圓桌對話：從本土走向全球:企業出海的「破圈」征程｜2025中國—東盟博覽會品牌文化出海交流會

來源：36氪

中國全球化轉向文化輸出，

多領域探討出海新路徑。

過去二十年，中國企業的全球化故事，大多始於產品。無論是義烏的小商品，還是深圳的電子製造，敍事的核心往往落在價格、供應鏈與速度上。如今，這個版圖正在悄然換景：中國正在輸出的，不再只是「可替代品」，而是一整套帶有文化色彩的體驗與認同。它既抽象：落在文化、情緒、故事感知這些無形之物上；又具體：通過遊戲的競技熱潮、短劇的日常敍事、新消費的味覺符號、資本的全球佈局，被觸摸、被購買、被記住。

9月18日，36氪舉辦的「破圈·跨海：中國品牌文化走進全球」主題交流會，聚焦文化出海，匯集遊戲、新消費、短劇、資本等多個領域的代表力量，討論中國文化在全球市場的新路徑、新挑戰與新機遇。 

以下為圓桌論壇實錄，經36氪整理編輯：

主持人（彭孝秋）：大家好，我是36氪的小秋，前面嘉賓講了很多出海的內容，我們團隊在深圳，所以我們在深圳能感受到很明顯的變化：有些企業比較避諱一個表述：我不是一個出海公司，而是一個全球化的公司。所以也能看到全球化在發生比較大的變化，今天，我們想從資本、品牌、基礎建設、AI等角度探討這個話題來做探討。所以我們先請4位嘉賓介紹一下自己的公司，以及今天看來，和往年有什麼不一樣的感受？

黃贇賀：各位大家好，非常感謝有36氪的邀請和在座各位企業家、投資人一起進行交流，我來自於聲智科技，聲智科技的名字很直觀就是聲音與人工智能，我們也在AI領域深耕很多年了。

我們聚焦的是給終端扮演好AI耳朵的角色。剛纔各位嘉賓也提到了很多大模型公司，可能上一個階段還是停留在語言模型在AIGC做應用轉化，我們更偏向於底座型技術，我們做的是物理AI里面的聽覺部分，它目標是讓具身智能未來在物理世界能有真實的使用，也就回到我們的本職工作就是給智能硬件提供很好的聽力。我們創業到現在大家可能都用過小度、小愛同學等，這些背后聲學的交互算法都是由聲智提供的。

我們現在也在進行下一個階段的能力提升，包括通過聲學AI的技術賦能像自動駕駛場景視覺遮罩情況下的聽覺感知補充，包括具身智能機器人未來如何在真實的物理世界做好服務，聽覺作為數字世界和物理世界的橋樑，也是很重要的構成因素，我們的目標是把機器的感知和人的感知能力逐漸減少Gap。

今天為什麼來到現場提到出海這個部分，是因為聲智從2024年下半年也開始做自主品牌的聲學AI硬件，包括AI耳機、AI助聽器、AI無線麥等形態。我們在做消費級AI硬件的時候也很快實現了爆發，2024年8月份上市時就成功在第一個月單品出了10萬台，到現在為止不到1年的時間我們單品銷量突破100萬台，也是在AI硬件這個賽道應該跑的是最快的公司。百萬台是門檻，我們現在越過了第一個里程碑，接下來的步驟就是往海外進行全球大市場的擴展，所以我們也在今年開始出海，目前在泰國、北美、日本市場都在進行相應產品推廣，處於開始起量的階段。

我們也希望結合硬件能力更好把算法在海外市場有很好的展示，因為我們在上一個中美貿易戰的階段就已經出海過，現在要繼續協同AI硬件做出海，在算法層面我們也在打造AI硬件智能體的交互能力的算法平臺，為海外用户的硬件產品提升聲音感知交互能力，我們現在能實現比如對環境感知、情緒感知的監測，結合AI大腦的能力進行預測和推理。包括無人機、無人艇等高階的領域，聲音也在里面扮演非常重要的感知能力角色，所以我們現在也在把更好的技術算法能力向海外拓展。也不得不提聲智整個團隊也孵化於中科院的聲學所，所以代表了國家級的聲學AI的領先技術，我們也希望能有機會和國內更多企業合作，把我們更好的算法和產品能在海外市場在今年下半年以及明年實現全面爆發，重現我們在國內的輝煌。

主持人：謝謝黃總。其實AI爆發據36氪的觀察是很大的市場或者井噴的市場就在硬件，我們會把人形機器人、具身智能也會疊加在這個領域。因為36氪關注聲智是2016年，我們相信大家對黃總這家公司有很深的瞭解。有請王總。

王雯：大家好，我是VETRESKA的首席商務官。未卡是我們公司旗下的一個核心品牌。如今，我們已經發展成為一家面向中高端市場的寵物生活方式品牌管理公司。除了未卡這樣以寵物用品為主的品牌，我們還佈局了寵物食品，並在海外孵化了零售和服務業務線。我們的目標，是打通寵物人羣的全鏈路服務——從養寵的各個環節，全面滿足中高端用户的需求。

未卡成立於2017年，我們的出海探索其實開始得很早。2019年，我們就已經在嘗試進入海外市場。這與我們團隊的背景關係很大，出海團隊的幾位核心成員是在美國讀書時結識的，所以從創立初期，我們就希望把品牌和產品推向更廣闊的國際舞臺。2019年，國內正值新消費熱潮，未卡也成為寵物新消費的代表品牌之一。當時國內市場增速極快，所以戰略重心仍然在國內，但我們在海外做了初步嘗試，例如參加美國的專業展會，並啟動亞馬遜美國站的建設。這些探索讓我們積累了對國際市場的基礎認知和實踐經驗。

2022年疫情后，國內新消費整體遇冷，增速放緩。我們迅速做出戰略決策，把重點轉向海外。當時主要做了兩件事：一是在新加坡和日本設立海外辦公室，二是引入了一家東南亞食品巨頭的戰略投資。這些舉措讓公司在海外發展上具備更強的資源協同與潛力。此后，我們的佈局從以美國為主，拓展到東南亞和歐洲市場。在這個過程中，我們也逐步摸索並確立了因地制宜的經營模式。比如在美國，我們採用自營電商與大渠道經銷並行的模式；在新加坡，我們以高端線下零售和服務作為主要載體；而在泰國、菲律賓、印尼這樣人口驅動的市場，則更多依靠經銷合作，以提高效率、控制成本。可以説，我們的海外戰略是在不斷調整中逐漸成型的。

主持人：謝謝王總，過程中能看到企業階段和所謂的資本是有周期的，如果大家能關注港股明顯看到四姐妹為主的港股把消費拉到更高的節點，所以消費還是挺能夠或者最能扛周期的很大賽道。謝謝王總。請莊總。

莊聿鴻：我是CMC資本的莊聿鴻。我大概分幾個部分來分享：先説消費市場。剛纔主持人談到了消費需求是長周期的，我高度贊同。不管是大眾消費品也好，還是偏精神屬性的消費品也好，它的需求是長期存在的，但是產品是迭代波浪性出現的。所以，整體來説，消費是長周期行業，但是消費投資市場是有跌宕起伏、曲折的。我們可以看到，消費投資市場曾經非常火熱過，也曾非常冷過，最近港股這波似乎又掀起了一些浪花，但似乎是具有一定體量的消費企業才能享受到這樣的紅利。所以，在這樣的市場下，CMC資本還是非常專注的，不管外部干擾因素如何變動，我們始終重視消費和文化投資。近幾年，隨着國家戰略導向硬科技和新質生產力發展方向，我們也將賽道拓展到了硬科技、新能源科技等領域。

談到主持人的問題，我們可能更多會在不同行業和多品牌之間進行溝通。其實出海不是新命題，老一代出海企業也取得了不錯的成就，但我們看到幾個有意思的現象：第一個現象是中國出海產品和品牌，正從「質價比」走向以「品牌內容」為主。典型的反映是在毛利方面有比較好的提升，此外，具體打法對於企業組織力的要求，也發生了不一樣的變化：一開始對於組織力的要求可能更多是組織供應鏈，現在更多是要做內容且要適應當地的營銷體系，去做品牌內容的打造。

另一方面，一開始我們可能看到的是大型企業要出海，更多的主題是做第二增長曲線，但現在我們看到更多的中小型企業出海的邏輯，更多不是增長曲線的問題，因為國內市場還是可以維持很高的增長。實際上，背后邏輯在於越來越多的企業看到出海不是單獨標定一個區域、獲得一個市場賣貨的邏輯，而是出海之后如何拿到高心智的渠道、高心智的品牌形象，並能夠反哺國內市場。這個事情在潮玩和茶飲等品類已經得到了很好的驗證，國外爆火可以反哺國內的品牌建設、產品開發甚至是渠道生態的構建。這也是我覺得非常有意思的趨勢，也是后面值得研究的方向。

所以在投資動作方面，我們有幾方面的佈局。第一是投錢，我們還是在非常積極地看出海方向、底層組織能力強的企業。另一方面，出海也是我們重要的頭號賦能方向，CMC的被投企業也正在進行出海上市，后面再和大家做細緻分享。

主持人：謝謝莊總，我們看到有兩類順序在出海或者全球化領域，一是很典型的以安克為主的消費電子可能全球市場打完了再打國內，當然這也代表非常多的公司，但一定會把這兩個市場進行融合。還有一類我們也能看到在國內做得差不多了，還有極小類可能國內做得不是那麼好，出海火了我去海外做一做，但發現你在中國卷不過去海外更卷不過，最后可能把外國的企業干完了最后發現還是中國人和中國人在海外打，這也是所謂的很不一樣的變化。

我們請陳總，我們更多偏基礎建設物流，感受應該更明顯。

陳偉梁：謝謝主持人，也謝謝36氪。我是這麼多分享的嘉賓中唯一一位來自於物流供應鏈這一行業，因為供應鏈鏈條很長，可能物流只是佔整個供應鏈鏈條其中的一個部分。但物流非常重，有了商品運不出去也沒有用。所以我們在物流板塊代表東南亞的一家公司，在這里簡單介紹我們公司。

能者物流是一家新加坡公司，我們在2014年誕生在新加坡。當時處於東南亞電商市場發展之初，服務標準仍未搭建起來，創始人意識到再好的品牌和產品，沒有好的物流也會影響整個銷售體驗，所以他們敢為人先，從一輛在新加坡的麪包車開始慢慢走出去，搭建起我們自有的分撥中心、車隊、自動化設施，一直覆蓋到新、馬、菲、泰、越、印尼這六個東盟主流的國家。集團的發展見證着當地電商欣欣向榮，除了成立之初的本土派送模塊，我們在十年間構建了一個完整全鏈條的物流服務網絡，包括從中國到東南亞，從東南亞到歐美、中東、日韓這些主流國家的跨境物流；還有今年新開設的冷鏈物流，以繼續適應剛纔談到包含餐飲等多元化品牌的出海新需求，像現在我們能看到包括霸王茶姬、蜜雪冰城、奈雪的茶、茶百道等中國著名茶飲品牌的成功出海東南亞，都離不開穩定的冷鏈物流，讓當地人得以體驗到這麼好的中國茶飲品牌。

今年對於物流供應鏈行業來講我們看到非常大的變化，尤其我們看到歐美的關税政策波動，東南亞國家對此可能也會相應產生一些「蝴蝶效應」。所以現在品牌出海到東南亞時也會不可避免受到當地政府政策、海關政策層面的影響，包括平臺也受到很多影響。在當前這樣遭受不同考驗的時期，我們觀察到一點，企業或品牌如果提早做好海外佈局，無論是政策怎麼樣搖擺或動盪，攜手優質的供應鏈合作伙伴、搭建起抗風險能力，還是能在這些風浪中堅持下來。

謝謝。

主持人：謝謝陳總。可以切換到下一個話題，我在看大家的背景和路徑選擇時，發現很多企業可能忘了一個問題，就是出海很熱我們都想做做，但那個機會憑什麼是你？你有什麼能力支撐這件事情？我覺得這是非常難的，因為它有個很難的情況就在本地化。我想請陳總，因為我看到像印尼島嶼很多，可能用竹筏在我們看來很傳統的方式去解決物流，像印尼島嶼多怎麼解決基礎建設或者送貨的問題？所以本地化能力建設很難。作為基建房也能看到很多品牌，您覺得如果從大面進行歸類，中國企業比如就是在出海印尼或者東南亞有什麼樣的坑或者很多企業會經常忽略甚至能力跟不上的地方？在東南亞已經出海或者想在東南亞出海的有這些坑可以重點關注。

陳偉梁：謝謝主持人的問題，其實出海企業不一定是去到東南亞，去到海外可能是未知的環境，我們需要去摸索它熟悉它。像東南亞國家的文化背景、基礎設施和國內差別比較大，比如印尼是東南亞最大的穆斯林國家，而且它有比較多的島嶼，所以文化差異、地域差異甚至是人文、政府背景差異的情況下，出海需要學習的就是了解這個國家，這個國家的地理、人文差異。

回到國內，企業出海應當不是這幾年的熱詞，應該是十幾年前無論是政府還是企業已經做這件事情的倡導，包括這幾年我們推出RCEP的政策以及政府主導的「一帶一路」都提供給企業走出去的便利或者渠道。

東盟國家也在不斷響應這些號召，無論是當地基礎設施，基建、金融甚至是支付，因為東南亞沒有在國內這麼方便，雖然可能在新加坡、馬來你覺得不帶現金可以，但是去菲律賓、印尼大部分店還是需要付現金的。所以東南亞國家都在不斷努力做這件事情，但是這不是一蹴而就的，也需要很長的過程實現。

所以往往我們企業和品牌出海的時候既要又要還要，就是既要便宜的又要快的還要安全的，但是這三者是矛盾的，不可能有三者並存的服務和產品。所以我們日常中看到有很多坑，可能一些跨境物流企業提供給品牌或者工廠的產品就是又快又安全還能保全貨物，沒有任何損失，但這其實是偽命題。我們也看到現在深圳有很多所謂的物流企業或者怎麼樣他們就跑路了，他們其實是在賭一個概率，可能運十次不出事，但是出事一次可能都要賠進去，我們説的不是人財兩失，是貨財兩失。所以我們提供的建議是作為我們在東南亞土生土長的企業，我們更能夠給到各位出海企業合規化合理化的建議，既能夠保障貨物安全合規運到當地，也不會花很多冤枉錢，所以我們希望各位在出海無論是東南亞還是其他國家，一定要選擇有責任、有擔當，最重要的是有能力的供應鏈本土企業去合作，去規避可能的坑。

主持人：謝謝陳總。總結下來，全球化這件事情需要很多合作伙伴，但任何一家公司不可能靠自己一個人的力量解決所有事情，所以如何選擇一個靠譜的夥伴尤其真的本地化能力很強的很重要。

東南亞這兩年有很大的變化。我想請問莊總，從資本的角度，這兩年有沒有特別有意思的被投的公司的商業案例嗎？從資本方來觀察，有沒有哪些啓發和思考嗎？

莊聿鴻：的確，外部環境有這樣或那樣的變化，其實都會影響企業出海的節奏。尤其在企業內部而言，可能出海不是特別主要的業務板塊，一開始只是一個小的業務羣，在證明自己的過程中需要快速成功，然后調動企業內部資源。在這不穩定的情況下，對於企業出海會是很大的挑戰。

有很多企業包括我們的被投企業，我們給他的建議是內功外功還是要練的，尤其針對內功，要做紮實。我覺得投資人很多時候是從外部視角，「他山之石，可以攻玉」，可能會有一些其他行業的洞察給到被投企業。另一方面也可以鏈接一些資源，包括陳總這樣優秀的服務提供商和資源方對接企業，幫助他們解決內部問題。尤其針對在不同的市場，情況可能不一樣，比如在日、韓，CMC有些孵化的業務，對接一些商社，商社在日、韓是比較重要的渠道給到企業，這是外部資源的一些對接。但我覺得更主要是內功的修煉，因為在不確定性的情況下，不能等政策。

我覺得內功分為兩方面，一方面是消費品基本產品的創新和消費者對話的語言。產品要好，但酒香也怕巷子深，和當地的用户進行對話的能力就非常重要。

所以我們也做了幾塊努力。第一是特別注重一線用户的洞察，我們投的企業M Stand到日本開店取得不錯的效果，包括KKV在印尼的表現非常好，這都離不開一線的用户洞察，1對1對當地多元化背景的用户進行長時間的深度訪談，同時走到用户的家里看用户到底是什麼樣的使用習慣，他是怎麼樣分配購物時間的，找到本地用户和國內用户不一樣的點，針對當地去做不管是產品還是購物環境、渠道方面的革新。

另一方面，和當地用户的對話語言有一些取巧的點，比如應用當地著名IP。我們也做了日、韓一些IP的引入，包括依託於CMC資源和CAA——全球最Top級別的經紀公司之一，找到當地有效且適合的KOL，幫助企業和當地用户進行有效對話，這就是塑造內功的過程。

內功方面還有一個有意思的點，我覺得出海對於大部分企業而言是新的市場，途徑和辦法也是需要探索的事情。所以我們往往建議企業，出海業務負責人需要能夠在企業內部進行強資源調動或是強話語權的人，他才能夠調動企業內部的資源制定出海策略，且當遇到不確定性的時候克服困難推動整個事情，並能夠在外部進行很好的資源鏈接。所以出海企業要麼是創始人拍板，就是要做出海策略，創始人核心管理團隊去做這塊業務，我覺得這是靠譜出海的動作第一步。

主要是這幾個方面。

主持人：謝謝莊總。

我延伸一個問題，我最近遇到好多出海創始人會問我一個問題，在海外的管理團隊到底是用本地人還是用中國人管更多的本地人？這其實是挺難的選擇。延伸一下，其實出海像這種問題非常非常多。王總在海外也摸爬了這麼久，所以能不能總結未卡這幾年的全球化大概的過程，第二是這兩年的變化和你們前幾年出海的變化，有沒有更卷或者生意有沒有更難或者怎麼樣？就是我們從品牌方尤其是消費這個大的賽道看到新的變化是什麼？我講個小插曲，我在前面碰到一個流量博主他説他有幾百萬的粉絲，我説你商業化做得怎麼樣？他説大家喜歡看，但是商業化各黏性還是挺難的，我就得出一個結論，即使在這個賽道里也不是那麼容易，出海可能更難了。請王總分享。

王雯：我剛纔提到的這些，其實也反映了一個核心：出海的路徑與節奏和團隊基因高度相關。我們能夠在國內市場放緩時快速轉向海外，正是因為團隊在內容生產、海外洞察、本地化理解方面有一定優勢。我們第一站選擇美國，就是因為我們對當地市場有相對深入的認知，對渠道分佈也比較熟悉。美國作為全球最成熟的寵物市場，對我們來説挑戰極大，但機會也很大。它的市場結構穩定，十幾年來主導品牌和渠道變化不大，反而為差異化的新興品牌提供了切入機會。我們能夠在國際市場上快速引起關注，正是因為我們在品牌定位和產品設計上的差異化足夠明顯，產品迭代的能力也足夠快。

從品類角度看，我們最初是在中國憑藉貓類產品快速起步。大家可能知道我們的仙人掌貓爬架，那是我們在國內成名的代表產品。當時國內白領人羣養貓居多，因為生活節奏快、沒有太多時間遛狗，所以貓成為增長的主要驅動力。但在海外市場，尤其是美國和日本，消費主力其實是狗。即使貓仍有增長，但狗在用户基數和消費力上遠遠領先。我們很快意識到，如果只靠貓品類無法打下海外市場，必須把戰略重點轉向狗。比如在美國，「cat lady」這個詞長期帶有負面印象，貓類消費並不是主流。所以我們迅速調整產品戰略，在狗的用品上尋找切入點，從而建立了更有力的市場定位。

美國只是一個例子。今天我們的海外市場佈局已經非常多元，每個市場的產品戰略和渠道策略都不同，都是在不斷試錯和調整中逐步明確下來的。

主持人：很精彩。如果提煉一下幾個點，一是做團隊擅長的事情。二是我突然想到國內手機特別卷，更新特別快，新能源也特別快，但發現很多品類把這種基因放到海外明顯和歐洲迭代效率很不一樣的，它會成為中國企業很大的優勢，再加上我們的供應鏈確實很強。

請黃總，我們從AI硬件的角度，因為我們也開始出海，AI硬件這兩年纔開始尤其是DeepSeek、OpenAI，所以有看到什麼新的變化以及過程中有什麼樣的思考？

黃贇賀：我可能是在座唯一一個做AI產品的，剛纔王總講的時候我還靈光乍現，因為我們做了一個產品能讓貓狗聽懂人話，能讓人聽懂貓狗的語言，我們最近在做這個產品的出海，CatTrans APP也在producthunt首日衝到了全球第17名。

現在為什麼我們關注於海外AI硬件市場？因為海外市場訂閲的用户習慣更好，我們在國內可能就是硬帶軟的思路，通過AI硬件的抓手讓用户體驗AI服務，等於把它裝在一個殼子里。其實海外也一樣，對於海外用户可能先理解你這個公司或者技術能力還是通過一個載體體驗。當然DeepSeek的出圈有它自己的一套敍事邏輯，但其實海外的底座型技術比如Grok、GeminiAI、GPT在語言模型已經有很深厚的底藴。我們在出海做AI硬件就要考慮首先產品第一步面向海外市場是怎麼樣的方式，現在越來越多的中小企業選擇類似於眾籌品牌的產品進行推廣，它也是一種PR方式，包括應用類用PH這種方式打榜，讓海外用户先看到這個產品，從而再輕量化跑小閉環，再去跑大閉環。

AI硬件也關注一點，到底AI在這個硬件里到底扮演什麼角色？其實國內和海外都一樣，首先要先抓住一個關鍵的痛點問題去解決，而且在這個場景里要非常Match。其實很多時候我們用all in one那個詞體現這個東西的全面性，但會發現最終用户買單不一定會理解到底one在哪里，有沒有解決我的本質性問題。包括現在很多出海團隊做出海玩具，我們也和他們積極交流。我們發現大家可能面向的一個問題是很多用户還在停留我和上一代智能硬件的區別到底是什麼，因為上一代智能硬件基本上就是聲智賦能了非常多的智能音響、智能家電，通過聲控的通過喚醒詞進行指令性的觸達。但現在有消費者問我們問題，那這個AI硬件和我們的硬件有什麼區別？確實這個問題就代表了用户對於AI硬件的下一代交互體驗，他希望有別於傳統聲控類的智能家電或者智能家居產品。車載助手也一樣，我們現在可能更多讓它導航、播放音樂、打開車窗就是用指令性交互。

我們覺得下一代的AI硬件不光基於聲控，還要再一些多模態的融合，其次還要把被動協作的路徑往主動交互路徑，主動交互比如我們通過聲音的感知，通過環境的感知是不是進行主動判斷，比如咳嗽的聲音它能理解可能要把空調調高一點、把車窗搖下來，去做一些主動的關懷路徑，而不是單純的變成人在服務機器的狀態，就是需要下達指令才能達到反饋，而更多是希望它有主動理解。

而且AI最開始做大語言模型的時候大家都會考慮上下文的理解長度，其實是爲了讓它更好追溯你在長期使用它的使用習慣和畫像，其實大數據也在學習，AI也在學習你。

硬件最好的優勢是一直持續跟着你，能跟你很長時間的陪伴。chatgpt可能人均使用才5分鍾，實際上硬件有長期陪伴作用，我們再基於長期陪伴的過程就可以更好理解用户，再結合對於環境感知包括聲音感知、視覺感知、觸覺感知等能更好做出綜合性的主動判斷和預測性判斷，而不是還停留在被動的指令性的協作路徑，我們覺得纔有可能成為下一個比如替代手機或者超出於手機這個載體的全新的AI原生硬件。

最后也分享一下，我們整個團隊在主張AI團隊原生化，我們現在團隊人非常少，我們公司的體量才50-60人的規模，但我們現在從產品包裝到代碼全部是AI生成。我剛纔在開會的時候還在做我們新的產品原型，已經可以用AI coding去實現前端頁面接模型的完整鏈條，包括產品的宣發視頻、UI、以及硬件的產品模特圖全部都是AI生成的，所以效率是倍速的，可能原來需要1個月打磨一個產品，可能現在1-2天就產品上線了，就用一個小閉環讓用户體驗它了，我覺得這是現在AI時代帶給包括消費企業更新的機會，更好指揮AI可能比原來僱10個員工更有用，這也解決你剛纔的問題，到底僱海外員工還是國內員工，僱一個AI員工可能已經高出很多人的平均水平。

主持人：時間關係，我們最后一個很輕松的話題，也是經常創業者提到的問題，到底出海先選擇東盟還是先選擇歐美？應該怎麼給企業一些建議？

黃贇賀：因為我們也在出海進程，我們應該是出海領域一個新的企業。在出海當中我們也遇到這個問題，到底是先東盟還是先北美？我們確實現在的選擇是硬件先東盟，算法先北美。因為一是東盟在物流離得近，無論是發貨、售后更好處理，而且東亞文化還是有些相似度，包括最開始爆發是在抖音，所以我們很快就可以在東南亞Tiktok進行拓展，包括跨境電商鏈路也更成熟。北美我們現在明顯是應用往前走，就是算法產品。而且確實就像日本市場和韓國市場確實對北美有一個漣漪效應，就是北美如果有一個量級出來更好打日本，很多前輩公司也在走這樣的路徑。我們也是建議如果純消費類確實東盟走起來更快一些，如果是自己本身有技術能力或者北美的本土團隊能做支撐，或者真的有意願把傳統硬件增加AI的能力，包括寵物最近也做了很多AI寵物的出糧機賣得也很好，所以在PR和算法層面可以先往北美做一做。

主持人：謝謝黃總。有請王總。

王雯：從更大的角度看，作為消費品牌，最終比拼的還是產品定位與品牌力。團隊基因和市場理解固然重要，但最后要落到產品本身和品牌故事的構建上。未卡的客單價相對較高，定位中高端，我們賣的不僅是功能產品，更是情感價值和生活方式。所以我們選擇美國作為第一站，除了團隊背景，也是爲了在最成熟的市場檢驗品牌價值和產品設計力。挑戰確實很大：資金、供應鏈韌性、跨境物流和倉儲，我們都交過不少「學費」。但一旦在美國站穩腳跟，回報是非常快的。美國市場的認可往往會帶動其他市場的跟隨。

這點我們深有體會：比如在韓國市場的爆發，背后很大程度就是因為美國市場對我們的認可。我們與美國MoMA Design Store的合作、在亞馬遜上的成功，都讓其他國家的渠道和合作方主動找到我們。這種市場聯動效應，直接加速了我們的國際化。

當然，如果一個品牌的定位更大眾化，追求的是規模和增速，那麼以東盟為起點可能是更合適的選擇。但對未卡而言，我們的路徑是先在高門檻市場驗證品牌力，再通過新興市場實現更廣泛的擴張。

主持人：非常好的建議。莊總。

莊聿鴻：我相信很多出海的創業者思考這個問題可能有兩方面，一是品類和當地市場的特點是否匹配？我的品牌特點是什麼？二是企業手上有什麼牌，有什麼資源，可以用到什麼？從我的觀點來看，第一方面更為重要，品類特點決定了你要在什麼樣的國家、從什麼區域開始，而底層的東西就是用户會告訴你。

所有的問題，我覺得更多差異點影響用户購買決策的關鍵要素到底是什麼。如果更加偏向於功能性、實用性的購買要素，便宜、快、好用、耐用的購買要素，那我建議是找到使用習慣更加類似、你對消費者更加理解的市場開始做。同時，作為中國企業很容易通過供應優勢把你的產品做得更為極致。

如果用户底層購買在意的因素點是品牌調性，品牌有沒有什麼讓我值得購買的鈎子，比如IP？往往是從高心智市場開始打起，但這也不是絕對的，還是要和品類相掛鉤。我們難以想象如果是一個做純金的企業有高的毛利，但如果去美國市場，即使用户在意品牌調性，但這個品類在美國是難以生存的，還是要以華人市場開始做起來。所以更多時候「適合」比「適應」更為重要，因為適應很多時候可以通過企業努力和外部資源調動，包括投資人的資源嫁接實現。舉個例子，我們難以想象一個廣東的中國企業在非洲賣紙尿褲和衞生巾能夠超過跨國企業寶潔，但在很多市場它就是當地市場的第一。公司內部對於員工的要求就是365天至少200天要在當地市場泡着。一個做紙尿褲和衞生巾的企業是從華為挖人，為什麼品類從非洲開始做？因為那邊還沒有很好的產品能夠滿足用户的需求，其實他們的產品做得比跨國公司產品做得更好、價格更加低廉，大家為什麼不購買它？這樣的用户決策行為和公司組織就能進行很好的掛鉤，他可能也不怎麼用當地員工，可能在一些渠道對接用當地員工，大部分核心員工還是中國人，但對於中國人的要求是高度本土化，要足夠了解當地市場和用户。

這是一些例子，我覺得沒有一個固定的範式，但還是要從用户角度思考解決這些問題。

主持人：謝謝。陳總。

陳偉梁：非常認可莊總講的，我們出海還是要從用户產品看你的產品適合哪個用户，而不是適應。我也從物流供應鏈的角度看待這件事情。為什麼我們講東盟是比較適合的市場？是因為第一他們的成本對比現在的發達國家包括中國還是會相對低廉，另外政策和國家制度健全性也還是在慢慢豐富。所以如果我們的品牌在初期想先把品牌走出去，我講得可能不合適，但是東南亞可以説是試驗場，大家可以通過東南亞試錯成本比較低的市場把這個產品先投放，如果大家覺得這個市場用户適合你投放這個產品，因為東南亞的購買能力肯定比歐美或者日、韓市場低，所以我們的產品如果客單價比較高，那我們可能要選定的是錨定新加坡市場，它已經有一定高質的消費人羣，我們去投放這種產品會比較適合。但如果其他是性價比比較高會選擇比如菲律賓、印尼、馬來這些比較多的人羣把產品鋪過去，這樣做比較合適。但如果是工廠也追求勞動密集型，比如手機生產線很多都已經搬到越南、泰國、印度，因為他們的用工成本很低，這些沒有辦法通過AI取代，還是需要通過人工組裝。如果適合中東穆斯林國家，再到歐美，當然你的品牌已經歐美非常成熟或者人羣已經非常適合這個品牌調性，因為他也有足夠的購買力，歐美的「蛋糕」也很大，客單價也很高，但是做的人也很多，市場儘管很大，但競爭也很激烈。雖然東南亞競爭也不是沒有，但如果相對於歐美這麼大的蛋糕競爭下還是有一定的藍海。

主持人：謝謝陳總。因為時間關係，我們感謝4位嘉賓，祝大家在全球化上越來越好，謝謝。