海底撈「副業狂奔」，開社區店是門好生意嗎？

海底撈的轉型已不是試水而是生存大考。

火鍋巨頭海底撈的創新依舊在持續，其一邊守着427億的火鍋大盤，一邊猛攻社區、外賣、烤肉炸雞，甚至把早餐車開到了你家樓下。今年上半年財報顯示，海底撈淨利潤下滑13.7%，翻檯率跌至3.8次/天，客流量少了近1000萬人次。但它的「紅石榴計劃」孵化的14個新品牌狂攬5.97億，暴增227%；外賣業務增長近60%，「下飯火鍋菜」獨挑大樑。如今，它又殺進社區，在北京昌平開出首家「火鍋+」社區店：早上賣1.5元的麻花，深夜變身燒烤攤，營業到凌晨3點，還要用敬老折扣圈住「銀發族」。從千平大店到200㎡小店，從人均百元到1.5元早餐，海底撈的「副業狂奔」背后，是一場關乎生存的轉型豪賭。01海底撈首家社區店開業在包間店、臻選店、親子主題店、夜宵主題店、企業店、全國首家創新概念店等創新場景陸續推出后，近期，海底撈火鍋首家社區店也在北京昌平正式開業，再次吸引了行業與消費者的目光。這家社區店選址於北京昌平線地鐵口附近，周邊住宅密集，居民出行便捷，據悉，其一公里範圍內就有3萬多的常住人口。圍繞居民「家門口」的消費需求，門店通過「火鍋+」的產品組合模式，打破了傳統火鍋店的單一場景限制。社區店既保留了海底撈的核心業務，提供多種鍋底和小料服務，還新增了早餐、熟食、滷味和夜宵等系列產品。其中，早餐涵蓋手作鮮包、現炸麻花、小籠包、餃子、奶皮子酸奶等；熟食以五香薰雞肉、兔腿、醬牛肉、椒麻雞等為主；滷味包含鍋巴土豆、炸雞塊、茴香小油條等；夜宵則提供烤串，產品種類相當豐富。這樣的產品與服務設計，讓門店的營業時長從早上六點延伸至凌晨三點，全面覆蓋全天用餐場景。在空間設計上，海底撈社區店面積約200㎡，採用「內區+外區」的緊湊佈局，相較於以往的大店模式明顯精簡。內區：整體裝修風格以温馨、舒適為主，設有16個卡座，包含3個大桌與13箇中小桌，適合家庭或小團體就餐。外區：涵蓋5個泡泡屋、1輛早餐車及外擺座位(外擺區共設6張桌子)，外擺區可用於等餐或露天用餐，泡泡屋則相對私密，兼具包間功能。定價方面，社區店盡顯親民屬性。例如手作鮮包2.9元起，現炸麻花僅1.5元一個，高度契合社區居民對性價比的追求。為進一步擴充客羣，門店還針對「一老一小」羣體推出專屬福利：針對「銀發客羣」，開展「敬老季」活動：60-69周歲顧客憑身份證可立減20元，70-79周歲顧客憑身份證可立減30元，80周歲及以上顧客憑身份證可立減40元；同時，門店配備兒童餐、兒童座椅及玩具，充分滿足家庭客羣的需求。目前該社區店處於試營業階段，儘管美甲、大學生優惠等經典服務暫未開放，但從社交平臺反饋來看，門店生意異常火爆，高峰時段排號等位常達上百桌。02副業狂奔背后的生存焦慮一邊在主營業務上承壓，另一邊，海底撈似乎已經通過「副業」找到了新的增長引擎。3月25日，海底撈發佈2024年年報，全年實現營業收入427.55億元，同比增長3.1%；淨利潤47.08億元，同比增長4.6%。海底撈的營收增速和淨利潤增速較2023年顯著放緩，這一年，海底撈的淨利潤率達到11%，為上市以來最高。核心火鍋業務增長乏力，是海底撈增速放緩的主要原因。在業績會上，海底撈方面表示，2025年上半年，海底撈的翻檯率降至3.8次/天，2024年同期為4.2次/天。客流量方面，2025年上半年，海底撈的客流量為1.9億人次，同比減少近1000萬人次。這意味着，海底撈正面臨前有高端堵截(巴奴火鍋等)、后有平價追趕(高性價比品牌及細分品類)、自身傳統增長模式承壓的複雜競爭格局。不止海底撈，整個火鍋賽道都在經歷「冰火兩重天」。如呷哺呷哺主品牌2024年虧損約4億元，儘管將人均消費從62.2元降至54.8元，翻檯率卻不升反降，全年淨關73家門店；而巴奴業績有所增長，但在消費降級的宏觀背景下承受壓力，增速已從2023年的47.38%放緩至2024年的9.23%。在主業增長瓶頸和外部競爭壓力雙重驅動的背景下，海底撈自然停不下來，只能通過多品牌、多業態、加盟模式，利用現有優勢開闢第二、第三增長曲線。2024年8月，海底撈宣佈升級內部創業機制「紅石榴計劃」，以孵化培育新品牌。截至2025年6月30日，除海底撈火鍋外，海底撈已運營包括「焰請烤肉鋪子」、「小嗨愛炸」等14個餐飲品牌，共計126家餐廳。此外，海底撈也在發力外賣業務、探索新業態。2024年，海底撈子品牌及創新業務收入為4.83億元，2025年上半年，「其他餐廳」收入達5.97億元，同比激增227%，雖佔比仍小，但已展現出強勁增長潛力；外賣業務同比增長近60%，其中，「下飯菜」外賣貢獻超過55%的收入。在此激勵下，海底撈自然有信心在社區店賽道發力，這既能測試新市場、吸引新客羣，又能利用其強大的供應鏈和管理經驗，進行能力和資源的輸出與變現，提升整體抗風險能力。首先，社區店模式以其輕量化、低成本、更易複製的特點，為海底撈提供了開拓新市場的可能性，有望成為新的增長曲線。其次，社區店探索的「火鍋+」模式，與其多品牌戰略內核一致，都是對現有運營能力和供應鏈資源的複用與價值挖掘，旨在提升整體抗風險能力。最后，海底撈通過延長營業時間、增加高頻率消費品類，試圖將低頻的火鍋消費轉變為高頻的社區餐飲服務，破解這一難題。因此，海底撈加碼社區店，是其面對傳統火鍋賽道增長見頂、商圈大店模式逼近天花板的現實，以及多品牌業務增長亮眼的激勵下所進行的一場必然的戰略探索。它試圖利用輕量化模型、「火鍋+」多品類、全時段運營和精準客羣服務，破解社區火鍋「一餐生意」的魔咒，從而開闢新的增長曲線。寫在最后從千平大店到200㎡社區小店，從百元火鍋到1.5元麻花，海底撈的轉型已不是試水，而是生存大考。主業淨利潤下滑、翻檯率跌至3.8次/天、客流量流失近千萬，疊加火鍋賽道「前有高端堵截、后有平價追擊」的競爭，其「副業狂奔」本質是用「新曲線」救「舊主」。但「狂奔」易，「走穩」難，海底撈需跨過三道「生死坎」：供應鏈要「柔硬兼修」：蜀海作為命脈，需從「搬運工」升級為「全能管家」，既滿足社區店全時段、多品類的靈活需求，又守住品質底線；副業要「精而不雜」：14個子品牌雖狂攬5.97億，但「焰請烤肉鋪子」「小嗨愛炸」等跟風擴張暴露「多而不精」隱患，需避免內部搶客，聚焦協同價值；社區要「暖而持久」：社區店本質是「熟人生意」，1.5元麻花能拉新，但留客靠的是代收快遞、鄰里活動、帶娃熱飯等日常温度。更關鍵的是守住「火鍋魂」，無論副業多火，服務和品質纔是安身之本。消費者或許為麻花進社區店，但絕不會為「服務縮水、食材變差」的海底撈買單。所以，海底撈的轉型不是選擇題，而是必答題。社區店、外賣、子品牌是「試金石」，試的是供應鏈韌性、副業協同力、社區黏着力，更是「火鍋魂」的堅守力。參考資料：職業餐飲網：實探海底撈首家社區店：200㎡小店，還賣早餐、熟食，能打破社區火鍋店魔咒嗎？源Sight：在小區開店，海底撈盯上了帶娃老年人