中國企業供應鏈出海邏輯，變了

　　炒股就看金麒麟分析師研報，權威，專業，及時，全面，助您挖掘潛力主題機會！

（來源：正和島）

作 者：微瀾

9月9日，一眾大咖齊聚福建廈門。

其中有著名經營管理專家、中國上市公司協會會長、中國企業改革與發展研究會首席專家宋志平，經濟學家、北大國發院經濟學教授周其仁，中國物流與採購聯合會副會長胡大劍等權威人士。

還有海爾、格林美、遠東控股、江汽、安踏、中信保、中遠海散運、羅蘭貝格、紫金礦業等知名企業的300余名創始人、CEO及高管。

他們爲了同一件事——聚焦企業供應鏈出海與全球協作。

這是由建發股份牽頭舉辦的「2025供應鏈合作創新大會」的分論壇——全球供應鏈CEO圓桌戰略對話。

2025供應鏈合作創新大會分論壇「全球供應鏈CEO圓桌戰略對話」，於投洽會期間在廈門舉行

這場活動為什麼大咖雲集、備受矚目？

作為廈門本土企業、《財富》世界500強、國內供應鏈龍頭，建發股份為何如此重視供應鏈出海？又為何全力推動這樣一場盛會在廈門落地？

供應鏈出海，邏輯變了

要回答上面提及的問題，不妨先從當下企業供應鏈出海的幾大趨勢説起。

自今年4月份特朗普發起關税戰以來，全球貿易保護主義勢頭更甚。美國的一系列關税政策，為本已下行的全球經濟帶來更多不確定性：

經濟的逆全球化、再全球化與地緣政治衝突加劇相互交織，全球供應鏈「脱鈎」與重組並行，產業格局與市場秩序迎來更深層次、更具彈性的調整。

市場競爭的邏輯也隨之改變，尤其體現在三大趨勢：

1.市場向下，價值鏈向上

近年來，不少企業感到出海難度加大，生意不如從前。

但宏觀數據卻顯示另一番景象：我國外貿規模持續增長。

據海關總署統計，2024年我國出口規模首次突破25萬億元，同比增長7.1%；今年上半年貨物貿易出口達到13萬億元，同比增長7.2%。

為何會出現如此反差？

一方面，歐美「小院高牆」等政策導致部分產業受到打壓，這是外部不可控因素；另一方面，企業必須清醒認識到：外貿規模擴大，不意味着競爭趨緩，相反，競爭正愈發激烈。

尤其在國內市場漸趨飽和、「內卷」加劇的背景下，供應鏈出海企業也不可避免面臨「內卷外化」的壓力。最近在巴西上演的「滴滴美團之爭」便是典型案例。

回顧歷史，中國摩托車出海東南亞的教訓依然深刻：

上世紀90年代末，中國摩托車曾風靡東南亞，力壓日系品牌，市佔率一度高達90%。

但佔據市場后，國內品牌之間的價格戰未止反增，導致產品質量下滑、售后服務缺失。個別企業甚至做「一錘子買賣」，嚴重損害中國品牌形象。

最終，中國摩托在東南亞份額跌至1%左右。

「惡性內卷」不可取，但必須承認，供應鏈出海正加速向下兼容，推動行業在新市場洗牌，並在此過程中建立新秩序。企業若無準備，必將受到衝擊。

另一方面，也要看到，中國企業出海不僅是求生，更是尋找新機遇。中國外貿結構正從「貿易輸出」向「技術+品牌+生態」輸出升級。

除了傳統制造業（佔40%），專業服務（如法律、諮詢佔16%）、互聯網等成為重要力量。「新三樣」出口表現亮眼，跨境電商（如SHEIN、安克創新）則依託數字化能力實現了品牌化出海。

一批中國企業正發起一場自下而上的價值鏈衝擊，重新定義產業標準與話語權——泡泡瑪特以潮玩打動全球年輕人，安踏借多品牌運營實現全球化躍遷，瑞幸、霸王茶姬、蜜雪冰城等茶飲品牌不僅在國內脫穎而出，更反向輸出中國飲品文化。

規模擴大，市場向下，結構升級，價值鏈向上，是所有出海企業必須直面的趨勢。

2.出海地區多元化加速，企業從「單點突破」邁向「系統作戰」

近年來，越來越多中國企業積極開拓東南亞、中東、拉美、非洲等新興市場，以分散風險、捕捉增長紅利。

但與此同時，對出海企業來説，要求也更高了，甚至説企業出海的競爭早已從「單點突破」進入到「系統作戰」也不為過。

今天所有出海企業都要拉齊一個認知：真正的出海成功不是單項能力領先，而是供應鏈全流程上各項能力的穩定，確保「關鍵時候不掉鏈子」。

回顧中國企業的出海歷程，已進入3.0階段：

1.0階段是「被全球化」，外資通過資本供給、技術轉讓、訂單外包等方式，把中國企業納入其全球分工，主要集中在加工製造環節；

2.0階段，本土企業逐漸成熟，開始主動走出去，或跟隨跨國公司佈局，或通過併購拓展市場，比如十余年前海爾收購通用家電；

如今的3.0階段，中國企業開始建立全球化架構，依託全球供應鏈，打造具有競爭力和靈活性的新價值鏈。

進入2025年，中國企業出海之路正從「搶市場、拼價格」，駛向「搶人才、比管理、拼組織」的深水區。

競爭不再侷限於價格、產品和配置，更延伸至精細化管理和系統化供應鏈模式。這是戰術和戰略的區別，戰術失誤可調整，戰略領先纔是長久優勢。

未來五年，只有那些能把握技術趨勢、深耕本地市場、應對貿易壁壘、合規經營、抵禦地緣風險、融入當地生態的「全能選手」，才能在全球化中站穩腳跟。

3.從「單打獨鬥」進化為「合縱連橫」

2015年，任正非曾在一封內部信中寫道：「企業的供應鏈就是一條生態鏈，客户、合作者、供應商、製造商命運在一條船上，只有加強合作，關乎客户、合作者的利益，追求多贏，企業才能活得長久。」

這段話至今仍具啓發意義。

當前，供應鏈出海面臨更復雜、風險更高的局面。中國企業需在全球系統性投放製造能力，不再單打獨鬥，「合縱連橫」與生態競爭成為新邏輯。

優秀企業不僅能自己「走出去」，還能帶動上下游共同行動，形成「出海集羣」。國際競爭越來越成為集羣之間的較量。

但正如前文講到的，如今的出海企業需要從單點突破轉向系統化、協同化的運營。海外市場拓展已成為跨國企業系統能力的對決，構建多層次、多維度、有機配合的商業支持體系至關重要。

除市場競爭主體外，供應鏈企業、信息服務機構、商會乃至外交力量共同構成支持系統，提升國際商業競爭力。

某種程度上，中國供應鏈出海企業正通過更廣泛的合作，推動行業生態演進，提升中國產業在全球的整體競爭力。

這也解釋了為何眾多企業家和專家學者齊聚本次論壇——隨着供應鏈出海浪潮推進，這些趨勢還將進一步加速。

為什麼是建發？

當然，這里可能還會有人提出疑問：

為什麼數百位企業家和專家學者們都選擇了這場由建發牽頭舉辦的論壇？並都肯定建發在全球供應鏈佈局中所取得的成果？

從圓桌對話中，筆者梳理了建發的三大核心思考與解決方案：

1.出海前：既要市場，也要價值

中國企業出海的核心能力，始終依託強大且具備高度韌性的供應鏈。但在全球市場轉型中，這一「核心引擎」也面臨挑戰。

其中，信息支撐的短板尤為突出。

很多企業在出海過程中所獲取的信息往往是零散和片段的，缺乏系統性、一體化的信息服務支持。這就好比遠航缺乏導航，難以高效推進海外產能佈局與市場開拓。

以漿紙產業為例，我們日常接觸的紙張看似普通，實則背后涵蓋從上游原料供應、中游造紙生產，到下游經銷與跨境貿易的漫長環節。一旦涉及出海，複雜程度更是成倍增加。

那麼，建發是怎麼做的？

面對傳統漿紙產業交易繁瑣、成本高昂、儲運困難、資金不足等挑戰，建發漿紙集團以「漿易通」和「紙源網」為核心構建建發漿紙產業互聯網平臺，推出以在線交易、信息服務、倉儲物流、供應鏈金融為核心的一站式數字化整體解決方案，與上游供給端和下游需求端，共同推進漿紙產業全鏈條數字化協同。

不僅如此，建發還運營着「建發雲鋼」（鋼鐵）、「農E點」（農產品）等平臺，通過整合全球信息資源，緩解企業出海中的信息不對稱。

自1980年創立以來，建發逐步從傳統貿易商轉型為綜合供應鏈服務商，以物流、信息、金融、商務四大服務為基礎，提供定製化運營支持，精準匹配供需，成長為行業領軍企業。

此外，對出海企業而言，選對市場只是起點，更關鍵的是在海外建立起可持續的價值創造體系，而這其中，渠道與合作伙伴的選擇至關重要。

建發股份目前已設立超70家境外子公司和辦事處，業務覆蓋170多個國家地區。在消費品領域，國內深度分銷渠道已進入了300多個城市，積累了數十年的全球資源整合經驗。

例如在咖啡豆與乳製品板塊，建發與瑞幸、蜜雪冰城、古茗等知名咖啡茶飲品牌以及大型烘焙廠建立了穩固的合作關係。

以瑞幸為例，瑞幸是中國市場最大的咖啡連鎖品牌，在全球擁有超2.6萬家門店，對咖啡的產品質量和穩定供應都有着高標準的要求。

早在2022年5月，建發股份就與瑞幸咖啡建立戰略合作伙伴關係。2024年6月建發旗下生活資材公司與瑞幸咖啡簽署採購意向書，雙方約定2024年至2025年計劃向巴西相關咖啡產區採購總量約12萬噸的咖啡豆。2024年，建發股份巴西平臺公司正式啟動本地化運營，派遣專業團隊紮根巴西，助力瑞幸在巴西咖啡生豆的尋源集採。

建發股份充分發揮供應鏈管理方面的專業優勢，確保瑞幸咖啡能夠穩定地獲取高品質的巴西咖啡豆，滿足中國市場對優質咖啡不斷增長的需求。

對出海企業來説，與具備綜合服務能力的供應鏈企業協同合作，是快速站穩腳跟、持續提升品牌影響力的有效路徑。建發所倡導的，正是這樣一條通過資源共享、能力互補，實現市場與價值雙贏的出海模式。

2.出海中：從單點最優，到全鏈最優

企業出海往往面臨更復雜的系統挑戰。

實現從單點突破到系統化運營，關鍵在於打破信息不對稱、流通效率低、運營專業化不足等瓶頸， 實現全鏈路的協同優化。

而這正是建發致力解決的核心痛點。

以被稱為「出海新三樣」之一的光伏產業為例，該行業藉助建發的供應鏈服務體系，在海外市場實現了新增長。光伏供應鏈結構複雜、出海環節多、標準高，物流成為影響出海成本和效率的關鍵因素。

建發股份歷經數十年發展，已構建起一個覆蓋國內、連接全球的倉儲物流網絡，能夠提供包括國內多式聯運、跨境運輸及海外本地服務在內的端到端物流解決方案：

在國內，擁有100余個自營倉庫，總面積超400萬㎡，11個期貨交割庫（紙漿、PTA、合成橡膠、工業硅、碳酸鋰等品類），以及超4000個合作倉；

在海外，佈局7個自營海外倉，總面積超40萬㎡，以及316個合作倉；海外屬地資源覆蓋全球六大洲40余個國家和地區。

以建發與騰暉光伏、華晟新能源建立的合作為例，三方共同構建了「技術研發+智能製造+供應鏈優化+市場拓展」的全產業鏈閉環，推動光伏產業從單一競爭向生態協同。

建發新興能源為製造企業提供穩定原料供應、產品分銷、高效庫存與周轉管理及安全物流支持，降低資源配置成本，提升供應鏈效率。華晟新能源的高效產能則為騰暉光伏終端市場拓展提供支撐。

在這一過程中，建發股份不僅助力企業實現生產與經營的全鏈路優化，也不斷增強產業鏈的協同效應，最終實現供應鏈上下游的共贏與互利。

正如宋志平在圓桌分享時指出：「像建發這樣的中國式商社，在全球百余國家擁有商業觸角，深刻了解當地市場，可為中國企業出海提供寶貴渠道支持，幫助全球高效佈局。」

3.出海后：依託國內統一大市場，實現內外雙循環

長期來看，構建「韌性供應鏈」是出海企業應對風險的根本，也是中國企業實現穩健出海、行穩致遠的必由之路。

當前，中國供應鏈出海面臨一個核心議題：如何探索出中國自己的出海模式，重塑「中國製造」在全球供應鏈中的角色，推動全球貿易格局的演進。

過去日本的商社模式為日本企業的全球化提供了系統參照，而中國長期以來缺乏這樣的完整樣本。建發股份的實踐，在一定程度上填補了這個空白。

這里筆者先分享一個棕櫚油產業的故事：

在過去，中國曾完全依賴進口，無論是原料產地還是國際物流渠道，多數由資源國的本土企業主導。一批跨國巨頭憑藉其產地優勢和資源控制力，長期影響着棕櫚油的全球貿易與定價機制。

轉變始於中國企業的持續努力。

例如，自2006年起，一批國內企業開始走向海外，通過多年佈局，逐步參與到資源端的合作與開發中，逐漸提升了中國在該品種全球供應鏈中的話語權。

這一進程的真正意義，不僅在於個別企業的突破，更在於中國整體產業實現了從完全依賴進口到逐步參與國際資源合作的轉變。

建發在鋼鐵、漿紙、農產品等多個戰略性產業鏈上，正發揮類似的賦能與組織作用。

以鋼鐵為例，建發與國際國內主要礦山建立直接採購渠道，實現全球化資源組織；與國內二十余家年採購量超百萬噸的大型鋼鐵企業達成戰略合作，年鋼材經營總量超7000萬噸，位居全國鋼鐵貿易企業百強榜綜合榜第一位。

建發還整合了境內外500余家物流服務夥伴，與「一帶一路」沿線主要鋼廠長期合作，為上下游客户提供從原輔料供應、剪切加工到倉儲物流的全流程供應鏈服務，助力中國鋼鐵產業提升國際資源控制力和貿易安全性。

此外，建發還組建了專業的研究團隊，專注於期貨、期權等金融衍生工具在鋼鐵產業中的應用，為上下游企業提供市場價格與風險管理支持，提升中國鋼鐵在全球市場的抗風險能力和行業地位。

面對全球競爭，每個行業都需要藉助系統性力量強化自身實力。

建發所推動的，正是依託國內大市場、服務國際國內雙循環的供應鏈組織模式。它為中國供應鏈出海提供了切實可行的方案，使眾多行業與企業受益，也為國家關鍵產業的穩健發展提供了有力支撐。

展望未來，中國仍需要更多這樣的「產業組織者」，為中國優勢產業出海保駕護航，不斷提升我們在全球供應鏈中的話語權與競爭力。

結語

回顧過往，中國企業的全球化之路走得艱難卻堅定。

無數企業投身其中，歷經酸甜苦辣，雖有折戟沉沙，更不乏勇立潮頭者，最終在世界市場上站穩腳跟、贏得認可。

這條路，荊棘與鮮花並存。

如今，中國出海事業迎來空前繁榮，也步入了全新的探索階段。孤獨與迷茫交織，機遇與挑戰並存。

一代人有一代人的使命。

面對全球化3.0與時代大變局，我們無法置身事外，更不應缺席。

期待更多中國企業在世界舞臺上綻放光彩，也盼望更多如建發這樣的企業積極助力，與中國品牌攜手，在全球市場實現共贏與長遠發展。

排版 | 小元