巴菲特再度減持比亞迪，買入石油的邏輯是什麼？

在6月17日，根據港交所披露的信息，「股神」巴菲特再次減持比亞迪134.75萬股，持股比例跌到6.9%，比亞迪股價僅僅輕微下跌0.61%，市場似乎已經習以為常了。

但我注意到，巴菲特對比亞迪持股比例從2022年8月24日接近20%，下滑到2024年6月17日6.9%的同時，還在一路增持西方石油公司的股票，最高達到了29%。

問題來了，巴菲特為什麼不看好新能源，而是看好石油能源？

在比亞迪市場佔有率、營收、利潤一路創新高的時候，巴菲特為什麼連續減持？

我一直在思考這個問題，隨着近期多個信息的出現，我慢慢找到了答案，

02

我們先從投資者的角度來看。

不知道最近大家有沒有留意到一個新聞：沙特美國50年石油美元協議終結了。

石油美元協議在1974年6月8日簽署，沙特阿拉伯完全以「美元」作為石油出口定價，並且把剩余的石油收入投資於美國國債，作為交換，美國向沙特提供軍事保護。

隨着石油美元協議的終結，爲了石油的戰略重要性，持有石油公司股票，從投資角度來説是個不錯的選擇。

在伯克希爾2024年股東大會上，巴菲特和副董事長阿貝爾都對西方石油CEO表達了高度認可，認為投資西方石油是個良好的決策，可能會長期持有。

從商業需求和貨幣貶值角度來看，持有石油資產也無可厚非，在2003年巴菲特投資中國石油豪賺百億的兩大決策原因來看：

1、美元貶值，需要找到保值的資產。

2、中國石油的資產被低估超過60%，有投資價值。

巴菲特減持比亞迪的另一個因素，就是最近中國新能源汽車出口的關税問題，美國、歐盟都對中國新能源汽車抬高了關税，比亞迪可能會面對一系列出海的考驗。

這是巴菲特不看好新能源，而看好石油能源的投資邏輯。

03

我們再從經營者的角度來看。

比亞迪5月份的銷量是第二、三名之和，很多車企都只有羨慕的份，但在二十年前，比亞迪還只是汽車產業里一個剛入門的小公司，那時候還是進口、合資汽車的天下，小公司是怎麼從大公司虎口奪食的呢？

我最近走訪了幾家中小企業，他們非常希望像華為、比亞迪一樣做大做強。

我跟他們説，目前最應該學習的對象，是二十年前的比亞迪、三十年前的華為，而不是現在的他們。

我深入研究華為、比亞迪后，總結了三個「小企業認識到行業龍頭的市場機會」。

第一、市場體量龐大，需求層次眾多，但是大部分外資、合資車廠的汽車價格區間在10多萬到30萬以上這個區間。

10萬以下的這個市場並沒有外資、合資車廠盯着，競爭並不激烈，比亞迪就這個市場入手，從4萬到9萬左右佈局了4個車型。

這和當年的華為一樣，自研交換機，從國外公司看不上的農村小市場開始發展。

第二、技術迭代給與的機會。

2008年巴菲特買入比亞迪股票之后，我一直在關注，但我那個時候沒有選擇買新能源車，原因是電池安全問題。

由於三元鋰電池的技術缺陷，對汽車安全造成了很大困擾，一直到比亞迪推出基於磷酸鐵鋰的刀片電池后，才解決了這個客户痛點。

這和我們很多中小企業碰到的問題是一樣的。

在1992年，華為推出的第一代C&C08交換機也很難取得客户信任，大部分還是使用進口設備，但這些設備很多新功能都不具備、技術升級難，更重要的是技術服務跟不上。

像泉州市電信局使用日本的F150機型幾年后，需要進行技術升級，與遠在日本的廠方協商了一年，也沒有人來。

這種情況下，華為的機會就來了。

華為在福建佈局三年，負責人張建國1992年開着一輛破舊的吉普車穿梭於各個縣城和鄉鎮，憑藉自己開發的交換機在網上層面比日本的機器功能多、技術升級方便的優勢乘虛而入，最終，泉州全部改用了華為的機器。

第三、快速反應的本地化服務小公司。

華為在創業期沒有政府背景，就只好從跨國公司無暇顧及的縣城入手。

像愛立信當時只有三、四個人負責黑龍江的本地網，華為就採用人海戰術，派出200多人常年駐守，對每個縣電信局的本地網項目寸土必爭，慢慢以點帶面，取得了突破。

多層次需求、新功能、技術升級、本地化快速反應服務，這些就是比亞迪、華為在創業期從外資、大公司虎口奪食的機會點。

04

任正非把企業發展分爲了兩個階段。

第一階段、具備尋找機會，抓住機會的能力和技術。

二十年前的比亞迪、三十年前的華為總結起來，就是具備尋找機會，抓住機會的能力和技術，創業的前十幾年，華為的技術導向一直是模仿和跟進跨國公司現成的產品和技術。

第二階段、「創造機會，引導消費」的技術和能力。

1997年，任正非訪問了美國IBM、休斯、貝爾實驗室和惠普公司后，寫了一篇《我們向美國人民學習什麼》的文章，對比了中美兩國高科技公司在技術研發上的本質區別。

任正非説：「IBM每年約投入60億美元的研發經費；各大公司的研發經費都在銷售額的10%左右，以此創造機會。

我們在這方面比較落后，對機會的認識往往在機會出現以后，做出了正確的判斷，抓住機會，形成了成功，華為就是這樣。

而那些已經走到前面的著名科技巨頭，他們是靠研發創造機會，引導消費。他們在短時間席捲了‘機會窗’的利潤，又投入創造更大的機會，這是他們比我們發展快的根本原因。」

同樣，喬布斯説過「不做市場調研」，對於我們大部分企業家來説，這句話是很反常識的，為什麼？

喬布斯非常贊同老亨利·福特的話：「如果你問消費者他們需要什麼，他們會告訴你需要一匹更快的馬。」

同時代的歐洲人還在發愁於漫天遍地的馬糞該怎麼處理，沒人會知道汽車的誕生。

用户其實也不知道需要什麼樣的新產品，只有新產品出現了，用户才知道怎麼更好地滿足需求。

這和任正非説的「創造機會，引導消費」的邏輯如出一轍。

像比亞迪的刀片電池、DMI混動技術、原地轉圈和下水的仰望系列，以及華為的鴻蒙系統、衞星通信、昇騰算力芯片、自動駕駛、車機系統等等，都是屬於「創造機會，引導消費」的技術。

05

我自己也在思考目前的價值投資模式，還是屬於第一階段尋找機會，抓住機會的能力、技術，那如何才能做到「創造機會，引導消費」呢？

我思考通過參加股東會，向上市公司提出合理化建議，例如作為消費者的參與體驗官、幫助上市公司瞭解投資者的想法，對接高端人才，導入單仁牛商的AI營銷資源等等，在這個過程中，不是把股票當彩票，而是當成自己企業的一部分，獲得投資價值的同時，也獲得經營價值。

偉大的企業都是從小企業發展而來，創業期的第一階段，就要具備尋找機會，抓住機會的能力和技術，就考慮通過三點尋找：

1、市場多層次需求；

2、技術迭代的機會；3、快速反應的本地化服務。

進入到成熟期的第二階段，就要打造出「創造機會，引導消費」的技術和能力。

在這個過程中，有一個很重要的心態，就是要敢於犯錯和接受錯誤。

因為偉大的公司並非不犯錯誤，關鍵是犯錯誤之后，能夠放下面子去總結，迅速調整戰略，具備強大的癒合能力，肌體的哪一部分受到損傷，也會很快進行自我修復。

希望今天的分享給大家帶來一點點的啓發。