黃衞偉：接班人的五大挑戰

（來源：華夏基石e洞察）

謝謝大會組織者給我一個機會，能夠在這麼多企業家和職業經理人齊聚的會場上貢獻一點自己的認識。我簡單談幾個要點。

01

第四次工業革命的特徵是向創始人作用的迴歸

雖然所有權與控制權的分離最終促成了控制權向職業經理人轉移的管理革命，職業管理這支「看得見的手」使美國企業在支薪經理手中獲得了長足的發展。這就是A.D錢德勒的《看得見的手》一書描繪的宏偉圖景。但這並不意味着企業創始人作用的式微，事實上，職業經理人的成就是在創始人打下的基礎上實現的，創始人的作用無可替代。

即便是美國通用汽車公司艾爾弗雷德·斯隆發起的管理革命，也是在威廉·杜蘭特打下的基礎上完成的。正是因為有了傑出的創始人，纔有了傑出的公司。這樣的例子不勝枚舉。

今天，處在第四次工業革命的浪潮中，管理革命的演進特徵是向創始人的迴歸，創新和創業精神以及注重長期投資從未像今天這樣重要。資本市場追求季度業績報告的急功近利的機制正成為束縛企業的枷鎖。管理革命的演進路徑正在悄然改變。

我們發現，由OpenAI公司開發的ChatGPT、Sora所引發的生成式人工智能站到了第四次工業革命的前沿，而代表AI發展前景的「科技七雄」，其總市值一度超過日本、法國和英國三國股市市值的總和。這些先鋒企業大都是創始人直接領導的，或是創始人雖然退出了直接經營和管理，但還在發揮着影響力。例如：

英偉達公司——提供人工智能模型、圖形和算力芯片及軟件的領導性公司，其主要創始人黃仁勛擔任公司CEO，不設董事長。英偉達創立於1993年，目前是AI的引領企業，世界前十大科技公司，市值接近3萬億美元。

亞馬遜公司——世界最大的電子商務和雲計算公司，由創始人傑夫·貝索斯於1994年7月創立，2023年《財富》世界500強排行榜第4位。貝索斯擔任董事會執行主席，2021年之前還兼任CEO。亞馬遜是雲計算業務的翹楚，AWS年收入超過800億美元。

特斯拉公司——世界最大的純電動汽車和可持續能源公司，2003年7月創立，2004年馬斯克投資后任公司董事長，現任公司CEO。2021年，市值達到1.3萬億美元，遠超通用和福特汽車公司。

Meta公司，原名Facebook——一家主營互聯網社交和通用人工智能的公司，創立於2004年2月，創始人馬克·扎克伯格，擔任首席執行官。2024年公司位居世界50強第66位。

其他公司如微軟，雖然創始人比爾蓋茨已經退出直接經營，但在他推薦的薩提亞·納德拉的領導下，2024年1月微軟總市值達到3萬億美元，並且通過投資和吸收OpenAI創始人山姆·阿爾特曼等頂尖人才加入，使微軟處於人工智能領域的領先地位。

蘋果公司創始人史蒂夫·喬布斯是一代梟雄。2011年10月5日，喬布斯離世，他推薦蒂姆·庫克接任首席執行官，庫克的專業是供應鏈管理，但他把蘋果這樣的高技術公司經營成市值最高的公司，截至2024年6月，蘋果公司市值已達3.23萬億美元。

Alphabet，又譯字母表公司——谷歌重組成立的控股公司，2020年《財富》世界500強排名第29位。其創始人拉里·佩奇和謝爾蓋·布林退出直接經營后，推薦桑達爾·皮查伊擔任首席執行官，這又是一位從內部成長起來的傑出經理人，他繼續鞏固了谷歌在信息搜索、安卓操作系統等市場的主導地位，並加強了Google X基礎研究成果的商業化，同時發揮谷歌的系統能力向AI轉型。

02

是什麼導致了向創始人企業家迴歸的趨勢？

首先，是第四次工業革命風起雲涌的創新和創業，超過了以往三次的工業革命的演進速度。ICT產業的定律、摩爾定律、梅特卡夫定律、新塔爾定律和達維多定律等等，對企業的生存與發展施加了極大的壓力，這是向創始人企業家迴歸的根本原因，即使是經理人也必須具有企業家精神。按照H·斯蒂文森的定義：企業家精神是追求機會而不顧手中的資源。

其次，堅持長期投入和遵循常識的管理法則在創始人企業家身上體現得最為突出。堅持以客户為中心，為客户創造價值的使命，堅持長期投入的戰略，堅持創新求生存的理念，堅持通過利他而利己的人生哲學，不屈從於資本市場追求短期回報的壓力。

第三，雖然有高失敗率的風險，但成功的高收益促使創始人冒險。

第四，企業基業長青要求重新發現創始人成功的價值觀，要求在繼承的基礎上創新。職業經理人取得的巨大成功，大都是重新擦亮創始人的成功理念和價值觀，在繼承的基礎上創新。很少有職業經理人擱置創始人的成功理念，獨闢蹊徑而取得巨大成功。

我認為，中國企業正處於創始人企業家的時代。中國自改革開放以來，創辦的企業大多還在創辦人企業家的控制下發展。這恰如日本在二戰后的廢墟上崛起的那一企業家，他們創造了像索尼、本田、京瓷等眾多的世界級企業，引領了一個時代。所以，我們的政策和文化應當更寬松一些、更包容一些，以便充分釋放企業家創業和創新的勇氣和潛能，這是推動經濟增長的元動力，防止落入日本的《低慾望社會》之困境。

《反脆弱》一書的作者N.N.塔勒布在書中指出：「與工業革命中的英國一樣，美國的資產很簡單，就是在冒險和運用可選擇性方面，這是一種卓越的能力，即參與到合理的試錯活動中，失敗了也不覺得恥辱，而是重新來過，再次失敗，再次重來。而現代日本則恰好相反，失敗給人帶來恥辱，導致人們想方設法地隱藏風險。」我希望，我們國家不要重蹈日本的覆轍。

不過，今天對許多企業家來説，已到了創始人向職業經理人交棒的時刻，如何接好這個班，是對職業經理人的最大挑戰。今天在座的各位以職業經理人為主，這個問題也是擺在我們面前的需要回答的緊迫問題。

03

職業經理人應對繼任的挑戰：在繼承的基礎上創新

蘋果的庫克、微軟的納德拉、谷歌的皮查伊能夠開啟成功的新篇章，而惠普的菲奧莉娜為什麼不能？蘋果的庫克、微軟的納德拉、谷歌的皮查伊都是從內部提拔的繼任者，他們心領神會創業者的價值觀，深知企業的成功之道，也清楚企業存在的問題。菲奧莉娜是惠普公司第一位從外部聘任的CEO，她對B.休列特和D.帕卡德的價值觀沒有親身體驗和信奉，對惠普的成功之道缺乏研究，從而使她提出的「繼承與創新」成為一個偽命題，繼承變成了空洞的口號，創新偏離了主航道。大規模併購康柏(Compaq) 改變了惠普的成功路徑，甚至改變了惠普的性質。

如何在繼承的基礎上創新？

第一，繼承創始人成功的核心價值觀，奠定成長的文化基礎。

職業經理人接手一家新公司的領導權，應當思考的問題是：（1）這家企業過去為什麼成功？（2）當前存在的問題根源何在？（3）企業哪些事物是不變的，哪些是需要改變的？繼承創始人成功的價值觀，是建立經理人基於認同的合法性的基礎。

例如，稻盛和夫如何重建日航？我們從《日航的奇蹟》里可以看到，稻盛和夫認為「重建日航只效果依靠哲學和阿米巴經營就行了」。故他赴任日航會長時只帶了兩名助手，一位是他的祕書大田嘉仁，協助稻盛和夫推行意識改革的負責人；另一位是森田，曾擔任京瓷副會長，負責阿米巴經營的專家。稻盛和夫基於把京瓷公司打造成《財富》50強企業的核心理念，與日航公司上下反覆討論，重塑被日航全體干部員工認同的文化。

第二，「把事做好」，正確地做事是做正確的事的前提。

我很讚賞庫克提出的這個理念。蒂姆·庫克的專業是供應鏈管理，如何把喬布斯開創的事業發揚光大呢？喬布斯選擇庫克，就是看中他能團結一班精英，把事做好。庫克的管理哲學中重要的一條原則是「把事做好」。他從系統管理和全球供應鏈角度，把喬布斯的創新落在了商業成功的實處，成為十幾年蟬聯美國市值最大的公司，受到投資界的一致肯定。

這提醒我們，截然地區分管理和經營，將經營定位為做正確的事，將管理定位為正確地做事，從而重經營、輕管理，是有失偏頗的。不能把事做好，再好的經營都會落空。職業經理人繼任要先把事做好，而不是忙於抓機會擴張，熱衷於資本運營、融資併購。

第三，加大研發投入，特別是研究投入，增強適應變化和多元化擴張的核心能力。

ChatGPT的生成式AI開啟了AI的熱潮，對谷歌的搜索業務形成了衝擊，但谷歌並沒有慌了手腳，而是依託公司的長期研究積累和平臺優勢，后來居上。ChatGPT只是消費側的AI，AI真正的挑戰是供給側的應用，是在行業側的深度應用，真正為提高生產率做出貢獻。而供給側應用AI需要的是長期積累的專業能力。所以，對於職業經理人來説，加大研發投入，特別是加大研究投入和創新，是應對技術變化和多元化擴張的根本。

第四，抓住主要矛盾進行改革，奠定成長的管理基礎。

斯隆接手通用汽車GM，不是繼續擴張，而是對杜蘭特盲目擴張留下的攤子進行管理改革。斯隆認為，「分權化的組織計劃，它的財務控制，以及它對於激烈競爭的汽車市場以自己的方式所表達的生意概念，在我看來，這三個要素構成了通用汽車經營方式的基礎。」斯隆的遺產，不是經營，而是大型分權化組織的管理範式，這是職業經理人最重要的貢獻。

華為在突破了萬門數字程控交換機技術后，面臨巨大的市場成長空間，此時的任正非總裁抓的主要矛盾是先進的技術與落后的管理矛盾，通過邀請IBM指導進行IPD、ISC、IFS等一系列脱胎換骨的管理變革，使華為真正走上了世界級產業領導者之路。

人大商學院有一個MBA的班級，他們的流動課堂到英國去交流的時候，他們在交流中提到華為，對方教授說了一句話，他説「華為的成功不過是走在西方公司走過的路上」。我的學員把這句話轉達給我，我又把它轉達給任正非，任正非説這個英國教授很有見地，看得很準。華為就是因為走上了西方公司走過的成的道路，然后在此基礎上有所前進，有所發明，有所創造，纔有了今天的華為。

第五，強化績效考覈與激勵，從績優者中識別和選拔管理班子成員。

新任CEO切忌一上來就更換班子成員，搞得公司上下人心浮動，而是應該進行基礎考覈，從績優管理者中識別和選拔班子成員，最終形成優秀的、團結的領導班子。郭士納接手嚴重虧損的IBM，在研發系統調研時，除了瞭解情況之外，主要是發現那些對技術有深刻洞察力，但其見解不被大家接受的天才，把其中的佼佼者提拔到關鍵領導崗位上來。他認為，IBM並不缺能人和天才，公司所存在的問題本質上也不是什麼技術性的問題。他説，「我和我的委員會成員，在新的領導人應該是什麼樣的以及從哪里來等方面，都是沒有偏見的。最重要的就是，這個人必須是一個經實踐證明的通才和能駕馭變革的人。」

我簡單回顧了第四次工業革命，我強調它的特徵——從管理上來看是向創始人作用的迴歸。針對是什麼導致了創始人企業家的迴歸，以及職業經理人如何應對繼任的挑戰？我簡單談了幾個要點：新技術革命使創始人企業家再次走上前臺，也促使職業經理人發揚企業家精神；繼承與創新是永恆的主題，職業經理人面臨繼任的挑戰，要認清哪些是不變的，哪些是應該改變的；關鍵是抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，其他方面就迎刃而解了。正如老子所言：「天下難事，必作於易，天下大事，必作於細。」

以上是我的發言。謝謝大家！