安踏增長困局：丁世忠多品牌戰略背后的冰與火

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　　來源：牛刀商業評論

　　一場原定用於品牌調性造勢的户外菸花秀，意外將安踏集團旗下高端户外品牌始祖鳥推向輿論漩渦的中心。

　　這場由煙花秀引發的輿情危機，並非侷限於始祖鳥單一品牌，更迅速向母公司安踏集團傳導。

　　一方面，投資者在港股互動平臺密集提問 「事件對始祖鳥品牌溢價的影響」，擔憂其作為安踏 「利潤引擎」 的增長穩定性。

　　另一方面，行業分析師指出，此次爭議暴露出安踏對高端品牌運營的 「認知偏差」在通過併購快速獲取始祖鳥等國際品牌后，卻忽視了户外圈層對 「環保、低調」 的核心訴求，這種 「運營錯配」 可能加劇高端用户的信任流失。

　　就在半個月前的8月27日，安踏體育用品有限公司（ANTA，2020.HK，以下簡稱「安踏集團」）發佈2025年上半年業績公告。

　　上半年安踏集團以385.44億元的營收成績單再次領跑中國運動服飾行業，經營利潤達101.31億元，同比增長17%，延續了其規模擴張的強勁勢頭。

　　然而在這份亮眼數據背后，一個值得深思的矛盾逐漸顯現。

　　從財報數據的「熱」到輿情危機的「冷」，始祖鳥煙花秀事件猶如一面棱鏡，折射出丁世忠多品牌戰略的深層挑戰。

　　當安踏依靠規模併購構建起覆蓋大眾到奢侈的品牌帝國時，如何在商業擴張與品牌初心之間找到平衡，已成為比營收增長更關鍵的命題。

　　畢竟，一場煙花秀引發的信任危機，可能需要遠比短期營銷投入更長的時間來修復。

　　多品牌戰略的冰與火：規模登頂后的協同困境

　　如今，丁世忠傾力打造的多品牌版圖已在中國運動服飾市場豎起 「半壁江山」——62.17% 的品牌營收佔比，足以印證其 「單聚焦、多品牌、全渠道」 戰略的成功。

　　這套曾助安踏從代工廠逆襲為行業龍頭的核心密碼，歷經十六年佈局愈發清晰：2009年拿下FILA中國業務，撬開中高端市場缺口；2019 年天價收購亞瑪芬體育，將始祖鳥、DESCENTE 等奢侈户外品牌收入囊中，最終構建起 「大眾（安踏主品牌）- 中高端（FILA）- 奢侈户外（始祖鳥等）」 的金字塔品牌矩陣，形成覆蓋不同消費層級的競爭壁壘。

　　這份戰略紅利在 2025 年上半年依舊顯著。

　　FILA雖增速較巔峰期放緩，但仍以百億級營收穩住基本盤；更關鍵的是，始祖鳥等高端品牌以不足5%的營收佔比，貢獻了超15%的利潤，成為安踏利潤增長的 「壓艙石」。

　　這種「小營收撬動高利潤」的效應，看似完美詮釋了多品牌戰略的價值，卻在財務數據的深層拆解中暴露隱憂。62.17%的市場份額背后，是三大品牌陣營運營效率的嚴重失衡。

　　從庫存周轉這一 「運營晴雨表」 來看，安踏主品牌憑藉多年沉澱的供應鏈優勢，庫存周轉天數穩定在60天左右，處於行業優秀水平。

　　此外FILA因近年盲目擴張品類（從運動服飾延伸至休閒潮牌、童裝等），導致產品矩陣臃腫，庫存周轉天數攀升至92天，較主品牌慢53%，資金佔用壓力顯著增加。

　　始祖鳥則陷入 「高利潤與慢擴張」 的矛盾。

　　雖利潤率領跑集團，但核心產品線（如衝鋒衣、登山鞋）受制於產能瓶頸，渠道擴張被迫放緩，單店坪效增長已連續兩個季度停滯，高端市場的 「增量空間」 正被北面、哥倫比亞等對手蠶食。

　　這種 「利潤剪刀差」 與 「效率斷層」，本質上是丁世忠 「併購擴張模式」 的必然反噬。

　　通過資本手段快速整合品牌資源，安踏確實實現了規模的跨越式增長，但品牌間的協同效應遠未達預期。

　　主品牌的供應鏈優勢未能有效賦能FILA（如FILA部分產品仍依賴外部代工，成本高於主品牌）；始祖鳥的高端技術（如GORE-TEX面料應用）也未下沉至中低端品牌形成技術聯動，反而因定位割裂導致資源內耗。

　　集團每年超20億元的研發投入，既要支撐主品牌的大眾產品創新，又要維護始祖鳥的高端技術壁壘，最終陷入 「兩頭用力、兩頭不討好」 的困境。

　　更嚴峻的挑戰在於宏觀環境的衝擊。

　　當消費降級壓力傳導至中高端市場，FILA的客單價出現3%的同比下滑，年輕消費者開始轉向性價比更高的國潮品牌。

　　而大眾市場中，李寧憑藉 「國潮 + 科技」 雙重標籤持續擠壓安踏主品牌份額。

　　2025年上半年安踏主品牌營收增速較李寧慢2.1個百分點。

　　至此，丁世忠的多品牌戰略已從過去的 「增長利器」，變成如今的 「平衡難題」。

　　如何在保住高端品牌利潤的同時激活中低端品牌增長，如何在規模擴張中避免運營效率滑坡，將成為考驗其戰略韌性的關鍵命題。

　　研發投入的轉化謎題：百億投入難破溢價瓶頸

　　「創新是安踏的生命線」，丁世忠這句反覆強調的戰略宣言，早已轉化為真金白銀的投入力度。

　　十年累計研發費用超200億元，2025年上半年近10億元的研發開支，不僅在國內運動服飾行業遙遙領先，更遠超李寧、特步等同行的同期投入。

　　依託這份投入，安踏已構建起以創新材料、運動科學、智能製造為支柱的技術體系，在碳納米管保暖材料、自適應緩震科技等核心領域拿下多項專利突破，甚至部分技術參數已達到國際領先水平。

　　但刺眼的研發投入與尷尬的品牌溢價之間，卻橫亙着一道難以逾越的鴻溝，這成為丁世忠技術戰略執行中的核心悖論。

　　財務數據最能説明問題。安踏主品牌毛利率長期定格在45%左右，不僅與國際巨頭耐克55%的毛利率相差10個百分點，更落后於國內競爭對手李寧49%的水平。

　　即便搭載了最新自適應緩震科技的安踏冠軍跑鞋，終端售價不足800元，僅為耐克同類科技跑鞋（約1300元）的60%，「高技術低定價」 的怪圈始終難以打破。

　　這種 「技術難獲溢價」 的現象，本質上是安踏研發轉化鏈條的斷裂。

　　表面看，安踏在基礎研究領域的投入足夠紮實，但從 「技術專利」 到 「消費者感知價值」 的轉化環節卻嚴重缺位。

　　一方面，其技術傳播仍停留在 「參數堆砌」 層面，比如反覆強調 「碳納米管材料保暖性提升30%」，卻未能像耐克 「氣墊科技」 那樣，將技術優勢轉化為消費者可感知的 「緩震、舒適」 等使用體驗。

　　另一方面，品牌故事化能力的不足，讓技術失去了情感共鳴的支撐。

　　相較於李寧通過 「國潮設計 + 奧運背書」，安踏的技術敍事顯得生硬割裂，既未能在Z世代消費者中建立 「科技即高端」 的認知聯想，也未能讓技術成為品牌調性升級的助推器。

　　更深層的問題在於，丁世忠的研發投入策略雖具前瞻性，卻未能與品牌定位形成協同。

　　安踏主品牌定位於大眾市場，核心客羣對價格敏感度高於技術敏感度，即便投入巨資研發高端科技，也難以支撐終端提價。

　　而始祖鳥等高端品牌雖有溢價基礎，但其核心技術（如 GORE-TEX 面料）多依賴外部合作，安踏自研技術難以有效下沉賦能，最終導致 「大眾品牌用不起高端技術，高端品牌用不上自研技術」 的資源錯配。

　　這種研發與品牌的脱節，不僅讓200億元研發投入的價值難以最大化，更制約了安踏從 「規模領先」 向 「品牌溢價領先」 的戰略轉型。

　　客觀的説，丁世忠的對安踏研發投入策略雖具前瞻性，但在技術商業化、品牌故事化方面仍需補課。

　　全球化與本土化的戰略撕扯：反向本土化的未解之題

　　丁世忠的全球化野心在多品牌戰略中體現得淋漓盡致。

　　他通過收購國際品牌實現 「曲線出海」，同時將國際品牌本土化運營獲取增量。

　　這一策略在FILA身上曾獲成功：通過將歐洲運動品牌改造為 「時尚運動」 定位，FILA中國營收從2015年的不足10億元增長至2024年的超200億元。

　　但2025年的市場變化顯示，這種模式正遭遇瓶頸。

　　一方面，國際品牌本土化面臨文化適配難題。FILA 試圖複製 「時尚運動」 成功路徑，但過度依賴明星代言和聯名營銷，導致品牌定位模糊，核心消費羣體流失。

　　另一方面，安踏主品牌的國際化進程緩慢，海外營收佔比長期低於 5%，遠低於李寧的12%。更值得關注的是 「反向本土化」 困境。

　　安踏收購的國際品牌在全球市場表現平平，亞瑪芬體育海外業務增速落后於中國市場，形成 「中國資金養國際品牌，國際品牌反哺中國市場「 的閉環，未能真正實現全球資源配置。

　　當始祖鳥在國內被炒成 「户外茅臺」 時，其在歐美市場的份額仍難敵哥倫比亞等本土品牌，反映出丁世忠在全球品牌運營上的能力短板。

　　要知道，安踏的增長悖論本質上是發展階段的必然挑戰。

　　丁世忠用十五年時間完成了從 「代工工廠」 到 「多品牌集團」 的跨越，但規模登頂后，企業需要從資源整合型增長轉向能力輸出型增長。

　　對於安踏而言，破局的關鍵在於三大轉型：

• 在品牌管理上，需從 「併購擴張」 轉向 「生態協同」。安踏應建立品牌間的技術共享平臺，將始祖鳥的户外科技下沉應用於 FILA，將安踏主品牌的供應鏈經驗賦能高端品牌，通過技術協同降低邊際成本。

• 在研發轉化上，要從 「技術導向」 轉向 「用户導向」，圍繞運動場景重構產品開發邏輯，讓科技投入真正解決消費者痛點。

• 在全球化佈局上，需從 「中國市場運營國際品牌」 升級為 「全球市場運營全球品牌」，利用亞瑪芬的海外渠道網絡推動安踏主品牌出海，實現雙向賦能。

　　丁世忠曾説：「中國品牌要有自信參與全球競爭。「 這種自信不應僅體現在規模數字上，更應體現在技術標準制定、品牌文化輸出的能力上。

　　安踏的下一步，或許不是繼續增加品牌數量，而是讓每個品牌都能成為技術創新的載體和文化表達的窗口。

　　這既是丁世忠戰略智慧的試金石，也是中國運動品牌真正走向全球的必由之路。

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責任編輯：何俊熹