即時零售，傳統商超們的「新戰場」？

出品/聯商網

撰文/西泠雪

當前中國零售超市行業正經歷深刻的分化態勢，傳統實體業態普遍面臨增長壓力，而以前置倉、即時零售為代表的創新模式卻實現逆勢擴張，行業「兩極化」特徵愈發凸顯。

這一格局的形成，本質上是消費需求變遷、技術應用迭代與商業模式升級等多重因素交織作用的結果，也意味着中國零售正式進入深度調整階段。

在此背景下，如何精準把握消費趨勢，以技術賦能供應鏈與業態創新，成為傳統商超突破發展瓶頸、重塑競爭優勢的核心命題。為此，不少傳統零售企業已經開始通過技術手段提升配送效率與服務質量，從而在即時零售賽道中搶佔一席之地。

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頭部企業的探索

面對即時零售的浪潮，不少傳統商超結合自身優勢，探索出了各具特色的發展路徑。

8月20日，永輝超市發佈2025年半年度報告，其中，上半年線上業務營收54.9億元，佔總營收的18.33%，較去年同期減少虧損3475萬元。其中「永輝線上超市」自營到家業務實現銷售額31.4億元，日均單量21.6萬單，月均次月復購率達56.3%；第三方平臺到家業務銷售額23.6億元，日均單量14.3萬單。

永輝表示：為進一步釋放線上潛力，公司採取「三個加快」策略：加快下沉縣域市場以拓展增量；加快線上店倉盈利模型全國推廣，目前該業態已實現全面盈利；加快調改門店線上業務升級，通過開通「烘焙熟食」頻道、上新200余支優質3R商品，擴大服務範圍。截至6月30日，已有99家調改門店開通線上業務。

聯商網瞭解到，目前永輝即時零售有兩塊業務：一是在調改店基礎上增加線上服務能力，讓店倉一體化，但以線下為主；二是開設獨立前置倉。

名創優品創始人、永輝超市改革領導小組組長葉國富曾表示，零售企業一定要具有線上履約能力，每一個線下超市必須要用「兩條腿走路」—一個是線下，一個是為你方圓兩公里提供線上服務。在他看來，當前，零售企業一定要抓住兩大風口，一是即時零售，二是品質零售。

8月21日，沃爾瑪發佈2026財年第二季度業績。數據顯示，沃爾瑪中國第二季度實現淨銷售額58億美元(約合人民幣416.38億)，同比增長30.1%；可比銷售額增長21.5%，電商業務淨銷售額增長39%，電商銷售額佔比超過50%。沃爾瑪業績增長的核心驅動力在於全渠道戰略，高利潤業務的增長和山姆會員店的強勁表現。

近年來，沃爾瑪大力推動數字化轉型，其全球電商銷售額在第一季度增長22%，美國市場增長21%，國際業務增長20%，而山姆會員店的電商增速更是高達27%。

這一增長得益於沃爾瑪的「全渠道零售」戰略，即線上購物、線下提貨(BOPIS)、即時配送和第三方平臺銷售的結合。同時，山姆會員店「門店+雲倉」模式展現出獨樹一幟的戰鬥力，某種程度上為沃爾瑪門店提供了變革思路，讓實體門店抓住最后一公里配送服務，為即時零售業務創造獨特優勢。

具體而言，大店主打「慢逛」一站式購物，提供豐富的快消、非食和尋寶體驗；社區店憑藉「小、精、近」優勢，深耕社區，成爲了日常即時補給的「快購」首選；電商平臺則通過「最快30分鍾達」的極速達、覆蓋更多區域的準時達、全城配、全國配以及供應商直接配送等靈活多樣的履約方式，不斷提升履約範圍和時效性。

今年7月，家家悦集團正式推出「24小時線上生活超市」服務，其W37店已於7月3日全面入駐美團、餓了麼、京東等主流電商平臺。

從官方披露的信息來看，這家發展至今已有30個年頭的區域零售商正全面押注即時零售賽道，向24小時「全能超市」轉型。

據悉，家家悦線上超市(閃電倉形式)能實現24小時不間斷營業，覆蓋凌晨、深夜等傳統商超閉店時段。

消費者只需在美團、餓了麼、京東APP搜索「家家悦24小時生活超市」，即可隨時選購生鮮果蔬、日用百貨、酒水零食等全品類商品。訂單確認后，承諾30分鍾內由騎手極速配送到家，精準解決消費者突發性需求或深夜購物不便的痛點。

而閃電倉作為推動即時零售「供需適配」的解決方案之一，其突破點是實現了全品類覆蓋，即從日用百貨到數碼家電，從母嬰玩具到美粧個護，滿足消費者一站式即時購物需求。家家悦閃電倉的商業模式，其本質是「區域供應鏈+平臺流量」的變現。

對於家家悦而言，此時選擇加碼閃電倉，既是鞏固山東市場基本盤的防禦性策略，也是探索全國擴張路徑的試探性動作。

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「新戰場」背后的挑戰

可以説，即時零售賽道已成為傳統商超轉型必爭之地，但仍面臨多重挑戰。從行業實踐來看，即時零售企業對運營模式的選擇，本質是在組織能力與市場競爭間尋找平衡點，而非單純基於用户價值判斷。

即時零售資深從業者柏舟向聯商網表示，目前主流的獨立倉模式與店倉一體模式各有其邏輯與侷限：

1、獨立倉(店+倉，各自庫存分離)為純「線上超市」路線，通過單獨建倉搭建完整運營體系，這種模式的核心是完全以用户為中心，相當於「新建城池」，從一開始就瞄準行業終局競爭。

2、店倉一體(超市線上化)則更側重現有資源的利用，3000平方米以下門店多采用全店揀貨；大店通常搭配300平方米前置倉(庫存不分離)，其核心邏輯是平衡服務與成本效率，將組織能力嫁接在原有線下體系上，「做加法不重構」，類似「老城改造」。

傳統商超佈局即時零售時，面臨的最大挑戰集中在組織與認知層面，首要是組織基因、認知偏差與資源分配失衡，尤其缺乏懂行的核心領軍者。一些超市企業對即時零售的認知還停留在燒錢買流量、賠本賺吆喝階段，且核心管理團隊專業人才缺失嚴重，沒有話語權，很難在根本上建立起匹配用户需求的組織能力，只能小修小補；因為沒有上述條件，運營專業度不行、庫存錯亂不可避免，而配送成本不是單純問題，更多是運營模式帶來的結果。

基於此，柏舟對傳統商超佈局即時零售提出了幾點建議：

1、引入專業人才。有認知纔能有策略和方法，要以業務分拆為前提，靠核心負責人的專業解決組織認知問題；

2、拆分是關鍵。拆分線上業務單獨運營，對標行業考覈，「快」是線上業務的第一核心，而傳統體系難提速；

3、明確自身賽道定位。「超市線上化」與「線上超市」對組織能力要求差異極大，「線上超市」更有未來；

4、聚焦「商品+服務」。要抓住流量機遇，打造數字化運營體系，切忌「盲目跟風」；

5、執行要堅決。確定好大的戰略，要有路徑和方法，若「搖擺不定」不如不做。

同時，柏舟也特別強調，企業老闆必須認清：未來幾年內，組織內部的衝突難以避免，核心在於線上與線下兩種業務模式會引發全方位的碰撞。若強行將二者捆綁在一起，只會導致內耗不斷，進一步消耗本就緊張的資源。面對即時零售的發展趨勢，前期需要向線上業務傾斜更多資源，若不主動扶持，企業很可能陷入「慢性等死」的困境。

03

即時零售的解法沒有標準答案

為應對市場變化與挑戰，一些傳統商超積極探索破局之道，同時政府相關部門也出臺了政策提供支持。

在企業實踐方面，安徽一家超市企業針對性推進業務模式優化，在這一戰略佈局下，即時零售業務已成為企業增長的重要引擎。

從核心經營數據來看，成效尤為顯著，凸顯雙線融合價值。據該企業負責人海峰透露，目前即時零售業務在超市整體銷售額中的佔比已達7%-8%。

談及如何平衡即時零售與傳統線下業務，其向聯商網詳細介紹了具體策略：

價格體系上，實行統一價格與差異化促銷。線上線下一價制，禁止平臺以補貼形式破壞價格體系，建立「價盤監控中臺」，實時比價並預警亂價行為。

分渠道促銷上，線下側重「到店體驗禮」，線上主推「限時秒殺+會員專享券」，避免直接比價。

庫存管理上，實行共享庫存機制與精細化庫存管理。設置專屬區，線下獨家商品，如現場烘焙、手工製品等不接入即時零售，保留門店體驗價值；動態預警機制，當共享區庫存低於安全閾值時，即時零售自動下架商品，引導線上訂單「到店自提」。

服務上打造差異化互補，即時履約與深度體驗互補，售后分層，線上訂單由騎手上門取退，線下訂單支持「無理由當面退換」。

此外，海峰還提到了成本分攤機制，通過平臺賦能與聯合營銷降本增效。平臺承擔數字化改造費用，降低門店接入邊際成本；線下聯合品牌舉辦「即時零售爆款體驗日」，用户掃碼下單可獲門店折扣券，線上訂單包裹內附「線下活動邀請函」，實現雙向引流。

安徽另一家超市大部分門店則採用純店模式開展即時零售業務，部分大店考慮到線下門店面積較大、揀貨效率受制約，建立了店+倉(庫存管理分離)模式。

其電商部負責人文斌也向聯商網表示，即時零售業務在超市整體銷售額中的佔比約在5%，對不同門店影響各不相同，整體上確實提升了門店的銷售規模。

在他看來，在即時零售業務發展過程中，最大的挑戰還是盈利問題，一方面是訂單的規模確實在提升，但是由於平臺的一系列營銷活動，導致動銷品毛利較低，高毛利的百貨品動銷較低，整體毛利也面臨不小的挑戰。

為此，企業一方面在優化商品供給上繼續深化，通過提高生鮮商品品質、補齊細分類目的商品缺失，旨在做到能覆蓋更多的用户需求，從而爭取更多的機會流量；另一方面，通過建立前置倉，提升用户消費體驗、提高揀貨效率，通過服務升級，提高競爭力。

文斌認為，即時零售是傳統線下業務的一個延伸場景，未來用户的消費場景會越來越多樣化，商家需要做的就是當用户有消費需求時，恰好就在用户身邊。超市長期關注的還是通過優化供應鏈提高商品力，同時提高履約效率和服務讓用户有滿意的消費體驗。

山東泰安一家超市企業以純店模式佈局即時零售，后期計劃逐步過渡到「店+倉」模式，以應對線上增長帶來的庫存與配送需求，提升服務效率。

目前，該企業即時零售所屬線上銷售額約5000萬，佔超市總銷售額的8%。不同門店表現分化明顯，部分運營突出的門店線上佔比超30%，更有門店憑藉線上業務實現從虧損到盈利的轉變。

「從具體影響來看，線上業務的拓展優化了企業經營結構。線上線下形成錯位經營：線下聚焦中老年羣體，線上則以精緻白領等年輕客羣為主。線上在單品銷售和客單價上均有顯著提升，豐富了客羣結構，為整體增長注入新動能。」該企業相關負責人維哲補充道。

業務初期，線上運營是最大挑戰。維哲也坦言，線上邏輯與線下差異顯著，從商品展示到流量獲取都有獨特性，初期因經驗不足難以推進。為此，企業與代運營團隊鯨品雲合作，藉助其專業指導，快速掌握線上運營核心技巧，推動訂單量與客羣粘性穩步提升。

而為平衡即時零售業務與傳統線下業務，企業還採取三大策略：

首先，商品錯位，線上線下選擇不同側重點的商品進行銷售，避免直接的價格和客源競爭；

其次，客羣錯位，根據線上以精緻白領為主、線下以中老年羣體為主的特點，分別提供符合其需求的商品和服務；

最后，爆品錯位，每周會在線上推出一款大爆品，通過極具吸引力的價格和品質，吸引線上客羣，同時不影響線下的常規銷售，實現了兩者的良性互動。

在政府層面，去年12月，商務部等7部門聯合印發了《零售業創新提升工程實施方案》，其中明確提出支持到店與到家協同發展，推廣線上線下融合的即時零售(平臺下單+就近配送，門店下單+即時配送)，探索「店倉一體」「預售+集採集配」等新模式。通過多措並舉，解決零售業市場存在的發展不平衡、優質供給不足、「內卷式」競爭等問題。

政策的引導為行業提供了轉型土壤，但最終的突圍，仍需依賴企業自身的決心與行動力。即時零售的戰場，已成為傳統商超證明自身價值、重塑行業地位的關鍵考場，這場考試，沒有標準答案，但「不進則退」是唯一的評分準則。

寫在最后

當下，對於傳統商超而言，即時零售不是「選擇題」，而是「生存題」，這場「突圍戰」早已超越「是否要做」的討論，進入「如何做好」的深水區。

頭部企業與區域玩家的實踐已證明：即時零售不是對線下業務的「顛覆」，而是「延伸與重構」，它延伸了服務場景，重構了組織能力、運營邏輯與資源分配規則。

未來，行業不會存在「純線下」或「純線上」的絕對贏家，只有「雙線協同」的高效競爭者。

對於傳統商超而言，真正的考驗不在於是否搭建了線上渠道，而在於能否打破線下慣性思維，以「用户即時需求」為核心，完成從「賣商品」到「賣服務+解決方案」的轉變。那些能快速完成組織分拆、人才引入、模式定位的企業，將在「冰火兩重天」的格局中站穩腳跟。

*文中柏舟、海峰、文斌、維哲均為化名。