從「一店」到「萬店」：橫向廣度×縱向深度，方能成就萬店連鎖版圖

（來源：蚌埠新聞網）

轉自：蚌埠新聞網

導讀:

為什麼有的連鎖企業能快速鋪開萬店網絡,而有的卻在擴張途中折戟沉沙?連鎖的擴展,到底是比拼速度,還是比拼體系?又或者,真正的關鍵在於「橫向的廣度」與「縱向的深度」?

馬瑞光博士在新書《萬店連鎖之道》第五章第八課《橫向縱向的拓展》中,系統拆解了企業擴展的兩大核心路徑:橫向拓展與縱向整合,揭示了連鎖企業在擴張過程中如何兼顧規模與深度,打造可複製、可持續的增長模式。

在連鎖行業,單純的開店速度並不能保證企業成功。很多品牌在短期內迅速鋪開門店,卻因管理體系不完善、供應鏈失衡或品牌力不足而難以維持長期競爭力。真正能夠實現萬店穩健擴張的企業,需要在橫向拓展的廣度與縱向整合的深度之間找到平衡。

本文將通過全球及中國的案例,拆解連鎖企業如何通過橫向拓展與縱向整合,實現穩健擴張。

以下為書籍的部分原文內容:

縱橫者,空間之經緯,對應企業橫向的廣度拓展。

捭闔者,開合之節奏,對應企業縱向的深度整合。

縱橫捭闔,方可連贏天下。

——逸馬《全域連鎖》

橫向拓展:連鎖廣度的戰略藝術

在連鎖企業的經緯版圖之間,橫向拓展展現着連鎖企業開疆拓土的格局與智慧。這種廣度延伸不僅考驗企業的戰略視野,更彰顯其資源整合的非凡功力。恰似鬼谷子的縱橫智慧:「縱橫反出,反覆反忤,必由此矣。」橫向拓展正是連鎖企業構建規模優勢、實現生態化佈局的核心戰略。

橫向平臺化拓展:連鎖企業的規模躍遷

橫向平臺化拓展已成為連鎖企業實現規模躍遷的核心路徑。這種拓展模式不僅體現了橫向擴張的廣度,更彰顯了企業構建商業生態系統的生態化佈局思維。

橫向平臺化拓展的本質,在於將企業的核心能力轉化為可共享的商業基礎設施,從而實現從「經營者」到「生態構建者」的角色躍遷。麥當勞便是一個極具啓發性的案例。

這個被眾人熟知的快餐品牌,事實上早已超越了單純的餐飲運營商角色,進化為一個全球性的商業平臺。麥當勞獨創的「三位一體」運營模式——公司、加盟商、供應商的協同體系,構建了一個多方共贏的生態系統。數據顯示,麥當勞超過62%的收入來自房地產運營,實際上是餐飲行業的「隱形地產大亨」,也是橫向平臺化的成果。

星巴克的平臺化戰略則展現了另一種智慧。其在全球80多個國家開設的3.8萬家門店,每一家都不僅是咖啡售賣點,更是社區生活的連接樞紐。星巴克通過會員體系、移動支付、數智化平臺等工具,將線下門店與線上體驗完美融合。

截至2024年,星巴克活躍會員數突破3200萬,移動訂單佔比超過35%,這種數智化平臺能力使其在激烈的市場競爭中保持領先地位。這種平臺化拓展恰如縱橫家「連橫」之策,通過資源整合實現規模效應。

中國企業的平臺化拓展同樣精彩。海底撈在餐飲行業的創新值得稱道:在保持火鍋主業的同時,海底撈將供應鏈能力獨立運營,成立蜀海供應鏈公司向全行業開放服務。這種由「闔」轉「捭」的戰略轉變,不僅創造了新的利潤增長點,更使企業從單純的餐飲運營商升級為餐飲生態的構建者。目前,蜀海供應鏈已服務超過2500家餐飲企業,年營收突破120億元。

萬辰集團的轉型之路為平臺化拓展亦提供了生動註解。這家起源於食用菌業務的企業,在2022年毅然跨界進軍零食量販賽道,通過一系列精準的合資與收購行動,取得了好想來、來優品、吖嘀吖嘀、老婆大人等量販零食品牌控股權。截至2025年上半年,其門店網絡已迅猛擴張至18000家,主要以加盟模式運營,形成了強大的規模效應。

萬辰的成功在於構建了一個消費者、加盟商和上游廠商三方互利的生態系統:消費者獲得高性價比的商品選擇,終端售價平均比傳統超市或便利店低7%-40%,且單店SKU不少於1800個;加盟商享受高坪效和快速投資回報,頭部品牌坪效在2萬元/平方米以上,回報周期控制在2年之內;上游廠商則獲得了渠道增量和新品試銷平臺,產品能快速下沉至縣鄉市場,且回款快無賬期風險。

在全域連鎖時代,數智化技術為橫向平臺化拓展提供了前所未有的賦能手段,使企業能夠以更低的成本、更高的效率實現規模擴張。華住集團旗下的漢庭酒店正是藉助數智化工具實現了在下沉市場的快速佈局。通過華住的數智化平臺「華通」,投資人能夠實時查看各家酒店的入住率、營收、盈利情況和住客評分等經營數據,實現遠程精準管控。更值得稱道的是,其旗下酒店75%的客流來自華住會超過3億的會員池,這種流量優勢使其在市場拓展中佔據主動。

然而,橫向平臺化拓展也面臨着獨特的挑戰。隨着規模的擴大,如何保持服務質量的一致性成為關鍵問題。海底撈的案例值得參考:通過建立完善的培訓體系和數智化管理系統,海底撈確保全球每家門店都能提供統一的高品質服務。其員工培訓中心每年培訓超過2.5萬名新員工,通過人力資本的投入為平臺化拓展提供了重要保障。

未來,平臺化拓展將呈現新的發展趨勢。虛擬與實體的邊界將進一步模糊,數據成為最重要的戰略資源。連鎖企業需要構建更加開放的平臺生態系統,與合作伙伴共創價值。正如鬼谷子所言:「審知其所先后,度其欲求,即為之量。」企業需要根據自身發展階段和市場環境,動態調整平臺化拓展的節奏和重點。

在這個快速變化的時代,平臺化拓展不再是可選項,而是必選項。連鎖企業需要以更加開放的姿態構建商業生態系統,與合作伙伴共創價值。唯有如此,才能在激烈的市場競爭中立於不敗之地,實現真正的「連贏天下」。

多品牌生態:細分市場的精準覆蓋

在平臺化拓展的基礎上,多品牌戰略進一步提升了連鎖企業的市場覆蓋能力。多品牌戰略是橫向拓展的更高形態,其精髓在於「和而不同」,通過品牌矩陣實現對細分市場的精準覆蓋。在商業世界的廣闊棋局中,多品牌戰略猶如高手對弈,既要有全局視野,又要懂得在每個細分市場落子佈局。這種戰略思維不僅體現了企業駕馭複雜市場的能力,更彰顯了其構建品牌生態系統的遠見卓識。

洲際酒店集團的發展軌跡為我們提供了絕佳範例。這家全球領先的酒店集團通過精心構建的品牌組合,實現了對不同客羣的全方位服務。旗下18個品牌各司其職,覆蓋從奢華到經濟的各個細分市場。皇冠假日主攻商務客羣,英迪格專注設計酒店,假日酒店服務中端市場。這些品牌共享中央預訂系統、會員體系和採購平臺,形成了強大的協同效應。這種「形散神聚」的多品牌佈局既避免了內部競爭,又形成了協同作戰的集羣優勢,從而實現了資源的最優配置,形成了一種良性的生態循環。

2024年財報顯示,洲際酒店集團全球客房數突破100萬間,會員計劃人數達1.5億。這種多品牌平臺戰略使其在酒店行業獨佔鰲頭。這正是鬼谷子「各有所司,各盡其能」思想在現代商業中的完美實踐。

零售領域的Inditex集團更是將多品牌戰略演繹得淋漓盡致。旗下10個品牌各自瞄準不同的消費人羣:ZARA主打時尚快消,MassimoDutti專注高端商務,Bershka面向年輕潮流羣體。每個品牌都有獨立的設計團隊和運營體系,卻又共享集團強大的供應鏈和物流網絡。這種「分合有度」的戰略使Inditex在快時尚領域形成了強大的競爭壁壘。2024年,集團全球門店數超過8000家,年銷售額突破350億歐元,充分證明了多品牌戰略的巨大威力。

餐飲行業的多品牌實踐同樣值得深入研究。百勝中國在中國市場運營着肯德基、必勝客、塔可貝爾等多個品牌,每個品牌都有明確的定位和目標客羣。肯德基專注於西式快餐,必勝客主打披薩品類,而新收購的黃記煌則補充了中式餐飲板塊。這種多品牌組合不僅最大化地佔據了商場優質點位,更實現了供應鏈和管理資源的共享。2024年,百勝中國門店總數突破1.5萬家,多品牌戰略功不可沒。

海底撈的「紅石榴計劃」在多品牌實踐亦進行了卓有成效的探索。截至2025年上半年,海底撈已孵化出包括「焰請烤肉鋪子」「從前印巷」「小嗨愛炸」在內的14個餐飲品牌,共計126家餐廳。其中「焰請烤肉鋪子」表現尤為突出,其間，新開46家門店,總數達到70家。這些第二品牌貢獻的「其他餐廳收入」達5.97億元,同比增長227.0%,成為新的增長引擎。海底撈的成功在於構建了「內部創業+外部賦能」的雙輪驅動機制,一方面放寬創業門檻,修訂完善創業制度,制定引入外部優秀品牌的激勵機制;另一方面整合供應鏈和物業資源、共享人才體系、打通會員系統、強化中臺建設,實現資源高效協同。

LVMH作為奢侈品集團的多品牌戰略則展現出另一種智慧。通過收購和培育75個奢侈品牌,LVMH集團構建了一個橫跨酒類、時裝、皮具、香水、手錶等多個領域的奢侈品帝國。從路易威登到迪奧,從軒尼詩到寶格麗,每個品牌都保持獨立的創意和運營團隊,卻又共享集團的渠道資源和客户數據。這種「統分結合」的模式使LVMH能夠最大化地挖掘奢侈品市場的消費潛力。

在中國市場,安踏集團的多品牌戰略實踐同樣具有啟示性。通過收購FILA、Descente等國際品牌,與自有品牌安踏形成互補組合,覆蓋從專業運動到時尚運動的不同細分市場。2023年,安踏集團營收突破500億元,多品牌戰略成為其超越國際競爭對手的關鍵因素。

以上案例啟示我們,多品牌戰略的成功實施需要注意以下幾點:

首先是品牌定位的差異化。雅詩蘭黛集團旗下的每個品牌都有獨特的市場定位:海藍之謎專注高端護膚,MAC聚焦專業彩妝,Origins強調天然成分。這種清晰的差異化定位避免了內部競爭,確保了每個品牌都能在細分市場建立領導地位。

其次是運營體系的協同性。寶潔公司通過共享研發、供應鏈和渠道資源,使旗下300多個品牌都能獲得規模效應。同時,每個品牌又保持獨立的營銷團隊和產品策略,確保對細分市場的精準把握。這種「分而不散,合而不僵」的運營模式,正是多品牌戰略的精髓所在。

最后,數智化管理創新。數智化時代為多品牌戰略帶來了新的機遇。歐萊雅集團通過建立統一的數智化中臺,使旗下36個品牌都能共享用户洞察和數智化工具。同時,每個品牌又能夠基於中臺能力快速開發個性化的數字營銷方案。這種「集中式賦能,分佈式創新」的模式,極大地提升了多品牌管理的效率。

然而,連鎖企業的多品牌戰略也面臨着獨特的挑戰。如何保持每個品牌的獨特性,避免品牌稀釋,是企業需要持續關注的問題。歷峰集團的做法值得借鑑:雖然擁有卡地亞、萬國、積家等20多個奢侈腕錶品牌,但每個品牌都保持着獨立的設計工坊和製表傳統,確保品牌的獨特價值得以傳承。

未來,多品牌戰略將呈現新的發展趨勢。一方面,消費者需求的碎片化將推動更精細化的品牌定位;另一方面,數智化技術將使多品牌協同更加高效。企業需要以生態化的思維來運營品牌組合,實現「1+1>2」的協同效應。

正如鬼谷子所言:「故謀莫難於周密」。多品牌戰略的成功在於構建一個周密而完整的品牌生態系統。每個品牌都要有明確的戰略定位,品牌之間要形成良好的協同關係,整個系統要能夠動態適應市場變化。那些能夠駕馭多品牌複雜性的企業,必將在市場競爭中佔據優勢地位。

多品牌戰略不僅是一種市場策略,更是陰陽平衡的體現。它要求企業既要有宏觀的戰略視野,又要具備微觀的運營能力;既要保持品牌的獨立性,又要實現資源的協同性。這種平衡的智慧,正是多品牌戰略的魅力所在。

在這個消費者需求日益多元化的時代,多品牌戰略不再是大型企業的專利,越來越多的成長型企業也開始採用這一策略來拓展市場邊界。無論是傳統行業還是新興領域,多品牌戰略都展現出強大的生命力。對於志在構建商業帝國的連鎖企業來説,掌握多品牌戰略的藝術,或許就是打開成功之門的鑰匙。

區域集羣化:集中優勢,深耕市場

在多品牌戰略廣泛佈局的同時,區域集羣化戰略則提供了深度耕耘的解決方案。在連鎖擴張的宏大敍事中,區域集羣化戰略往往是最容易被低估卻最為關鍵的制勝法寶。這種戰略不追求廣撒網式的盲目擴張,而是專注於特定區域的深度耕耘,通過高密度佈局形成壓倒性的市場優勢。正如古代軍事家強調的「集中優勢兵力,各個擊破」,區域集羣化正是這一智慧在現代商戰中的完美演繹。

7-Eleven便利店在日本市場的佈局堪稱區域集羣化的經典範例。在東京都心的某些商圈,經常出現「百米之內三家7-Eleven」的奇特景象。這種看似違背常理的高密度佈局,實則藴含着精妙的商業邏輯。通過提高門店密度集中開店,7-Eleven實現了物流配送的極致優化,單店配送成本降低35%以上;同時形成了強大的品牌曝光效應,消費者在任何角落都能看到熟悉的橙綠招牌,潛移默化中建立了品牌忠誠度。更重要的是,這種密集佈局有效阻止了競爭對手的進入,在每個區域市場都構建了堅實的防禦壁壘,最終實現了區域市場的絕對掌控。數據顯示,7-Eleven在日本的門店數超過2.1萬家,單店日均銷售額是競爭對手的1.8倍。

中國茶飲行業的蜜雪冰城將區域集羣化戰略發揮到了新的高度。這家起源於河南的茶飲品牌,採取「農村包圍城市」的策略,率先在三、四線城市的下沉市場實現高密度佈局。在河南某些縣級市,蜜雪冰城的門店密度達到每萬人一家店的程度。這種深度下沉的戰略不僅避免了與喜茶、奈雪等高端品牌在一線城市的正面競爭,更通過規模效應大幅降低了原材料採購和物流成本。2025年,蜜雪冰城全球門店數突破5萬家,成為全球門店數量最多的現製茶飲品牌,區域集羣化戰略功不可沒。

星巴克在中國市場的擴張同樣體現了區域集羣化的智慧。不同於其他品牌全國撒網式的擴張,星巴克採取「重點城市深度佈局」的策略。以上海為例,星巴克在陸家嘴金融區3平方公里範圍內佈局了25余家門店,形成了強大的集羣效應。這種佈局不僅滿足了商務人羣的便捷性需求,更通過高密度覆蓋建立了品牌認知的護城河。數據顯示,星巴克在上海的門店數量超過1200家,單城市營收規模堪比某些國家整體市場。

區域集羣化戰略的成功實施需要具備幾個關鍵要素。首先是供應鏈的本地化能力。絕味鴨脖在全國擴張時,首先在每個區域建立中央廚房和冷鏈配送中心,確保半徑300公里內的門店都能實現每日配送。這種「區域中心+衞星門店」的模式,既保證了產品新鮮度,又實現了規模經濟。

其次是運營管理的標準化與本地化平衡。老鄉雞在安徽省內密集佈局時,不僅保持統一的運營標準,更針對當地口味偏好進行適度調整。比如在合肥市場增加本地特色菜品,在蕪湖市場調整辣度標準。這種「全球標準化+本地個性化」的策略,使區域集羣化既保持了規模效益,又兼顧了地域特色。

數智化技術為區域集羣化提供了新的賦能手段。瑞幸咖啡通過大數據分析,能夠精準測算每個區域的最佳門店密度和選址位置。其智能系統可以實時監控區域內存量門店的運營數據,當某個區域門店日均銷量超過一定閾值時,系統會自動提示增開新店。這種數據驅動的集羣化擴張,大大提高了決策的科學性和準確性。

與此同時,區域集羣化同樣面臨着相應的挑戰:如何避免門店之間的內部競爭是關鍵問題。周黑鴨的做法值得借鑑:通過劃定每個門店的服務半徑,確保相鄰門店之間有足夠的緩衝距離。同時建立動態調價機制,根據周邊門店分佈情況靈活調整產品價格,實現整體收益最大化。

區域集羣化戰略在不同行業呈現出差異化特徵。在餐飲行業,海底撈通過「城市合夥人」模式,在重點城市與當地合作伙伴共同推進密集開店。在零售行業,名創優品採取「購物中心集羣化」策略,在覈心商圈的多家購物中心同步佈局。在服務行業,鏈家地產通過「社區深耕」模式,在特定社區周邊集中開設多家門店。

未來,區域集羣化戰略將呈現新的發展趨勢。一方面,人工智能技術將幫助連鎖企業更精準地測算區域市場容量和最佳門店密度;另一方面,柔性供應鏈技術將使小批量、多頻次的區域配送更加經濟高效。區域集羣化正在從傳統的「數量密集」向「價值密集」升級。

值得注意的是,區域集羣化不是簡單的門店聚集,而是一個系統工程。它要求企業具備強大的本地化運營能力、精準的數據分析能力和靈活的供應鏈協調能力。那些能夠將區域集羣化做深做透的企業,往往能在區域市場建立起難以撼動的競爭優勢。

正如《孫子兵法》所言:「我專為一,敵分為十,是以十攻其一也」。區域集羣化戰略的精髓就在於集中資源,在特定區域形成絕對優勢。這種看似保守的擴張策略,實則是最具進攻性的市場手段。它讓連鎖企業能夠在一個個區域市場中積累勢能,最終實現由點及面的全面突破。

在這個強調精細化運營的時代,區域集羣化戰略正展現出越來越強大的生命力。它提醒我們,連鎖擴張不僅是規模的競賽,更是深度和密度的藝術。唯有深耕,方能長遠;唯有專注,方能卓越。

寫在最后

在連鎖企業的發展道路上,單純的速度或規模都無法保證最終勝利。唯有將橫向拓展的廣度與縱向整合的深度有機結合,打造可複製、可持續的增長模式,企業才能在市場競爭中立於不敗之地。

下一篇中,我們將深入探討連鎖企業如何通過橫向拓展實現快速規模化,同時結合縱向整合構建全產業鏈生態,從而在激烈競爭中保持持續盈利與韌性。

《萬店連鎖之道》將於2025年正式出版,我們將不定期公開部分章節內容。