買大的安踏們，崛起的第三極

原標題：買大的安踏們，崛起的第三極 來源：億邦動力網

外延式擴張，清晰的戰略和靈活的手法缺一不可。

今年8月，有77年曆史的德國運動品牌Puma傳出「賣身」消息。消息稱，Puma控股公司Artémis*大股東皮諾家族，正與中國運動品牌巨頭安踏和李寧接洽，意圖出售29%的Puma股份。

無獨有偶，到了9月，另一家户外品牌加拿大鵝Canada Goose也找到安踏等中國企業。由於業績持續低迷，其股東貝恩資本有意賣股。據報道，安踏、波司登等，再一次出現在潛在買家名單中。不過雙方公告予以否認。

近十年，在運動户外大市場里，國際品牌賣賣賣，中國企業買買買，已是常事。市場有任何風吹草動，大家首先想到的「金主」就是安踏、李寧和特步等。FILA、亞瑪芬、迪桑特、可隆、狼爪，到索康尼、邁樂、X-BIONIC......這些國際品牌的幕后操盤，都有中國企業的身影。

整合全球運動品牌，安踏是先鋒者。將十余品牌收入囊中以后，2024年安踏集團（含亞瑪芬）營收突破千億元大關，在全球運動鞋服市場排名躍升至第三位，排名耐克2024財年（2023年6月-2024年5月）營收513.62億美元（摺合人民幣約3600億元）、阿迪達斯2024年全球營收236.83億歐元（摺合人民幣約2000億元）之后。

繼安踏之后，特步、非凡中國（李寧高度關聯公司）、三夫户外和比音勒芬也走上「整合之路」。其中不乏成績斐然者。比如，被特步收購后，索康尼營收在2024年突破10億元，近三年保持雙位數增長。X-BIONIC在三夫户外的孵化下，今年上半年實現營業收入1.4億元，同比增長28%。

這折射出全球運動户外市場格局的深刻變革：在耐克、阿迪達斯長期主導的全球市場，以安踏為代表的中國企業憑藉高效供應鏈、渠道佈局與營銷能力，通過併購等整合國際細分運動品牌，正成長為運動户外市場的第三極。

01、中國企業，掀起全球品牌整合潮

整合浪潮，風從歐洲起。據億邦不完全統計，中國企業整合的運動品牌里，約60%誕生在歐洲。

歐洲多山脈、冰川等自然資源，為攀巖、登山、滑雪等活動提供天然的活動場地，成為運動品牌誕生的沃土，也孕育了最成熟、*規模的運動户外消費市場。但近年來，歐洲消費市場卻增長乏力，逐漸觸及「天花板」。

世界銀行數據顯示，歐洲在全球經濟產出中的佔比已從2005年的33%左右降至2024年的23%，消費市場活力持續減弱。尤其是新冠疫情后，歐洲運動品牌銷售遭遇重創，面臨集體「成長困境」。

德國户外品牌狼爪，早在2014財年營收已達3.14億歐元，十年過去收入不增反降，2024財年營收3億歐元。除了狼爪，Puma預計2025年銷售額預計至少下滑10%，利潤預計從盈利轉為虧損。法國迪卡儂，2024年營收同比增長5.2%至162億歐元，但淨利潤下滑15.5%至7.9億歐元。

這些品牌業績承壓，大多急需資金周轉。再加上歐洲運動品牌約70%為家族所有，有的還面臨代際傳承困境，即新一代家族成員對品牌運營興趣不足，更傾向於出售股份以追求資產溢價。茵寶作為典型的歐洲家族企業，早期股權高度集中在哈格里夫斯家族手中。20世紀末，因財務壓力和市場競爭逐漸引入外部資本，初期創始人家族仍保留部分股權，直到2007年耐克2.85億英鎊全資收購，家族自此徹底退出。

私募基金的活躍，更是加快了品牌在全球範圍內的流轉。被安踏收入麾下之前，狼爪在2006-2018年間四度易主，先后被私募基金Quadriga、Barclays、黑石集團、貝恩資本及Callaway Golf接手。

這樣的背景下，大量國際運動品牌都在積極尋找「金主」，以求風險共擔與資源互補。例如日本專業運動品牌迪桑特、韓國户外品牌可隆等，均因本土市場規模有限、對中國消費潛力的看重，主動尋求與中國企業合作。

在中國，運動品牌有更快速的增長速率。2024年中國運動鞋服市場規模突破5000億元，户外、專業運動等細分賽道增速超30%。在中國，運動品牌也有着更高的天花板，國務院已出臺一系列利好體育產業發展的新政策，鼓勵體育企業上市和再融資。

更何況，安踏、李寧、特步、361度等這些中國企業，也有實力扮演好「整合者」的角色。它們已深耕中國市場近30年，其中不少此前都承擔過國際品牌的代理業務，深諳品牌本土化運作。三夫户外在收購X-BIONIC前，已代理其中國業務5年。喬丹體育，也曾是Umbro的中國代理商。

到目前來説，「中國企業整合全球運動品牌」主要有三種方式：

一是全資收購，即獲取品牌完整控制權，如安踏2025年以2.9億美元收購狼爪，特步2023年全資收購索康尼；

二是買斷中國區域商標使用權與經營權，如三夫户外2022年收購X-BIONIC中國區商標使用權和專利技術等；

三是成立合資公司並控股，如安踏與迪桑特成立合資公司，安踏持股51%。

億邦動力認為，中國企業與國際品牌的「整合」，本質是「製造+渠道+營銷」與「品牌+文化+技術」的優勢互補。這種互補性，不僅讓中國企業整合歐洲品牌的浪潮，成為資本全球化的必然結果，更成為歐洲企業轉型升級的主動選擇。

02、耐克、阿迪為何「缺席」整合？

在全球運動鞋服市場，耐克與阿迪達斯長期佔據*領導地位——2024年耐克營收超500億美元，阿迪達斯超300億美元，合計市場份額遙遙*。但令人疑惑的是，兩大巨頭並未參與近年來的全球運動品牌整合。

根本原因在於戰略差異。耐克與阿迪達斯始強調聚焦核心品牌，進行內部創新，而非外部併購。數據顯示，耐克每年研發投入超20億美元，阿迪達斯研發投入佔營收的比例常年維持在5%-10%，聚焦鞋科技、環保科技等研發。

對它們而言，併購細分品牌會分散研發資源，與「深耕核心品牌護城河」的戰略相悖。用更為官方的口吻來説，耐克的目標是讓耐克成為全球*影響力的運動品牌，而非擁有最多品牌的集團，也不僅是銷售規模*的品牌集團。

從營銷視角來説，耐克、阿迪達斯的敍事以「全球化」為核心，強調全球市場的統一品牌形象與運營標準——例如耐克的「Just Do It」、阿迪達斯的「Impossible Is Nothing」，均為全球統一的品牌口號，產品設計、營銷活動也保持全球同步。

而安踏等中國企業的整合敍事，絕大多數以「區域化」為核心，針對不同區域市場制定差異化策略——例如始祖鳥在中國市場主打「高端户外+都市潮流」，在歐洲市場仍保持「專業户外」定位。安踏擁有FILA在中國市場的*領導權，但全球市場仍由FILA品牌總部決定。

兩者的自我定位存在本質差異：耐克與阿迪達斯將自身定義為「品牌商」，聚焦品牌價值塑造；安踏則將自身定義為「品牌運營商」，擅長通過精細化運營激活品牌潛力。

另一個更為現實的問題是，頻繁併購和整合其他運動品牌，極易觸發各國反壟斷審查。當前，耐克、阿迪達斯自身在全球市場的份額已有相當一部分，再次併購極有可能迎來長時間反壟斷調查及最終的反壟斷罰款。相比之下，中國企業的併購規模較小，且主要聚焦中國區域市場，反壟斷審查風險遠低於兩大巨頭。

21世紀初，耐克、阿迪達斯曾嘗試過品牌整合，但多數以失敗告終，最終選擇「迴歸核心品牌」。

耐克先后收購茵寶、科爾・哈恩和鮑爾冰球等品牌，但因資源分散、品牌基因差異大，2012-2013年間陸續出售，目前僅保留匡威（2003年收購，2024年營收佔比約5%）和赫爾利（2002年收購，聚焦衝浪極限運動），且獨立運營。

阿迪達斯，2006年收購鋭步后，因品牌定位衝突（鋭步主打潮流，阿迪達斯主打專業運動），運營15年間累計虧損超26億美元，2021年最終出售。此外，薩洛蒙等收購的品牌也因「與核心業務協同不足」被陸續出售。

耐克、阿迪達斯所有的收購案件均為全資收購，這些併購而來的品牌需要獨立的設計團隊、供應鏈與渠道網絡。這樣一來，不但原有的企業資源無法複用，還會分散了耐克、阿迪達斯這些核心品牌的資源。2015年前后，耐克、阿迪達斯兩大巨頭紛紛將戰略重心轉向數字化和DTC建設，這場品牌整合風波也就暫告一段落。

03、「整合邏輯」：低點接盤，靈活適配

整合全球運動品牌，起點是一場買賣交易，講究時機。中國企業的每一次整合，均選擇在品牌估值低谷，且中國市場存在挖掘潛力的「窗口期」。

今年4月，安踏全資收購Jack Wolfskin狼爪時，其母公司Top golf因戰略收縮，將狼爪估值降至2.9億美元（約21億元）。這一數字不到2018年Top golf收購狼爪交易金額（4.18億歐元，約35億元）的2/3，甚至低於狼爪2024財年營收3億歐元（約25億元）。瞄準中國户外市場正從「專業户外」向「都市輕户外」轉型，安踏買下狼爪。

2019年，安踏收購亞瑪芬體育時，后者年虧損16億元且負債高企，2017年、2018年營收增長分別只有4%和7%；但安踏看中中國户外市場的潛力，聯合騰訊等財團全資收購亞瑪芬。今年上半年，亞瑪芬營收增長23%達27億美元。

把握時機僅是*步，靈活選擇整合方式也至關重要。中國企業並非採用「一刀切」的整合方式，而是根據品牌特性選擇最適配的模式，確保整合方與被整合方實現「雙贏」。

對具備高技術壁壘、全球影響力的品牌（如始祖鳥、狼爪），採取全資收購，獲取*話語權。安踏收購始祖鳥后，保留其獨立設計團隊，同時將中國供應鏈和營銷資源導入，將其打造成中產身份以及户外社交的標配。

對擁有品牌溢價但本土化需求強的品牌（如FILA、X-BIONIC），採取「買斷區域經營權」模式，國際品牌可藉助中國企業的渠道快速打開市場，中國企業則獲取品牌運營收益。比如，FILA通過安踏的渠道網絡，門店從收購時的50家擴張至超2000家，且全直營。

對技術型品牌（如迪桑特、可隆），採取「合資公司控股」模式，實現技術與渠道的共享。迪桑特將滑雪服飾的核心技術授權給安踏，安踏則為其提供中國生產基地與渠道。這樣靈活的整合方式，既保障了國際品牌的核心利益（如知識產權、品牌調性），又讓中國企業獲得了運營主導權，形成「1+1>2」的效果。

整合品牌也並非一蹴而就。特步收購索康尼就是採取「分步走」策略：2019年先成立合資公司，通過本土化運營實現索康尼中國業務由虧轉盈，2023年再收購剩余股份實現全資收購，既降低初期風險，又為后續整合積累了經驗。

資本僅確定了整合的起點，而后續運營則決定了整合的成功與否。億邦動力觀察到，中國企業整合全球運動品牌的具體運作方式，在產品、製造和營銷層面有所共性：

產品方面，完成「從細分到全品類」的突破。索康尼原本主打專業跑鞋，特步考慮到中國消費者的個性化需求，推出時尚跑鞋和服裝系列；FILA從運動品牌轉型為「運動時尚品牌」，推出FILA KIDS、FILA GOLF多個子系列，吸引兒童客羣、運動客羣等。

生產層面，依託中國產能提升供應鏈效率。迪桑特將日本的生產技術導入安踏生產基地，自產商品達到了80%以上；特步全面接管索康尼中國業務后，將中端產品線轉移至泉州、石獅等自有生產基地。

營銷層面，通過明星代言、社媒種草提升品牌影響力。迪桑特與中國國家滑雪隊合作，藉助北京冬奧會打造「專業滑雪品牌」標籤；FILA簽約黃景瑜、高圓圓、全智賢等明星，社交媒體「種草」營銷打造「意式時尚感」。

以安踏為代表的中國企業，通過全球品牌整合實現快速崛起，本質是一條「中國優勢+全球資源」的特色路徑——藉助資本槓桿快速獲取國際品牌的技術、文化與渠道資源，再通過中國市場的增長潛力與本土化運營能力，激活品牌價值，填補本土細分市場空白。

隨着中國運動户外市場持續增長，安踏、特步等企業的整合步伐可能進一步加快。可以預見，全球運動鞋服市場「兩超多強」的格局逐漸向「三足鼎立」演變，中國企業的「第三極」地位逐漸清晰。