瑞幸「美國夢」遇狙擊：文化有隔閡，盈利陷困局

　　康路

　　2025年9月16日，星巴克首席執行官布萊恩·尼科爾（Brian Niccol）在紐約一次活動上，大談「星巴克復興計劃」。此后，主持人突然發問，「中國連鎖企業瑞幸咖啡憑藉基於Uber的交易模式快速發展。這家企業有你欣賞的地方嗎？」

　　成立不到十年，瑞幸咖啡在中國的門店已經遠超星巴克，並於今年6月30日正式登陸星巴克的發源地美國。兩個月內在紐約連續開出六家門店。從學生黨和文藝青年出沒的格林威治，到商務白領聚集的中城，再到國際遊客絡繹不絕的華爾街附近，「小藍杯」的身影正在星巴克的腹地悄然浮現，也引發外界對於咖啡之戰下一局的種種猜想。

　　瑞幸能否在星巴克的主場複製其中國式增長？星巴克又該如何守住王座？

數字賦能，「咖啡外衣」下的平臺玩法

　　和星巴克創始人霍華德所暢想的將意式咖啡館帶到全球，推崇「第三空間」的打法不同，瑞幸的快速增長來自於借鑑打車軟件Uber的數字化平臺模式，通過App線上交易重構傳統咖啡零售的「人貨場」關係。

　　用户必須通過線上完成所有下單支付流程，使瑞幸得以全面瞭解消費數據，在此基礎上實施激進的補貼策略，以「首杯超低價」「買二送一」等營銷手段快速獲取市場份額，培養用户習慣。

　　依託數字化交易產生的海量數據，瑞幸在中國實現了精準化運營和極致效率提升。通過分析用户消費行為，瑞幸能夠進行精準選址、爆品研發和預測式訂貨，極大降低了傳統零售業的決策不確定性和運營成本。這種數據驅動模式使其能夠在保持低價的同時優化成本結構，為可持續發展奠定基礎。

　　不同於星巴克的「第三空間」大店模式，瑞幸主打小型快取店，顯著降低了租金和裝修成本，同時通過標準化的製作流程降低對員工技能的依賴，實現門店網絡的快速擴張，完成了對傳統咖啡零售業的數字化重構。

　　截至今年二季度，瑞幸全球門店總數已達 26206 家，其中 26117 家在中國，單季新開門店近 2000 家，增速驚人。但瑞幸的中式打法能夠在北美複製嗎？

本土化挑戰，文化隔閡與盈利困局

　　筆者在28街門店時，正好遇到造訪紐約的外地遊客，原本想嘗試點單但因為僅限線上，他多次掃取二維碼但無法登陸后，只能掃興而回，「也許下次吧。」

　　長期研究中美消費趨勢的大學諮詢公司公共研究總監艾莉森·馬爾姆斯滕（Allison Malmsten）對筆者表示：「中國連鎖咖啡高度數字化，瑞幸就是例子。用手機點單，到店取咖啡。這樣的方式只對部分美國消費者適用，並非所有人。雖然聽上去有些反直覺，但許多美國人仍習慣用現金或直接在櫃檯點單。」

　　她還提醒，美國有法律要求食品和飲料商家必須接受現金，瑞幸以「科技公司」自居不收現金的做法已遭人質疑，某些地區甚至可能違法。

　　券商伯恩斯坦公司在7月底的研報中測算，瑞幸在紐約首批門店目前處於虧損，瑞幸一家門店月運營成本約 9.16 萬美元，其中租金 1.5 萬、人工成本 6.64 萬，水電及維護保險約 1 萬美元。門店需日售 1100–1200 杯才能盈虧平衡，但實際銷量僅為一半。分析師 Danilo Gargiulo表示， 「相比之下，我們估計星巴克單店利潤率通常在 15% 以上。」

除了性價比，還有什麼牌可以打？

　　瑞幸美國正積極嘗試擺脫「低價」標籤，轉向更立體的品牌塑造。其社交媒體運營一方面結合本地文化熱點，如紐約時裝周期間將咖啡品類與穿搭風格創意類比；另一方面，將瑞幸的英文名Luckin和代表幸運的Lucky相關聯，引導「今天是什麼讓你感到幸運」等互動話題，邀請網紅在地標建築拍攝短視頻，傳遞時尚、年輕、健康的品牌形象。

　　對於紐約，瑞幸小步快跑，開店地址往往百米之外，就是另一家星巴克，但在戰略表達上極為剋制。

　　CEO郭謹一在二季度財報會上的表述是，「美國是一個咖啡消費市場高度成熟的國家，我們仍處在早期探索階段。因此我們的戰略將穩健且謹慎，重點驗證美國消費者對品牌定位、數字化點單體驗、產品組合和定價策略的接受度。通過這一早期階段，我們希望在美國市場建立瑞幸獨特的價值主張和客户體驗，同時構建本地化的運營能力，為未來大規模擴張奠定基礎。」

散户狂歡，機構謹慎下的破局之道

　　美國市場對於瑞幸既是機會，也是回憶。2020 年 4 月，瑞幸爆出 22 億元財務造假醜聞，引發股價暴跌，后被納斯達克摘牌，退至粉單市場。當時不少人認為這家公司會在破產清算后退出舞臺。然而管理層和董事會更替后，瑞幸重新出發，並在五年后重回海外投資者視野。

　　美國消費零售領域分析師、Quo Vadis Capital 總裁佐里迪斯（John Zolidis）在星巴克二季度財報公佈后，在研報里直言不諱地寫，「為什麼要為一家處於轉型期的公司付出高估值，而不是以更低的價格買入一家當下就能實現高速增長的公司呢？」

　　該研究機構的數據模型顯示，無論是同店銷售、季度營收還是利潤率，瑞幸表現都超出預期，「長期來看，瑞幸的雄心是全球性的。我們認為公司雖然已有25000家門店，但仍處於早期增長階段，投資者在當前價位介入這家長期複合增長企業將得到良好回報。」

　　但佐里迪斯（John Zolidis）對筆者坦言，雖然仍在粉板交易的瑞幸在散户羣體里不乏死忠粉，但機構投資人仍在觀望。

　　「核心是重建信譽，包括完善內控，清理舊問題，確保財報真實可靠。找一家美國審計公司是個信號。我覺得，進軍美國開店，也是在向美國監管和市場展示成為一家全球公司的雄心。」

　　佐里迪斯建議，瑞幸在海外初期應重視菜單創新與消費反饋，以高頻推新培養新鮮感，以穩定執行建立忠誠度，」這點他們在中國已經做得很好，在美國市場要更要本地化適配。「

　　星巴克顯然也已注意到這位對手。

　　面對本文開頭主持人的提問，星巴克新晉CEO尼科爾先是客套地表示，「他們（瑞幸）的創新速度驚人。」 隨后畫風一轉，提到自己在中國出差時，特地品嚐了星巴克創新獨有的「玫瑰拿鐵」，以示研發新品上的不甘示弱。他同時透露，星巴克即將於9月底推出蛋白質冷泡奶蓋，並會研發無麩質與高蛋白食品，直指美國消費者健康需求。有研究顯示，約85%的受訪美國人希望在2025年提升蛋白質攝入。

　　這場跨越太平洋的咖啡之戰仍在持續。