對話騰訊楊國安：Agent時代，公司還需要那麼多人嗎？

　　當每個企業和員工，都被AI「外掛」了一個超級聰明的大腦，員工治理也需要更加扁平。

文|《中國企業家》記者 閆俊文

頭圖攝影|鄧攀

　　企業工作流正在被AI深刻變革。在互聯網公司，傳統的工作流程包括前端、后端、設計、發佈、用户增長、運營等環節。但未來，可能不需要這麼多崗位了。

獵豹移動董事長兼CEO、獵户星空董事長傅盛近期告訴《中國企業家》，今年工作的重點是全員編程，未來程序員崗位可能將被「AI特種兵」取代。

　　一家PC廠商告訴《中國企業家》，他們內部正推動程序員轉崗成AI架構師，他們的工作此前是面向代碼，現在，他們則要面向AI，將企業客户的需求融合進AI里，搭建需求與AI的橋樑。

這股浪潮也延伸至企業管理學界，隨着AI能力增強，Agent將以數字員工的形態存在於企業業務流程之中。它可能會逐漸從工具角色轉向和人相似，甚至組織者的角色，企業CEO和創始人該怎麼處理人與數字員工的關係？在企業組織能力上，應當如何將數字員工納入管理？

騰訊集團高級管理顧問、騰訊青騰教務長楊國安提到，未來團隊可能是1個碳基人帶4個硅基人。他認為企業應該鼓勵員工全面自下而上應用AI來改變工作，將員工變成既懂業務又懂AI的人才。

從1997年首次提出組織能力的「楊三角」——員工能力、員工思維、員工治理，楊國安已經歷過3次技術浪潮——工業製造、移動互聯網與AI時代。每次浪潮中，組織能力內涵都會發生不同程度的變化。

　　第一次是2000年，PC巨頭宏碁集團陷入困境，楊國安擔任集團首席人力資源官，他協助施振榮建立起以績效、客户需求和執行力為導向的企業文化，幫助宏碁渡過了難關。

　　楊國安回憶，當時他在調研美的、海爾、聯想、TCL等企業的過程中，發現它們最主要的組織能力來自三個方面：第一，成本要低；第二，產品質量要好；第三，交付要快。

　　2008年，楊國安加入騰訊，移動互聯網浪潮也呼嘯而至。企業組織能力開始變得更關注用户體驗、用户思考。2018年，楊國安深度參與了騰訊著名的「930變革」，也被騰訊集團董事會主席兼首席執行官馬化騰評價為，兼具全球視野與中國經驗的世界級企業實戰教練。

　　面對大模型與AI浪潮，楊國安覺得企業管理理論又到了變革的時候。今年9月，他出版《組織能力的楊三角》第三版，馬化騰、滴滴董事長兼CEO程維、美的董事長兼總裁方洪波等企業家為之寫了推薦語。

　　如何解讀AI時代的組織能力？楊國安將其總結為數智創新時代。當每個企業以及員工，都被「外掛」了一個大腦，而且這個大腦超級聰明，員工治理需要更加扁平，工作的邊界也會更寬。

以下是《中國企業家》記者對楊國安的專訪內容（有刪減）：

從科層制轉向任務制公司

《中國企業家》：早在1997年，您就提出組織能力的「楊三角」——員工能力、員工思維、員工治理。今年推出的第三版《組織能力的楊三角》，不變的是「三角」的框架，變化的是哪些方面？

楊國安：楊三角1.0是基於我當時觸達和服務的企業，那時候以實體企業為主。當時我在宏碁工作，主要調研美的、海爾、聯想、TCL這類公司。它們最主要的組織能力是三個方面，第一，成本要低；第二，產品質量要好；第三，交付要快。那時候，員工意識就是成本控制，當時的員工治理、公司架構流程非常標準化，改善流程就能夠確保質量跟效率。

2.0迭代到了移動互聯網時期，很多企業的組織能力開始變得更關注用户體驗、用户思考，當時更多提到移動互聯網思維模式，企業從線下走到線上。

現在是3.0階段——數智創新時代，有了ChatGPT加上生成式通用型AI，企業追求的組織能力也完全不一樣。每個企業以及每個員工，都被「外掛」了一個大腦，而且這個大腦超級聰明。所以，員工治理要更扁平，沒有這麼多人要管理，也不需要你管。未來的員工就是「碳基人」帶幾個「硅基人」，工作的邊界會更寬，許多流程可以讓AI代勞，整個工作會重新改變。

　　我們現在面臨的是創新探索新機會，充滿不確定性。以前公司是科層式組織，它適合穩定的環境，現在要變成任務導向的組織形態。

《中國企業家》：怎麼樣變成任務導向的組織形態？

楊國安：以前的科層制層次分明、分工明確，方便管理，而且標準化。現在的任務導向公司，它是基於未來的機遇，強調owner（而不是leader）。比如公司要成立一個（任務）小組，這個小組有三個關鍵詞：第一，釐清你的戰場和你的戰力，我要在哪個市場開拓；第二，責任到人，這個戰場要攻下來，誰是總負責人？

　　以前企業的很多傳統部門都只專注於自身業務，追求每個局部的最優化，但整體端到端的流程並非最優化。不僅難以實現整體目標，部門間也聯動不起來。

　　第三，責權利結合，老闆要給人才足夠的授權。假如給這個人3個月、6個月，你要算總賬，不計較細枝末節，重點看有沒有達到目標。並且要差異化激勵，做得優秀的團隊，就要給特別大的激勵。

《中國企業家》：那對公司CEO和創始人的要求是不是更高了？

楊國安：對CEO來説，第一，你要理解，你要洞察；第二，洞察之后，你要擁抱。你願不願意打破過去多年投入的種種，你要擁抱新的、替代舊的；第三，你有沒有這個魄力，要不要處理人，調組織。CEO就是Captain（船長），要給船調方向，帶到新大陸。

《中國企業家》：沉沒成本巨大的時候，企業創始人或CEO怎麼去下定決心呢？您之前提到，企業家該如何迴歸「零基思維」？

楊國安：這是20世紀80年代韋爾奇（通用電氣集團原CEO）提出來的。當時通用搞多元化，他后來發現，資源有限。那時候，美國也是從增量市場變成存量市場，競爭很激烈。

　　韋爾奇做了CEO之后，看到這麼多問題，他就問自己，假如我不在這個行業，我要不要進去？或者要不要以這個模式來做這個生意？假如答案是不會，那麼接下來第二個問題，你該怎麼辦？最后，韋爾奇就把一些非常低毛利的行業砍掉、賣掉。業務做不到行業第一、第二，業務就不要。

　　「零基思維」也可以進行組織管理。你會發現，你的團隊會隨着你一起變老，人也越來越貴、越來越多。你就需要問自己，假如你是一個老闆的話，今天重新創業，我需要這麼多人嗎？哪幾個是最重要的部門？哪一些崗位最關鍵？

《中國企業家》：您怎麼判斷一家公司的組織能力是強還是弱？

楊國安：第一，我會問公司員工和高管同樣的問題：你覺得戰略方向對不對，你認不認同，對公司的戰略清不清楚？很多時候下面的員工比老闆看得更準，老闆有更多糾結、更多包袱。

　　第二，我會問：公司的組織能力比起競爭對手，你怎麼打分？新一代的組織能力就是用户導向、創新敏捷導向，舊的組織能力就是成本質量、交付時間導向。

　　第三，我也會給員工能力打分。我們的團隊比起行業，算是強，還是弱，還是低？還有5B工具，Buy（外購），人才招聘做得怎麼樣；Build（內建），在內部發展人才；Bind（留才），保留人才；Borrow（借才），借力外部人才池；Bounce（淘汰），淘汰不合格的人員。

　　最后就是員工治理，公司員工治理組織的運作健康程度怎麼樣？這里有三個維度，第一，組織架構合不合理，分工清不清楚。部門之間分工清楚，聯合協作怎麼樣？第二，信息和數據的上下溝通，橫向溝通做得怎麼樣？第三，關鍵的業務流程有沒有標準化、簡化、信息化，讓我們做業務更順。

學習華為、騰訊、胖東來

《中國企業家》：現在很多公司説，我要學華為、胖東來、騰訊等優秀的組織文化。優秀組織文化是可以學習的嗎？胖東來也沒有在河南之外開店。

楊國安：沒有絕對優秀的組織能力。在這個企業好的組織能力，用到別的公司效果不一定好。所以，我們很怕全部公司學胖東來，學華為，學騰訊。因為你要知道，所有這些公司的組織能力很強，是因為跟它所在的行業匹配。

　　學習其他公司的組織能力有很多維度。其中要考慮一個context（背景），至少有3個維度：第一，你所在的行業是勞動密集，還是知識密集的？胖東來、富士康、美團是勞動密集型，他們有10萬、100萬的員工。但有一些行業是知識密集型的，知識密集行業跟勞動密集行業的組織能力要求不一樣，不能直接照搬。

　　第二，你要考慮公司的客户羣，它服務什麼客户？有一些企業是服務to B客户，有一些是服務to C用户的。to B公司的組織能力複雜，它很考驗一個公司內部跨部門、多環節的高效協同。

　　第三，你要判斷這個企業處於什麼周期，快速成長的企業、成熟期的企業跟衰退期的企業，組織能力要求完全不一樣。

《中國企業家》：外界看到，胖東來給予了員工很高的薪資待遇，工資高可以解決大部分組織問題嗎？你也曾去胖東來考察過，説説你的體會。

楊國安：20世紀80年代，哈佛商學院已經證明了，所有服務業有一個理論叫做服務利潤鏈（Service Profit Chain）——員工滿意度影響服務質量，客户滿意度影響股東的回報利潤。

　　所以作為一個老闆，你不是直接去服務客户，而是要好好地塑造一個文化，讓員工心里珍視這個工作，願意把工作做好。讓員工提供更好的產品或服務，這樣客户的回購率更高，也會對公司建立信任。

　　最終結果是，公司的營收增長穩定、利潤更好，而不是「卷」。我認為胖東來是基於這個思考框架去做的，善待員工，給員工幸福。他們有「不開心假」，並且願意分享利潤給員工，員工才能為顧客提供無微不至的體驗。用户來胖東來，不用比價，用户喜歡胖東來，信任胖東來。

　　這是一個良性循環，股東回報好，你又可以回來善待你的員工。

《中國企業家》：要怎麼去搭建這樣一個良性循環？

楊國安：這個良性循環基於創始人的信念。他很相信這一套，他覺得我這樣做，就會帶來這個結果，而不是倒過來。所以創始人自己有這個信念。

於東來這個人本身有很強的使命感、理念感。他覺得企業是實現他人生使命的平臺，所以他希望在企業里能傳達愛和幸福，要讓員工有尊嚴、有愛、有幸福；客户纔會對你有愛，進而尊敬你。

　　於東來的理念就是要快樂。所以，你要模仿胖東來的模式，你是不是他這樣的人，如果你堅持學了半年，覺得成本太高，就會搞不定。

跳出「能人企業」的框架

《中國企業家》：今年好多大公司提倡不加班，比如美的要求到點下班。

楊國安：我在美國時，很早就聽到一句話，work smart，不是work hard，不要把簡單問題複雜化，不要增加不必要的流程，要高效流程。

《中國企業家》：您在書中提到，中國企業要成為世界級的中國企業，成為世界級的世界企業，必須得跳出「能人企業」的框架，必須要學會建立一個體系，您有哪些建議給到企業家？

楊國安：在企業里，真正強的人是什麼樣？我在的時候，企業很好。我離開之后，企業更好，這才叫強人。而不是我在的時候呼風喚雨，全部人圍着我轉，我一退休，我病了，整個企業就停了。

　　我們要成為一個世界級企業，真正能干的領導者，他必須穿越三個界限：第一，時間的界限，企業的領導者會老，他是選擇兒女接班還是高管接班？你要有一個體系來培養人。

　　第二，區域的穿越，你在北京做得好，能夠去到北京以外嗎？能夠去到其他省，或者其他國家嗎？只有建立可穿越的文化，你的整個體系能複製，才能穿越區域的邊界。

　　第三，規模。公司100人的時候，你可以做老闆，那你能hold住1000人、1萬人、10萬人嗎？你的管理穿透力有多強？你的指令能夠傳達到多遠？很多人離不開總部那層樓。所以，這要靠文化、靠體系、靠流程架構，來培養源源不斷的人才。

　　企業快速成長的時候，文化濃度會越來越稀釋，這時候，你要看你的架構合不合理，流程能不能多一點的數字化科技，讓組織更加聰明、更加高效。你的組織能不能更加靈活敏捷，而不是按部就班、硬邦邦的。

　　中國企業要成為世界級企業，要跳開依靠一個老闆的強人領導力。老闆要成為世界級的企業領導者，只有當他/她能穿越時間、區域、人數的侷限，才能做成世界級的企業。