攜程免審批居家VS亞馬遜強制返崗：到底什麼纔是真正的效率殺手？

（來源：中歐商業評論）

　　撰 文 | 魏浩徵《中歐商業評論》特約作者 勞達諮詢及塞氏中國研究院創始人，《自驅型組織》作者

　　一場全球規模的工作方式實驗正在上演，不同企業的選擇背后，是「層級制」與」自組織「兩種管理哲學的根本差異。

　　2025 年 9 月，攜程發佈了一條通知，迅速引爆網絡。通知很短：「產研員工周三、周五申請居家辦公，提交即通過，無需主管審批，信息同步主管即可。」 沒有複雜的條款，沒有附加的條件，像一把鑰匙，輕輕打開了 「信任」 的門。

　　然而，在此前一年，亞馬遜的通知帶着不容置疑的強硬：「從2025年1月開始，員工每周必須在辦公室工作五天，除非有 S-team 高管特批。」 S-team，這個指向亞馬遜 CEO 的高管團隊，把 「例外」 的門檻抬到了幾乎不可觸及的高度，像一道枷鎖，重新扣緊了 「控制」 的鏈。

　　一邊是 「解綁」，一邊是 「收緊」；一邊是中國企業的大膽實驗，一邊是硅谷巨頭的集體回頭。這場橫跨大洋的 「辦公桌戰爭」，真的是 「居家辦公好」 還是 「到崗辦公優」 的選擇題嗎？到底什麼纔是真正的效率殺手？

　　我翻遍了攜程 3 年混合辦公與亞馬遜等要求重返辦公室的相關報道后發現：這場爭論的核心，從來不是 「在哪里辦公」，而是 「用什麼邏輯管理」—— 是延續工業時代的 「過程管控」，還是擁抱數智時代的 「結果共識」？

　　對企業家、高管、HR 來説，看懂這兩家公司的選擇，或許能找到組織進化的 「第三選項」。

現象：

兩個極端的實驗，

兩種完全不同的底層邏輯

　　先看攜程。很多人覺得它 「取消審批」 是拍腦袋的福利，但實際上，這是一場持續 3 年的 「信任迭代」。

　　2022 年，攜程第一次推出「3+2」 混合辦公時，還帶着謹慎的試探：員工每周可選 1-2 天居家，但必須提前 24 小時找主管審批，主管有權根據項目進度駁回。那時的邏輯是 「我給你自由，但你得證明你值得」。

　　但數據很快打了臉：審批環節成了最大的 「制度摩擦」。主管平均每天要花 1.2 小時處理居家申請，其中 87% 的申請最終都會通過 —— 本質上，這個審批只是 「走個流程」。更意外的是，那些被批准居家的員工，工作成果提交數量、工作響應速度等，比辦公室員工高出一大截。

　　攜程集團董事局主席梁建章稱，居家辦公后，員工績效沒收到任何負面影響，而且員工滿意度提高了、流失率下降了。

　　為什麼？攜程產研負責人后來在內部信里說了一句話：「程序員的高效，不在坐班 8 小時，而在有沒有不被打斷的‘心流時間’。」 居家辦公少了會議室的臨時召喚、茶水間的閒聊，反而讓深度工作成了可能。

　　於是有了 2024 年的第二次調整：審批權下放給團隊，主管只能 「建議」 不能 「駁回」；到了 2025 年，乾脆取消審批，提交即通過。這三步走，每一步都踩着數據的腳印，背后是管理邏輯的徹底轉變：從 「我要控制你」，變成 「我信你能做好」。

這種信任不是空談，而是有兩套體系託底：

　　一套是 「結果導向的評估體系」。攜程把產研崗的 KPI 拆成了 「可量化的交付物」——不是 「今天寫了多少行代碼」，而是 「本周完成了支付模塊的 3 個功能點，上線后故障率低於 0.1%」。每個季度，同事、客户、主管會從 「結果質量」「協作效率」「創新貢獻」 三個維度打分，考勤時長根本不進入評估項。

　　另一套是 「社會價值的延伸」。梁建章一直想把混合辦公做成 「多贏實驗」：員工省了通勤時間，能陪孩子、照顧老人；公司省了辦公空間，每年租金減少 2300 萬；社會少了通勤車流，上海虹橋片區的早高峰擁堵指數下降了7%。這種 「企業 - 員工 - 社會」 的共振，讓政策有了更持久的生命力。

　　再看亞馬遜，它的 「強制返崗」 同樣不是一時衝動，而是藏着深深的 「效率焦慮」。

　　亞馬遜 CEO 安迪 賈西在內部備忘錄里寫了一句話，很能説明問題：「我們發現，遠程會議的決策時長比線下多 40%，新員工融入團隊的時間從3個月變成了6個月。」 這句話背后，是亞馬遜的業務特性 —— 它不是純技術公司，而是 「電商+ 雲服務 + AI」 的綜合體，很多工作需要 「跨部門的即時協作」。

　　比如，一個 Prime 會員的物流方案，需要電商團隊、倉儲團隊、技術團隊坐在一起，對着白板畫流程，一個疑問拋出來，當場就能得到迴應；如果是遠程會議，一個人發言時，其他人可能在靜音刷郵件，一個問題要等幾輪迴復才能理清。這種 「協作損耗」，對追求 「極致效率」 的亞馬遜來説，是無法接受的。

　　更深層的原因，是亞馬遜的 「管理基因」。它從成立之初就帶着 「科層制」 的烙印：清晰的職級體系、嚴格的流程規範、自上而下的決策模式。這種模式在大規模擴張時很有效，但到了數字時代，就成了 「慣性」—— 管理者習慣了 「看到員工坐在工位上才放心」，習慣了 「通過考勤來判斷敬業度」，突然要轉向 「信任員工自主管理」，很難。

　　所以，亞馬遜的返崗政策，還加了一條 「減少 15% 的管理人員」，説是 「消除層級」，本質上是 「用更密集的管理來彌補信任的缺失」—— 人少了，就要管得更嚴，才能保證 「過程不出錯」。

　　攜程和亞馬遜的選擇，看似是 「居家」 和 「到崗」 的對立，實則是 「數智時代管理」 和 「工業時代管理」 的碰撞：一個在主動打破慣性，一個在被動捍衞傳統。沒有過程的結果無法複製，沒有結果的過程毫無價值。

爭議：

三個核心矛盾，

暴露所有企業的管理困境

　　這場爭論之所以能引發全網熱議，是因為它戳中了所有企業的痛點。不管是支持攜程的 「自由派」，還是認同亞馬遜的 「管控派」，本質上都是在糾結三個核心矛盾。

矛盾 1：過程可見 vs 結果可控 —— 老闆到底該信什麼？

谷歌前 CEO 埃里克·施密特説的那句話，其實代表了很多老闆的心聲：「居家辦公讓員工不夠努力，工作與生活的平衡比獲勝更重要。」 他將谷歌在AI競賽中落后於OpenAI歸咎於遠程辦公政策（儘管他隨后為此言論道歉），這句話錯了嗎？站在老闆的角度，似乎沒錯 —— 看不到員工的工作過程，怎麼保證結果能落地？

　　但谷歌工會的反駁更犀利：「拖慢效率的不是遠程辦公，而是人手不足、目標模糊、頻繁裁員。」 這句話也戳中了要害 —— 如果老闆只能靠 「看過程」 來管理，説明公司根本沒有「結果可控」 的體系。

　　攜程的做法，其實是把這個矛盾解開了：它不看 「過程」，但通過 「目標拆解 + 進度透明」 來保證 「結果」。比如，一個產研團隊要做 「酒店預訂系統的升級」，會先把目標拆成「需求分析→原型設計→代碼開發→測試上線」 四個階段，每個階段都有明確的交付物和截止時間，進度會實時同步在飛書文檔上，主管不用催，打開文檔就知道哪里滯后了，哪里需要支持。

　　反觀很多企業，之所以害怕居家辦公，是因為目標本身就模糊 ——「這個季度要提升用户體驗」「要優化產品性能」，沒有量化的標準，沒有明確的交付物，最后只能靠 「看員工有沒有加班」「有沒有到崗」 來判斷工作態度。這種 「過程依賴症」，纔是管理的最大問題。

　　矛盾 2：個體自由 vs 組織協同 —— 如何平衡 「放」 和 「收」？

　　員工喜歡居家辦公，核心是想要 「個體自由」—— 不用早起擠地鐵，能靈活安排工作時間；但老闆擔心的是 「組織協同」—— 大家都自由了，團隊怎麼擰成一股繩？

　　這個矛盾，在攜程和亞馬遜身上都有體現。攜程的員工也抱怨：「居家辦公后，跨部門溝通要等半天，一個需求確認要發十幾條消息。」 亞馬遜的員工也吐槽：「到崗辦公每天要開 3 個小時的無效會議，根本沒有時間做自己的事。」

　　問題出在哪里？不是 「自由」 和 「協同」 本身矛盾，而是企業沒有找到「平衡的方法」。

騰訊的 「遠程團隊增效五力模型」，其實就是在解決這個問題。其中有兩個力很關鍵：

　　一個是 「規則力」—— 明確什麼事情必須同步溝通，什麼事情可以異步處理。比如，緊急的 Bug 修復，必須馬上開視頻會議；非緊急的需求討論，可以把方案寫在文檔里，大家在 24小時內回覆意見。這樣既保證了協同效率，又不佔用員工的 「心流時間」。

　　另一個是 「中臺力」—— 用數字化工具讓工作透明化。騰訊用企業微信搭建了 「遠程協作中臺」，不管是產品需求、開發進度，還是測試報告，都能在中臺里找到，不用再反覆發郵件、傳文件。比如，一個設計師上傳了原型圖，產品經理、開發工程師可以直接在圖上標註意見，所有修改記錄都有追溯，避免了 「信息差」 導致的協同損耗。

　　其實，「個體自由」 和 「組織協同」 不是對立面。自由是 「在規則內的自由」，協同是 「用工具保障的協同」。就像攜程允許員工在咖啡廳、度假酒店辦公，但要求核心項目必須在每周二集中到崗溝通 —— 這就是 「放」 和 「收」 的平衡。

矛盾 3：工作生活平衡 vs 工作生活模糊 —— 員工到底該怎麼選？

　　很多人以為，居家辦公能實現 「工作生活平衡」，但現實是，小紅書上 #居家辦公比上班累# 的話題有百萬瀏覽量，有員工曬出自己的作息：「早上 8 點起牀就開電腦，晚上 11 點還在回覆工作消息，周末也會被臨時任務打斷。」

　　這是一個更隱蔽的矛盾：居家辦公打破了 「辦公室」 和 「家」 的物理邊界，也讓 「工作」 和 「生活」 的心理邊界變得模糊。

　　攜程不是沒遇到這個問題。2024 年春節，它推出 「返鄉辦公」 政策，允許員工從 12 月 29 日到 2 月 15 日居家辦公，結果很多員工反映 「每天工作 12 小時，比在公司還累」。於是，攜程在 2025 年的政策里加了一條 「數字靜默區」—— 每晚 8 點后，工作羣里不能發消息，除非是緊急故障；員工也可以設置 「免打擾時段」，這段時間收到的工作消息，不用即時回覆。

　　還有一個解決辦法，是 「儀式感」。騰訊的遠程團隊有個不成文的規定：每天早上 9 點，大家在視頻會議里 「虛擬擊掌」，就像在辦公室里打招呼一樣；晚上 6 點，團隊一起在羣里發 「今日完成清單」，然后 「下班」。這種儀式感，能幫助員工在心理上區分 「工作時間」 和 「生活時間」。

　　其實，工作生活平衡的本質，不是 「工作和生活各佔一半」，而是 「能自主掌控兩者的邊界」。居家辦公的問題，不是 「自由太多」，而是 「邊界太少」—— 企業沒有幫員工建立邊界，員工自己也沒有意識去維護邊界。

破局：

沒有標準答案，

但有三種場景最優解

看到這里，很多企業家可能會問：「那我到底該學攜程，還是學亞馬遜？」

　　我的答案是：都不用。因為沒有普適的 「標準答案」，只有 「場景最優解」。企業要做的，不是盲目跟風，而是先搞清楚自己的 「業務特性」「崗位類型」「團隊文化」，然后針對性地設計方案。

　　結合攜程、亞馬遜、騰訊的案例，我總結了三種典型場景的解決方案：

場景 1：知識型崗位（如研發、設計）——「遠程為主，線下為輔」

　　這類崗位的核心需求是 「深度專注」 和 「獨立思考」，不需要頻繁的面對面溝通，適合以遠程工作為主。但要注意兩個關鍵點：

　　第一，用 「結果契約」 替代 「過程管控」。攜程給產研崗定的 KPI，從來不是 「工時」，而是 「交付質量」 和 「創新價值」。比如，一個數據分析師的目標是 「本月完成 3 份用户行為報告，為產品迭代提供 2 個可落地的建議」，至於他是早上寫還是晚上寫，在公司寫還是在家寫，根本不用管。

　　第二，定期線下 「補弱關係」。知識型崗位雖然不需要頻繁協作，但偶爾的面對面交流能激發創新。攜程的做法是，每周二讓產研團隊集中到崗，開 「創意工作坊」—— 大家圍着白板，把平時遠程溝通沒説透的問題擺出來，碰撞想法。MIT 的研究顯示，這種 「定期線下碰撞」，能彌補遠程辦公中 38% 的 「弱關係流失」（比如茶水間的偶然閒聊帶來的靈感）。

場景 2：協作型崗位（如銷售、運營）——「混合辦公，彈性適配」

　　這類崗位的核心需求是 「跨部門協同」 和 「即時響應」，完全居家會影響效率，完全到崗會浪費時間，適合混合辦公。關鍵是要做好 「時間劃分」 和 「工具適配」：

　　比如，某互聯網大廠的運營團隊是這麼安排的：周一、周四到崗辦公，用於開跨部門會議、和客户面談；周二、周三、周五居家辦公，用於寫方案、做數據分析。這樣既保證了 「協同效率」，又給了員工 「專注時間」。

　　工具上，要區分 「同步工具」 和 「異步工具」。同步工具（比如視頻會議、即時通訊）用於緊急溝通，比如和客户確認需求、和團隊解決突發問題；異步工具（比如文檔協作、任務管理軟件）用於非緊急工作，比如提交方案、反饋意見。這樣能避免 「隨時被打擾」，也能保證信息不遺漏。

場景 3：服務型崗位（如客服、倉儲）——「線下為主，靈活補位」

　　這類崗位的核心需求是 「現場響應」 和 「流程標準」，必須以線下辦公為主，但可以適當增加靈活性，提升員工滿意度。

　　攜程的客服團隊就是個例子。客服需要在線接聽用户電話，必須在公司辦公，但攜程推出了 「彈性排班」—— 員工可以根據自己的生活需求，申請 「早班（8點- 16點）」 或 「晚班（14點-22點）」，只要保證每天 8 小時工作時長即可。數據顯示，這種彈性排班讓客服的離職率下降了 25%，用户滿意度反而提升了 9%。

　　還有亞馬遜的倉儲團隊，雖然必須到崗，但亞馬遜在倉庫里設置了 「休息艙」，員工累了可以進去放松 15 分鍾，還提供免費的咖啡和零食。這種 「線下場景的人性化優化」，其實也是對「服務型崗位不能居家」 的一種補償。

　　不管是哪種場景，核心都是 「以崗位特性為核心，而不是以管理慣性為核心」。就像梁建章説的：「混合辦公不是‘一刀切’的政策，而是‘千人千面’的方案。」

未來：

管理的終極進化，

是從 「控制人」 到 「成就人」

寫到最后，我想回到一個更本質的問題：居家辦公之爭，到底在爭奪什麼？

　　表面上看，是在爭奪 「辦公地點的選擇權」；實際上，是在爭奪 「管理模式的話語權」—— 是延續工業時代 「把人當機器，靠控制提效率」 的舊模式，還是擁抱數智時代 「把人當夥伴，靠信任激活力」 的新模式？

　　攜程的實驗，其實給了我們一個重要啟示：管理的終極目標，不是 「讓員工聽話」，而是 「讓員工願意為結果負責」。要做到這一點，需要三個層面的進化：

第一，管理者的角色進化：從 「監工」 到 「賦能者」

　　騰訊的 「4T 管理模型」 里，有一個核心觀點：「管理者要做‘兜底的人’，而不是‘指揮的人’。」 這句話放在混合辦公場景里，尤為重要。

　　以前，管理者的工作是 「看員工有沒有按時到崗、有沒有完成任務」；現在，管理者的工作是 「幫員工明確目標、提供資源、解決障礙」。比如，攜程的一個產研主管，每周只會和團隊開一次會，不是問 「你們做了什麼」，而是問 「你們遇到了什麼問題，需要我幫你們協調什麼資源」。這種角色轉變，纔是混合辦公能落地的關鍵。

第二，組織文化的進化：從 「規則約束」 到 「共識凝聚」

　　很多企業擔心，居家辦公會讓文化稀釋 —— 員工不在一起，怎麼認同公司的價值觀？

　　但攜程的實踐告訴我們：文化不是靠 「一起開會、一起團建」 來維持的，而是靠 「共同的目標、一致的價值觀」 來凝聚的。攜程在推行混合辦公時，反覆強調一個共識：「我們的目標不是‘少上班’，而是‘更高效地創造價值’。」 這個共識，比任何考勤制度都管用。

　　還有某互聯網大廠的 「虛擬茶水間」，員工可以隨機匹配跨部門的同事，聊 15 分鍾非工作話題。這種 「無目的的交流」，看似浪費時間，實則在傳遞一種文化：「我們是夥伴，不只是同事。」 這種文化認同，纔是組織凝聚力的核心。

第三，評價體系的進化：從 「看過程」 到 「看結果」

　　這是最根本的一點。所有企業的管理困境，最終都能歸結到 「評價體系」 上。如果評價體系還是 「看考勤、看加班、看匯報」，那麼不管是居家辦公還是到崗辦公，員工都會陷入 「表演型工作」—— 表面上很努力，實際上沒創造價值。

　　攜程的評價體系，給了我們一個很好的範本：它把 「結果」 拆成了三個維度 ——「業務價值」（比如代碼上線后對用户的幫助）、「團隊貢獻」（比如幫助新人成長、分享技術經驗）、「創新突破」（比如提出新的技術方案、優化開發流程）。每個維度都有明確的量化標準，員工不用 「猜老闆想要什麼」，只要專注於 「創造價值」 即可。

　　世界經濟論壇在 2020 年就預測：「未來 84% 的企業將實現工作流程數字化，44% 的企業將實行遠程辦公。」 現在來看，這個預測正在成為現實。但數字化不是 「把線下流程搬到線上」，遠程辦公也不是 「把辦公室搬到家里」——它們的本質，都是管理模式的數字化、人性化進化。

　　攜程向左，亞馬遜向右，沒有誰對誰錯，只是選擇不同。居家辦公的兩種路線之爭，也説明真正的對手不是辦公地點，而是管理慣性。未來的贏家，一定是那些能打破管理慣性，真正做到 「以員工發展爲中心，以價值結果為導向」 的企業。因為它們明白：管理的終極進化，不是 「控制人」，而是 「成就人」；組織的終極價值，不是 「賺多少錢」，而是 「讓每個成員都能在創造價值的過程中，實現自己的價值」。

　　這，纔是未來工作的真正樣子。