有望在自身免疫領域複製甚至超越耐賦康的成功。

8月底，雲頂新耀已啟動艾曲莫德商業化團隊的超前配置。醫趨勢獨家獲悉，目前艾曲莫德醫學部、市場部核心骨干已在9月集中發出offer，Q4預計全面到崗；銷售團隊年底前將完成30人擴充，預計在藥物獲批前后實現2-3倍的人才擴張。隨着之后進入醫保放量，團隊規模還將持續增長。

在更高層面上，這不僅是單一產品的商業化征程，而是一場關於人才與組織的戰略升級——雲頂新耀正致力於打造一支能與產品力同頻共振的學習成長型團隊，確保從耐賦康到艾曲莫德，再到更長管線的商業化複製。

這條路，纔剛剛啟程。

01、「Best In Disease」衝刺50億元銷售峰值

產品創新性是一切市場活動的基石。

艾曲莫德是一款每日一次口服的新一代高選擇性鞘氨醇-1-磷酸（S1P）受體調節劑，用於治療中重度活動性潰瘍性結腸炎（UC）。其藥理學設計優化，能夠選擇性結合S1P1、S1P4和 S1P5受體，通過滯留活化淋巴細胞於淋巴結，減少腸道浸潤，從而降低局部炎症反應，控制症狀，修復黏膜。

在全球開展的兩項Ⅲ期註冊臨牀（ELEVATE UC 52和ELEVATE UC 12研究），證實了艾曲莫德治療潰瘍性結腸炎能顯著實現症狀緩解、內鏡改善和黏膜癒合，同時起效迅速，快至2日症狀應答、實現的臨牀緩解100%為無激素緩解，且療效持久，>70%患者可維持療效至少至52周。亞洲III期臨牀ENLIGHT研究（ES101002）結果顯示，艾曲莫德治療52周黏膜癒合率高達52%，黏膜完全正常化高達46%。

其卓越的臨牀療效和良好安全性已獲得國際指南認可：

2024年美國胃腸病學協會（AGA）指南，推薦作為潰瘍性結腸炎一線治療。

2025年美國胃腸病學會（ACG）指南，強烈推薦艾曲莫德用於中重度活動性潰瘍性結腸炎的誘導與維持治療。

這標誌着艾曲莫德已經被確立為全球範圍內的「Best in Disease」一線治療選擇，為臨牀提供全新治療選擇。

在中國，潰瘍性結腸炎患者數量快速增長：2024年約80萬人，預計2030年將突破100萬。當前臨牀治療選擇有限，艾曲莫德市場潛力巨大。為支持供應與商業化落地，雲頂新耀已在嘉善工廠啟動本地化生產，年產能達500萬瓶，加碼供應鏈和成本效率優勢。

在獲批進展上，艾曲莫德已在新加坡、中國澳門和中國香港獲批，新葯上市許可申請已在韓國和中國臺灣受理，大灣區已開展先行使用；國內有望於2025年底至2026年初獲批上市。

更重要的是，憑藉可複用的商業化路徑，艾曲莫德目前已配置強有力的醫學和市場部，為塑造專家觀念和打造市場品牌做了策略性佈局和準備。下一個「耐賦康」即將問世！

02、人均效能遠超行業水平，商業化成功如何複製？

所有人都渴望持續成功，但真正的難題是——成功之后，如何複製？

深挖底層原因，雲頂新耀的商業化勝利並非偶然，而是源自「三大可傳承能力」：戰略聚焦、組織敏捷、文化驅動。

底層邏輯是——解決如何把有限的資源用在「刀刃上」這一創新葯企的終極命題。

戰略聚焦方面，賽道選擇上，從IgA腎病、多重耐藥菌感染到潰瘍性結腸炎，雲頂新耀始終避免在紅海市場盲目投入，而是聚焦患者需求迫切、臨牀空白明顯、市場潛力可觀的藍海領域。

這種聚焦還體現在商業化模式的設計上。相比傳統「大團隊+人海戰術」打法，雲頂新耀的打法顯得極為「輕量」：自建不足300人的精鋭團隊，覆蓋全國約300家核心醫院；在長尾市場，則與嚴格篩選的CSO合作，通過標準化培訓與管理確保執行質量與效率。

這一「核心自營+外部協同」模式實現了商業化早期的極高效率：

依嘉上市5個月銷售額破億元；

耐賦康澳門上市首月收入2100萬，大陸上市1個月即破1.67億，迅速突破了行業對腎病藥物推廣的固有認知。

值得一提的是，憑藉專業驅動和敏捷執行，在商業化的第二年，雲頂新耀就實現了一線醫藥代表人均生產力接近500萬元/人/年的成績，遠超行業平均水平。

組織敏捷方面，雲頂新耀與傳統醫藥企業最大的不同，是從一開始就拒絕臃腫和冗余，公司層級明顯少於行業平均值，同時還使推廣更具深度和效率。

為實現這一目標，雲頂新耀確立了三條關鍵原則：

一是一職多責：一線成員不再侷限於「推廣」單一職能，而是成為醫生和醫院的「單一接口」，在權限範圍內可即時決策；

二是中臺賦能：建立共享的客户洞察數據庫和行為分析模型，一線可快速調用數據和資源；

三是前線決策：強調「像CEO一樣思考和行動」，大膽下放決策權限，包括資源投放和重點客户策略調整。

這一機制顯著提升了市場響應速度。例如耐賦康推廣初期，一線代表在醫生對副作用表達擔憂時，當即調動醫學部數據支持，24小時內完成方案調整，而傳統藥企可能需要數周。

日常運行中，雲頂新耀建立了跨職能的敏捷協作機制：醫學、市場、准入團隊通過短會快速同步市場信息，當日即可完成決策並反饋至一線；審批流程從數周縮短至24小時，不必要的會議減半；高管則親自走訪醫院、參與學術會議，確保組織真正貼近市場。

文化驅動方面，在雲頂新耀具備豐富實戰經驗的「明星」管理團隊看來，要將戰略機制落地，不僅需要組織和流程，更需要文化做為底層支撐。

正因如此，文化重塑成為雲頂新耀轉型中最深刻、也最具力量的變革。

據悉，在對依嘉和耐賦康團隊進行深度覆盤后，雲新耀頂總結出其組織的成功內核——戰略力、執行力、領導力，並將其固化為「三力模型」。同時，公司確立了 「16字創業文化」：親力親為、結果導向、務實高效、自我驅動，並以「成長型心智」為基石，倡導「尚未思維」 ——從「我做不到」轉變為「我尚未做到」，讓失敗成為學習機會，讓挑戰成為成長起點。

爲了從源頭上確保文化落地，雲頂新耀將其作為選才、育才和激勵的統一標準。比如招聘環節，採用早年火遍行業的「8輪面試」流程，不僅考察專業能力，更評估候選人對不確定性的適應力和學習意願。此外，CEO也會親自參與關鍵崗位的終面，確保進入團隊的人真正認同公司的戰略方向與價值觀。

正是這種文化的內驅與塑造，讓不足300人的小團隊在極短時間內完成兩款重磅產品的上市與放量，支撐了雲頂新耀從0到1、從1到10的快速躍遷，也為未來更多管線商業化鋪設了堅實而可複製的底座。

03、「成長加速器」：讓人才在實戰中進化

在當下的創新葯人才市場，短期薪酬早已不是稀缺資源，真正稀缺的是長期發展機會與持續學習的平臺。以此為出發點，雲頂新耀將「成長型組織」作為戰略底盤，致力於將企業家精神滲透到組織的每一個「細胞」之中。

據悉，自新員工從入職第一天起，即進入雲頂新耀「成長加速器」的體系：先接受戰略與文化的沉浸式培訓，再通過「考—講—演—戰」的全鏈路訓練，在真實業務中快速打磨。

為此，雲頂新耀搭建了「SHINING雲社區」——一個開放的知識與反饋平臺，員工可在其中覆盤案例、共享經驗、互相認可，把日常工作沉澱為可複用的知識資產。同時，配套的「成長型對話」項目，則由帶人經理切換角色成為「成長促進師」，通過目標設置、情境模擬和輔導對話，幫助員工在學習與角色轉化中不斷成長。

爲了留住高潛人才，雲頂新耀實行「短期兑現 + 長期綁定」的雙重機制：商業化早期推出行業內極少見的「上不封頂」獎金制度，確保多勞多得；長期則通過股權激勵與公司成長緊密綁定——截至目前，超過30%的員工已獲得股權。

依託重磅產品的快速放量和管線的持續擴張，雲頂新耀為高潛人才開闢快速晉升通道和橫向發展空間。例如，在耐賦康商業化團隊中，超過一半的管理崗位由內部員工晉升而來，充分體現了「內部造血」的能力。

數據顯示，雲頂新耀年度晉升與轉崗率近15%，晉升周期平均小於1.5年，遠快於行業平均水平。

在福利方面，雲頂新耀不僅提供現金和補充保障，還覆蓋員工子女教育、健康支持，並設有EAP熱線，強調對「人」的長期關照。

根據2024年美世員工敬業度調查，雲頂新耀總體得分88分，位列前25%。員工普遍認為自己正在參與一件「真正有價值、有未來的事業」。

人才如水，組織如舟；唯有水足，舟行方穩。未來，這種信心和士氣的塑造與提升，有望成為源頭活水，滋潤一個又一個的「超級單品」走向商業化成功。