矛盾管理，一個註定偉大的頂級做事思維

（來源：華夏基石e洞察）

• 文 / 黃衞偉，華夏基石六君子塾首席導師，華為管理顧問，中國人民大學教授、博導

• 本文根據華夏基石六君子塾（卓越組織訓戰工坊）內部授課整理，文章僅代表作者本人觀點

1995年的夏天，我第一次在華為講課，從此開始接觸任總、孫總、鄭總這批創業團隊。1996年，我又以執筆人的身份，參與了華為《基本法》的起草。《基本法》通過以后，任總把我留下，以顧問的角色，又參與了華為整個管理體系的建設和變革。

我當時主要是針對華為產品線、地區部、製造、採購、供應和財經、人力資源等一級部門的高級管理者做績效考覈和獎金計劃。因為企業不能光有考覈，沒有利益驅動機制。對員工來説，不和自身利益掛鉤，他就只有壓力，沒有動力。

除了考覈，還要有獎金計劃。有獎金計劃就要有核算，因為要考覈他的收入，考覈毛利、利潤和現金流，就要有核算。這樣，我和他們的財經體系，和他們的預算管理部、成本管理部都有很深的交道。

這件事情從2003年開始，到2008年，我前后做了5年。然后，任總又把我調出來編寫華為公司管理綱要。因此，直到2016年，第三本管理綱要正式出版，我用了三年多的時間，為華為編寫了《以奮鬥者為本：華為公司人力資源管理綱要》《以客户為中心：華為公司業務管理綱要》《價值為綱：華為公司財經管理綱要》三本書。2017年，在我和華為翻譯中心的反覆推敲下，這三本書又被字斟句酌地翻譯成了英文版全部出版了，務求做到了概念和關鍵術語的準確無誤。

我個人也出版了一些自己的著作，包括《管理政策：矛盾、辯證法與實踐》《不對稱競爭》《走出混沌》等等。其中，《管理政策》論述的是我對管理，特別是高層管理的認識和理解，是用唯物、辯證法分析企業矛盾的一部理論書籍。

所以，無論我講人力資源管理還是財經管理，主要還是從政策假設的視角來展開。為什麼是政策假設呢？因為回過頭來審視這三部管理綱要，尤其是人力資源管理這部分，經驗的成分比較多，理論的成分比較弱。但是在《價值為綱》這部書中，因為要構建好財經管理的框架體系，我們必須要學習金融專業的知識，包括基本的金融理論、宏觀經濟學、微觀經濟學、企業財務管理，甚至是會計學等等。因此，我們花費了大量的精力，為這部書奠定了深厚的理論基礎。

01

什麼是管理政策？

我們先來看看管理政策的概念。什麼是管理政策？我的看法是，企業是一個矛盾的綜合體，矛盾的對立統一和向對立面的轉化是推動企業發展的根源。唯物辯證法是企業高層管理制定管理政策的方法論。所以，我們將管理政策定義為：管理政策是企業最高管理層對管理基本矛盾和內外利益關係的平衡與取捨。最高管理層管理基本矛盾和內外利益關係的平衡取捨，是管理決策的指南。

我在我的書里專門討論了管理政策和管理決策之間的關係。我們都知道一個命題：管理就是決策——這當然是一個很簡單的提法，它最初是由1978年諾貝爾經濟學獎的獲獎者赫伯特·西蒙（Herbert Alexander Simon）確立的。我從八十年代開始接觸西蒙的管理理論，那個時候，社科院翻譯了一系列的國外管理學名著，其中就有西蒙的《管理決策的新科學》。我在看到西蒙的觀點以后，有醍醐灌頂之感——他抓住了管理或者管理者最核心的要義。

比如，關於管理政策，西蒙的觀點是，「特別是在私營企業管理文獻中，‘政策’往往有兩種意思：1.組織規定的限制下屬自由裁量權的一般規則；2.它至少指由最高管理層頒佈的比較重要的規定……管理的道德前提可以稱為‘法定政策’，最高管理層制定的廣泛的非道德規章可以稱為‘管理政策’，而其他規章就成為‘工作政策’」。這是他在《管理行為》（第4版）一書中提出來的。

其實，早在八十年代之前，我就在農村做過基層的管理者——生產隊長、大隊主任、縣委常委，我都做過，但那時候完全是經驗形態的管理，好在它為我帶來了第一手的實踐，這其實也是很重要的。

今天，我們看領袖從基層走來，也插過隊，也當過多年的支部書記。很多領導人都是從基層上來的，比如我們可以對比現任總理和前任總理上任后的第一場記者招待會，就會發現，繼任者有着更加豐厚的一線實踐。

其中，李強總理有兩個非常厚實的實踐的底子，一個底子是指，他從基層干起來的。所以他説，坐在辦公室里，看到的全是問題；深入底層的實踐，看到的全是解決方法。進而他説，高手在民間。這個體會，不是一個學者能夠提出來的，很精闢。

另一個底子是，我們看到，關於本屆政府的重要任務或者説關鍵任務，他提出了四條。第一條即調查研究——這是政府管理重要的基本方法。現在，有很多官員做事先往上看，看上面怎麼説，之后依葫蘆畫瓢地傳達下去。在這個過程中，官員自己的思想沒有形成，也不敢形成，生怕偏離了上面鋪下來的主線。所以，總理再次強調了深入調查研究的重要性；第二條，強調政府運作的法律框架，這一點也很重要。我們的司法不同於美國的三權分立，在司法體系，我們每一個級別的管理者都是由黨委任命的。這樣，政府可以遵紀守法，但法律沒有制衡它的機制，所能起到的監督作用也很弱。在這種背景下，現在要強調政府動作的法律框架；第三條，要創造性地執行。他認為，中央政府就是一個執行機構，特別是要執行好、貫徹好二十大報告的有關精神。但是，在執行中，他強調創造性，為什麼？因為簡單的執行似乎不容易犯錯誤，但它對於黨中央的方針政策是不負責任的，各級主管沒有承擔起應負的責任，只能照貓畫虎地執行。從這一條我們可以看出，他自己就是要帶着創造性地執行黨中央和二十大的精神。第四條，要廉潔奉公。

這四條顯然是從實踐中來的，又有自己的獨立性。所以，作為一個企業組織，和政府的運作是有相似性的。比如，企業的管理政策就是企業最高管理層對管理的基本矛盾和內外利益關係的平衡預期，是管理決策的指南。

上述話題是從「管理決策」這個概念引申出來的。如今，三四十年過去了，我又通過教學、研究和諮詢，增加了對管理的參與，並得出了一個結論，即決策之前還有政策。決策的依據什麼？是以政策和原則為指導的。我們不能依靠沒有依據的臨時決定來左右管理，而是一定要有一個指導性的政策體系。所以，我研究管理政策，就是要解決這個問題，它的視角是辯證法和矛盾論。我認為，企業高層制定管理政策就要對管理的基本矛盾和內外利益關係進行平衡、取捨。

02

管理的七對基本矛盾

1.短期利益和長期利益的矛盾

管理的基本矛盾，首先是短期利益和長期利益的取捨。短期利益是要生存，長期利益決定發展。但是我們看到，許多企業過多地關注短期利益，對長期利益的投入不夠，這是中國企業普遍存在的缺點。

華為恰恰相反，克服了生存威脅以后，任正非主要關注長期發展和長期利益，比如擴大規模和核心能力的矛盾。現在有許多企業，尤其是房地產企業，都是以擴大規模作為基本目的和戰略基本目標的。但華為始終能以增強核心能力作為企業的主要目標，認為規模的擴張是企業能力增強以后的自然結果。哪怕今天，華為處於美國的打壓之下，仍然在擴張，在發展。

美國的打壓特別傷害了華為的手機業務，首先是美國拒絕供應5G芯片，不提供安卓的操作系統。這樣一來，安卓所有的APP應用我們都不能用了。在這種情況下，2020年，華為手機依然實現了2億3千萬部的銷售量，超過了蘋果和三星。同期，蘋果的銷量是2億1千萬部，三星是2億8千萬部。如果按照這樣的發展勢頭，再有兩年，華為就是世界第一。但是，恰恰就在這個關口，最重要的一些技術斷供了，包括涉美技術的工廠及其零部件等等。

任正非説，美國第一棒打來，華為就開始內部自查，看看是不是有違規的地方。但當它的第二棒、第三棒……第五棒接連打下來，華為纔想清楚，這是美國有意識地發難，是要把華為逼上絕路。美國為什麼要這樣打壓華為呢？真實的目的就是要打壓中國的高技術企業，而華為明顯是中國高技術領域的代表。華為的競爭對手幾乎都是美國和世界上頂級的一些ICT公司。華為是從通信業務起家的，其競爭對手是歐洲的愛立信、諾基亞。企業業務的競爭對手是美國的思科，也是該領域的頂尖企業。現在，華為還有車必優，即智能駕駛，競爭對手是特斯拉，Google和蘋果也在做自動駕駛。再有就是消費者業務，在華為稱為終端業務。其中，手機原來直接的競爭對手就是蘋果和三星，這兩家都是世界級的企業。華為數字能源的競爭對手是國外一些能源領域的巨頭。這些企業在傳統的化石能源優勢的基礎上，正大規模地投入新能源。所以，華為在這個體系或者説這方面的業務上，競爭對手都是一些世界能源的巨頭，像美國的雪佛龍、美孚，法國的道達爾等。華為的芯片競爭對手首先是高通、英偉達，兩者也都是世界巨頭。

作為一家直面西方頂尖ICT企業競爭的中國高技術企業，華為一旦倒下，中國的高技術企業將遭受沉重打擊。美國看準了這一點，在華為之前率先打擊了中興，一舉讓中興賠進去幾十億。后來發現，沒打準，那點兒錢對於美國來説不算什麼，因此轉身開始針對華為。但它恰恰碰上了中國的硬骨頭。任總是軍人出身，其性格特點恰恰是不認輸、不服軟。任總説，美國等於設立了一條馬其諾防線，但是馬其諾防線的特徵是，只要突破一點，整個防線立刻瓦解。所以，華為現在的整體戰略就是要打破美國的技術封鎖。

因此，在這里，我們不妨討論一下，華為是如何從規模和核心能力方面打破美國封鎖的。

華為的擴張是核心能力驅動、多元化和聚焦的共同作用。華為之所以能走到全國乃至世界前列，正是長期聚焦的結果。但是，許多企業，特別是一些著名的中國企業往往喜歡資本運作，這是一種贏家通吃的策略，但實際上是走上了一條不相關多元化的發展路徑。因為進入了一些自己不擅長的領域，所以難免陷入困境，這其中最典型的例子就是海航。從體制內跳出去的陳峰創立了海南航空，但是當他的航空業務形成一定規模以后，海航就開始了多元化的擴張。

先是從航空運輸的需要發展了機場服務，又因為旅客的需要擴張到賓館、酒店、餐飲業務，再進一步擴張到了房地產，從酒店商務又延伸到了民用住宅。航空呢，因為飛機都是一樣的，海航又從旅客運輸自然而然地深入到了物流領域，進而又延伸到了電子產品的購銷……多元化的擴張，使得分銷業務成了海航營業額的重要貢獻者。這一系列的操作離不開資本運作，資本從哪里來？海航又開始向金融領域擴張，抵押資產、借貸發債，如企業債、公司債。發債、貸款以后，他又開始收購企業，並用這個企業的資產作為抵押，繼續貸款發展，滾動得非常快。海航的金融部門還收購了一些國外金融、證券公司的股權，甚至控制了德國一家大銀行的股權，成為控股股東……

展開了這麼長的鏈條，結果可想而知。海航從2010年開始資本運作和擴張，2015年進入世界500強，2017年達到世界500強的第170多位。2018年，總資產規模擴張到10700多億人民幣，貸款的剛性負債超過了5600億。可能是因為運氣不好吧，新冠疫情爆發了，世界航空業都面臨着嚴重的虧損，海航也難逃衰落的命運，業務收入從750多億降到了290億，年度虧損640多億。不僅如此，海航收購企業，有的是參股，有的是全資收購。收購的價格雖然便宜，但管理能力遠遠跟不上收購的腳步。尤其是願意低價賣出的企業，往往是遇到了問題的企業，海航將如何整頓它們呢？也是需要能力的。在這種情況下，海航陷入了一種借貸、發債及其擔保，還有收購企業並以企業資產作為抵押的借貸、發債的惡性循環當中，到最后，身不由己地陷入了龐氏騙局的網套當中，並一發不可收拾，既停不住，也退不出來。2020年初，海南法院宣佈海航破產，陳峰被拘留甚至收監。

這原本是一個非常有希望的企業，陳峰本人也是一個非常有前途的企業家。因為受資本驅動，盲目地多元化，最終走到這個地步，我們認為非常可惜，教訓也是極其深刻的。這說明了什麼？就是美國所謂的「大而不能倒」，針對一些情形，政府會施以援手。比如通用汽車公司，政府要救助、兜底。不久前，在硅谷銀行危機中，美國政府也有兜底行動……

中國也有很多企業遇到了這種問題，比如恆大。按照市場規律，它早就該破產了，但是在政府的干預下，它仍然生存。美國的法律規定，只要有兩個債權人起訴你支付不了到期的貸款、債務，你就得破產。但是在中國，大企業和政府是互相支撐的，所以企業有時候的步子邁得過大，甚至從一定程度上打破了市場規律。但在矛盾未能解決的情況下選擇盲目地擴張，顯然是非常危險的。

機會和風險是並存的，但許多企業往往只看得到機會，對待風險卻有不一樣的態度和策略。華為在做國際化經營的前幾年，匯率大幅波動，許多與其有業務往來的國家，比如阿根廷、中亞的哈薩克斯坦都出現了貨幣嚴重貶值的情況。國際投行認為，買金融衍生品可以規避匯率波動和貶值的風險，因此建議華為購買信用違約掉期（credit default swap，CDS，即信用違約互換，又稱信貸違約掉期，是進行場外交易的最主要的信用風險緩釋工具之一），但是任總堅決不同意。

任總的經營哲學是，堅決不做不懂得、不擅長的事情。因為商業是有風險的，這個風險甚至有可能在一天之內就把長期積累起來的事業摧毀。就金融衍生品來説，成也蕭何，敗也蕭何。2008年，雷曼兄弟公司不就是因為濫用金融衍生品而倒閉的嗎？因為他們把次級按揭貸款打包賣給了歐洲，賣給了世界，從此觸動了全球性金融危機的按鍵。

華為在財經方面有自己內在的理論，即富貴險中求。企業如果不能正面應對、規避和控制風險，就不可能發展起來。華為不會用信用違約互換，不會用信貸違約掉期的方式來控制金融風險，而是以合同的質量為保證，從整個業務的起源和發端上控制風險。這説明，在簽訂合同的時候，要把未來可能發生的風險列入，並把風險準備金打入到合同中去。因為要用這種方式來控制風險，所以，華為的合同質量一直控制得非常嚴格。

大概是在2017或者2018年，哈薩克斯坦政府突然宣佈，貨幣貶值24%。當時，華為財經的負責人，也是華為的副總致電哈薩克斯坦代表處，問，在合同受到衝擊的情況下，你們是怎麼辦的？在以前，當用本幣簽訂的合同突然貶值了24%，企業的虧損將是不可估量的。但是哈薩克斯坦的代表答覆説，他們在合同條款中對此早有規避，因此，這次「哈幣」的大幅度貶值對華為的合同基本上沒有影響——唯有如此控制風險的能力，才能讓華為敢於大膽做生意。而這些問題的實質就是擴張與控制，也是企業經營的基本矛盾。

我編寫的《價值為綱》一書中，上篇講的是《擴張與控制》，下篇是《價值管理》，重點介紹的就是財經領域的專業化管理。

在編寫《擴張與控制》的過程中，我遵循的是任正非的一個基本的原則，即財經是企業的價值創造，是業務為主導，會計為監督的。任總早年説的會計，現在實際上是華為的財經，它支撐、服務、監督業務去創造價值。IBM在為華為做顧問的時候，對任總的指導思想是不認可，不同意的。他們認為，財經對業務不是服務，而是監督和控制。同時，財經本身也是創造財富價值的重要來源，尤其上市公司的併購是公司創造價值的重要來源。但事實證明，任正非所確定的以業務為主導，以會計為監督的基本原則，保障了華為在內外風險並存的情況下穩健地發展，穩健地增長。

任總説企業的核心矛盾，一個是短期利益和長期利益的矛盾，這實際就是擴張與控制的矛盾。控制是爲了擴張。控制不住，寧肯不擴張。另一個是技術導向和客户導向，這是華為研發方面的一個基本矛盾。

華為現在的研發工程師有10萬5千人，整個公司的員工是20萬5千人，可以看出，有一半以上是研發工程師。華為2022年研發投入已經接近了200億美元，如果按照去年年度的平均匯率來看，華為投入的人民幣口徑是1300多億。這樣一個龐大的技術體系最可能出現的問題是什麼？是以技術導向為主，而不是以客户導向為主，即脱離客户需求去追蹤那些世界上最先進的開發技術。這個矛盾實際上在華為早期創業階段就已經發生了。當時，華為的研發隊伍規模還不大，我們為做《基本法》去調研的時候，中央研究部只有400多名研發人員。但是這400多個研發工程師個個都身懷「絕技」，其中有十幾個是中科大和華科大少年班畢業的天才。他們沒有客户需求的概念，滿腦子都是技術，因此最擅長應用最先進的技術開發新產品。從商業的角度看，新產品中應用了過多的先進技術，可能會造成產品的不穩定。而華為開發的是網絡設備，一旦運行不穩定，甚至發生宕機，會使整個網絡陷入癱瘓。網絡癱瘓不僅會帶來巨大的經濟損失，還會給企業的聲譽造成損害。進而，誰還敢來買你的產品來裝備網絡？從那個時候開始任總就反覆強調，客户導向優先於技術導向。

2.競爭與合作的矛盾

第二，是競爭與合作的矛盾。只有在勢均力敵的競爭者或者合作者之間纔有可能形成真正的合作，否則就是替別人做嫁衣裳。

中國的許多合作包括合資，實際上都是在為跨國企業開拓市場，最典型的就是我們的汽車行業。我們加入了WTO，要保護汽車行業，因為這是一個相對幼稚的行業。保護的是誰的車呢？那時候，中國只有合資車，保護汽車行業，就相當於保護合資企業在中國的利益。這幾年，國家在新能源車領域的政策比過去有着比較大的松動，於是一些新能源的車企開始嶄露頭角。但我們也不能過於樂觀，口口聲聲彎道超車、變道超車。實事求是地看，我們新能源汽車的質量、設計還是很幼稚的，還有很長的路要走。

因此，這里面就存在着競爭與合作。競爭的目的是要打敗競爭對手，最終形成自己的獨家壟斷。但是華為競爭的最終目標不是要取得壟斷地位，而是要實現領先。華為知道，獨家壟斷的格局是不能持久的。並且，對於中國的高技術企業來説，獨家壟斷也並不安全。所以，華為的競爭是要達到這樣一種狀態：你中有我，我中有你，你離不開我，我也離不開你。因此，華為要在這種狀態下建立合作的體制，建立一個持續生存的體制。

3.集權與分權的矛盾

第三，集權與分權的矛盾。中國企業比較喜歡分權，因此分權的體制比較多。其實，我們的老祖宗傳下來的是一個集權的體制，從秦始皇開始，中央集權體制一直延續了2000多年。我們看柳宗元的《封建論》，認為周朝的滅亡是在於制而不在於政。這是什麼意思呢？就是説，周朝分封諸侯的制度最終導致了自身的滅亡。強諸侯、弱天子的格局，導致國家成了一盤散沙，因此纔有了春秋、戰國，直到周朝的滅亡。秦只存在了十五年，到秦二世這一代就迅速衰落了。但是，儘管秦朝存在的時間那麼短，在柳宗元看來，秦的滅亡「失在於政而不在於制」——政就是行政管理，制就是制度。秦朝的制度是沒有問題的，但行政苛刻，用力過猛，又要修棧道又要築長城，導致民不聊生，引發了陳勝、吳廣和整個六朝舊部的起義。項羽不就是楚國的舊部嗎？其他的，還有戰國七雄，他們雖然滅了國，但是貴族的勢力還在。正是這些力量顛覆了秦這樣一個明星朝代。漢朝初年，劉邦四處奔走「滅火」。滅什麼火？滅諸侯造反、奪天下的「火」。柳宗元説，漢朝初期三十年間的混亂是「有叛侯無叛臣」，因為整個中央集權的系統沒有亂，亂的是隻是那些分封的諸侯。

周朝的失「在於制不在於政」，秦朝的失「在於政不在於制」，漢朝失是「有叛侯而無叛臣」，柳宗元的總結很透徹。我認為，他就是把集權、分權提煉成了制度和管理的基本矛盾。我們今天講的企業管理，其實也存在這個問題。所以，剛纔所説的並不是中國的文化，而是集權的體制、集權的文化。

任正非來自軍隊，他60年代末參軍，70年代改革開放以后退伍，當了十幾年的工程兵。軍隊的歷練為任總的管理思想打下了烙印，使他更加傾向於集權體制。但是，企業隨着規模的擴張，最終一定是會走向分權的，華為也不例外。華為運營商在通信設備這個領域依靠競爭，依靠研發一直突進，突進到前沿，「三分天下有其一」以后，就開始受制於行業的天花板了。

2010年一整年，全世界通信設備行業的總投資也就是1200多億美元，其中包括華為的200多億，愛立信的280億，諾基亞收購了阿爾塔的200多億，另外還收購了加拿大北電、盧森。這幾家加起來，佔了這1200億的絕大部分。所以，當時華為的高層普遍認為，華為發展已經快到天花板了。也就是説，大家一直認為，華為最終還是要受到產業市場的空間限制的。

在這種情況下，華為要走多元化發展的路子，要探索多元化的領域，尋求多元化的發展。2011年，華為從原來的運營商業務里分出了企業業務、消費者業務和包括芯片在內的其他業務（當時，華為還準備做互聯網，但試驗了一年，就把業務單位撤掉了，決定專注於基礎設施領域）。這樣，華為就開始了從集權到分權的轉折。

分權可能會帶來的問題是什麼？是離心。原來，在一個集權的體制下，控制是自然的，下屬部門的擴張不是業務規模的獨立和自主運作，只是行使其職能，比如銷售部門的擴張是集體收入的擴張。一旦分權，造成離心的問題怎麼解決？所以，分權本身對集權提出了很高的要求。

華為是如何解決集權和分權的矛盾的？他怎麼控制分權？華為的多元化和分權有一條共同的主線，即以ICT核心技術，包括其基本理論、基本能力上的研究成果以及他的6大產品線（無線產品線、光網絡產品線、數據通訊產品線、智能計算產品線等）均受集團的直接控制。華為分出的子公司或者事業部所依據的核心技術都是華為整體的核心技術，這和其他許多企業的集權、分權是不一樣的。許多企業的分權沒有根，特別是互聯網贏家通吃的分權，導致了一些分權單位的集體跳槽——自己拉出一支隊伍，帶走客户關係，帶走技術，成立公司自己單干。這種跳槽出去的公司繼續做那種分權的體制，管理過程中又會遇到類似的問題，因為它的文化根基就是跳槽。華為不是這樣的，在我編寫的《價值為綱》一書中，有《華為在公司風險投資》一章，其中有一條重要的原則就是：華為不支持、不資助、不鼓勵內部創業。華為的創業活動都是在公司的戰略指導下，不鼓勵員工自發的創業活動。在公司戰略指導下的創業活動是公司行為，不屬於內部的個人創業。而內部個人的創業，公司是不支持、不鼓勵的。這是為什麼呢？因為個人創業產品不在公司的戰略體系當中，公司不會發展或者商業化個人產品。而個人產品因無法產業化，就會導致整建制地跳槽。個人創業者利用公司的平臺和資金，利用公司的文化隊伍，可以克服創業中的風險，但出來的產品卻不是公司的戰略產品。公司不會支持這種產品的商業化運作，創業者就會帶着產品和整個團隊跳槽，另尋出路。華為經歷過這樣的事情，在2002年，有許多中、高層主管就是這麼離開的，其中最典型的例子就是港灣公司的李一男。

李一男從華為出走以后，成立了港灣公司，銷售的卻是華為的設備。華為給了他很優惠的價格，他卻要從華為挖人，要跟華為開發同類產品，進入相同領域，而且還吸收了私募股權準備上市。這樣一來，他就成了華為的直接競爭對手，這讓人如何容忍呢？在華為的幾次打壓下，港灣公司三次上市不成功，最后又被華為收購回來了。華為正是從這種教訓中得出了一個原則：不支持、不鼓勵、不投資內部創業。這個原則和西方公司的管理理念是完全相悖的。

2017到2018年間，爲了擴大自己的影響，華為的公關部組織出訪美國、歐洲的著名大學，其中由我在哈佛商學院負責進行有關風險投資的交流。於是我把《價值為綱》里面總結的華為的風險投資原則進行了介紹，其中一條就包括剛纔所説的，不支持、不鼓勵、不投資內部創業。還有一條是，華為的對外投資不以財務回報為目的，而是要彌補公司的技術短板、戰略短板。在我的陳述之前，哈佛的一位教授和一名企業家分別上臺發了言，所持有的都是西方企業管理的通行原則，顯然，我與他們的觀點正好相反。因此，在我發言之后，在場的學生和教師紛紛提問。

試想一下，除了華為，在西方世界，有哪個公司的風險投資是不以財務回報為目的的？風險投資最后都是要上市，要退出，是要乘10倍、8倍賺錢的，否則就不叫風險投資。為什麼？因為風險投資的成功率大概平均只有1/10，是以一項投資的成功來彌補其他投資虧損的，這是整個風險投資運作的邏輯。

所以，華為價值為綱的幾條原則和西方的理論是完全相反的，這就不免令哈佛商學院的師生大為好奇。如果不是活動的組織方有時間的限制，針對這一課題的討論可能將會一直進行下去。

但這就是華為集權和分權的矛盾，其處理方式獨具特色，與其他企業是完全不一樣的。

4.規範和靈活之間的矛盾

第四，是規範和靈活之間的矛盾。任正非在1996年年初提出起草華為公司《基本法》，於是聘請了人大教授的團隊。所以，以彭劍峰老師帶領着我、包政、吳春波、孫健敏、楊杜等六名教授來到了華為，后來被稱為「人大六君子」。

任正非請我們來做《基本法》，在這之前，還考察過清華的經管學院和北大的光華管理學院，跟他們的院長和主要教授都接觸過。最后找到人大，是和我們幾個人的語言、思想產生了共鳴——任總的話我們能夠理解，我們的思想任總能夠接受，對他又有啓發。清華當時經管學院的底子來自機械系、自動化系、計算機系，都是搞工程的，轉到管理領域，都是一些工程思維。北大是以經濟學領先的，他們都共同缺乏一個底層的管理實踐基礎。

因為我們之間有共同的語言，所以，作為華為的政策和文化綱領，《基本法》就交給我們幾人來起草了。1998年，華為《基本法》通過以后，任總帶領高管團隊開啟了赴美尋找諮詢公司之路，最后選中了IBM公司為華為建設流程。因為《基本法》只是解決了What的問題，但是沒有解決How的問題。也就是説，要解決在《基本法》中確立的核心價值觀如何落地的問題，就要引進西方最先進的管理體系。最終，是由IBM做顧問，華為開始了流程的建設，並因此形成了IPD集成產品開發、ISC集成的供應鏈管理、IFS集成財經服務、CRM客户關係管理、做IT、SNP，做戰略規劃與經營計劃等等。許多企業，包括華為自身，至今仍然存在這樣的問題，即戰略規劃每年滾動，經營計劃與預算每年編制，但二者結合得並不好。戰略規劃是按照自己的路子不斷滾動的，卻沒有形成戰略規劃指導經營計劃、經營計劃實現戰略計劃這樣一個一體化的機制。

事實證明，華為的流程做得非常成功，尤其是IPD、IFS。其中，IFS從2007年啟動，到2014年，歷經7年時間最后成功關閉。它不但使華為的財經管理進入了世界領先的水平，而且培養出了400多位CFO。在西方，只有財經的第一把手纔是CFO，而華為不是這樣。華為有公司的CFO，還有大部門的CFO，每條產品線上都有一個CFO，每一個地區部的財務主管也叫CFO。后來，每個代表處的財務主管也叫CFO，甚至到后來，跨年度大項目的財經經理也叫CFO……IFS流程為華為做出了成績，做出了理念，也貢獻了人才。

大家可能不知道，某世界級的諮詢公司曾經提出，願意免費為華為財經提供諮詢。為什麼要免費提供？實際上，它知道華為財經體系經過變革以后，已經達到了世界領先水平。它知道沒有華為這個案例，它就不能被稱為完全稱職的世界級的諮詢公司。所以，這家公司實際上是要來研究學習的，但是華為沒有接受，因為華為通過西方著名的顧問公司IBM的指導，已經能夠自主進行變革了。現在，華為只需要邀請一些西方退休的著名高級管理顧問，不再會請西方一些大的公司來整個介入其內部運作了。

華為現在應用的大概還是前10年的流程。它的操作指導書很規範，共有1萬4千多個文件。公司的運作整個走向了規範以后，帶來的問題可能是什麼？走向反面——太規矩了，創業期間的靈活性、主動性發生了減退，把遵守流程作為自己的職責而忘記了遵守、執行流程的目的是要抓住機會、創造業績、服務於客户並創造收入。因此，從靈活到規範以后，還要從規範中處理好哪些該靈活，哪些該集權，哪些該放權，放權的放到什麼程度的問題——這也是規範和靈活的一個基本矛盾。

中國企業的特點就是從靈活到靈活。許多企業沒有擺脫創業階段的靈活性：同樣的事情，張三當主管時有一套做法，到了李四當主管，又是另一套做法。這樣做企業的效率很低，而且會帶來一個嚴重的問題——企業成功的經驗不是積累在組織層面，而是積累在個人層面的，這就變成了個人的人力資本。個人一旦跳槽，就會把人力資本帶走。新上來的人，也不得不使用自己的一套……企業什麼時候能夠搞好？什麼時候能夠成熟起來？所以，規範和靈活本身是一個基本矛盾。

5.資本和勞動的矛盾

第五，資本和勞動的矛盾。按照過去西方的理論，誰投資誰所有。而到了近代，價值創造的要素、勞動在價值創造中的貢獻作用已經不是100年前企業的格局了。比如説，早期工廠的、流水線上的工人，他們價值創造的貢獻是很有限的，而且很容易被替代。但是現在，比如研發領域頂尖的技術人才就不是輕易能夠招聘、培養並留下來的。而僅靠工資和獎金無法滿足這些人貢獻之后所要求的回報，他們要求的是所有權，是股權。這樣，就使得企業的資本結構、所有權的結構必須跟着改變，否則就留不住優秀的人才。

怎麼改呢？要形成什麼樣的格局？今天，勞動資本和勞動之間的矛盾，就是所有發展到一定規模的企業必須要處理好的主要矛盾。華為怎麼處理這種矛盾？用員工持股的方式。華為的員工持股現在超過了10萬人，超過了公司50%的股份比例。華為的員工持股是得到了深圳市體改委紅頭文件批准的，但是競爭對手總是挑毛病，認為華為此舉是內部集資——華為的股票是員工花錢買的。

但華為的股票不是上市公司的股票，它只是企業內部的一種契約。這個企業內部契約執行得很嚴格，包括員工退休以后可以把自己的股票都帶走，只是有一定的競業限制。如果這些退休員工要到競爭對手那里去工作的話，公司要回購他的股票，回購價格就是每股淨資產的價格。所以，華為股票的價格很低，到現在每股也只有7塊多錢。

為此，競爭對手指責華為股票的實質是內部集資，但是這個機制確實起到了非常關鍵的作用。如果員工花錢買股，那麼企業就存在風險。要是企業經營得不好，到你退休離開公司的時候，你買的股票可以退出來，否則這個股票就是不流動的——不可以轉讓（橫向轉讓），不可以籌資，不可以自己退回來，退回來就是離職。

從投資的角度來説，華為內部股票也存在風險，因為它是高回報的，比國家的貸款利率還要高。但唯其如此，纔有激勵作用。

有些企業給員工分股，員工不用花錢，便沒有風險意識。而且，如果公司用法定的上市股票分給員工，這個股票是收不回來的，員工有權利持有、繼承股票，這就使得企業的股權越來越分散，而且是分散到那些不再為企業創造價值的人手里了。這樣，企業一開始只是和員工分享價值貢獻的結果，但到最后卻催生了一個實力階層。因此，資本和勞動到底怎樣分享剩余價值？很值得研究和探索。

我們國家在員工持股這方面限制得比較死，現在也沒有放開。華為的員工購股是內部集資，但華為將這部分資金全部用於企業發展了。而其他企業的內部集資可不一定都拿來做研發，它可能會拿去上市，也可能用來併購、發行債券等。這樣的內部集資給國家帶來的金融風險非常大，所以國家不敢開這個口子。但不管怎樣，資本與勞動之間到底應該以什麼方式來共同分享剩余價值，需要我們持續去探索。

我的一個博士在北京市也做了員工持股。他的員工持股實際上是一種利潤的分享，即員工持有的股票不是真正上市流通的，但是有分紅的權利，只有骨干層的股票才能上市流通。他的這種方式與華為的機制相比，差別在哪里？差別在於，我學生的這家公司，員工拿到的股票相當於除夕夜里打了只兔子——有它也過年，沒它也過年。就是説，沒有風險意識的股票激勵，作用其實非常有限。而骨干員工持股，使之成為公司的所有者，當然會產生凝聚力。但是誰能保證這些骨干會始終在你的企業中效力？他要跳槽怎麼辦？離職怎麼辦？我們今天不討論這個問題，我只是説，這個矛盾是企業必須面對，必須解決的，解決不好就會給企業帶來一系列的后續問題。

6.經營治理和員工參與的矛盾

第六，經營治理和員工參與的矛盾。現在，許多民營企業從合資企業或者領先的優秀民營企業挖高管，指望通過這種方式，把對方先進的管理體系、先進的管理流程甚至客户關係都帶過來。就我接觸的許多企業來看，出現這個結果有兩種情況。一種情況是，這位高管在企業里被架空了，他不是這個企業成長過程中自然形成的高管，沒有文化基礎，他分管的人或者整個企業的人對他實際上並不認可，所以，他説話沒人聽。另一種情況是，這些高管折騰幾年，沒有后勁了，所以不得不跳槽。在這種情況下，我們吸引其他的高管，希望由他來着手經營治理，現實嗎？

指望經營治理、指望拿來主義是有問題的。我接觸過一個案例。重慶有一家很優秀的企業，它的老闆從華為挖了一個地區副總裁級別的銷售為他們做銷售，結果人家只待了半年就跳槽了。原因是什麼呢？是華為的這套理念和機制在他那里推不開，他説話也沒人聽。老闆跟我説到這個事情，認為那個銷售在華為只是一個「打醬油的」。我一問名字就知道了，是一個非常優秀的人。我在華為的高級干部研討班某一期講課的時候，他是我的學員之一。他原本是華為埃塞俄比亞市場做出了優秀業績的干部。埃塞俄比亞的運營商是一個獨家的國有運營商，原來一直是愛立信的客户。為此，華為連續四任客户經理在那里做客户關係，想盡了一切辦法把華為的產品打進去，結果都很有限，這個市場始終沒有被攻破。但是，這種獨家供應商的局面，在這位銷售干部的任上被徹底打破了。他不但把這家獨有的國有運營商拿了下來，而且把華為做成了這家運營商的獨家供應商，把華為的通信設備、基站產品、數據通信、光網絡等全部打進了埃塞俄比亞市場。因此，埃塞俄比亞一家運營商做出來的利潤，就相當於北非地區部十幾個國家利潤總額的1/3——這業績多優秀？這個人於是就被提拔起來了，不但出任了埃塞俄比亞代表處的代表，后來又被提拔為北非地區部的副總裁。再后來，因為各種原因，他被重慶這家企業高薪高職給挖走，結果他遵照老闆的意見，在這里推行華為的理念、機制，卻遭遇了潰敗。因此，我對這個老闆説，華為的干部不是打醬油的，是你的企業文化跟華為的文化差異太大，體現在管理體系、管理方式、管理政策上都不一樣。由於文化的不同，他的儲備在你這里貫徹不了。

關於經營治理，我的思想比較傾向於員工參與管理。在華為，主要是一種團隊的管理，是員工參與團隊管理的。美國在30年代就有了員工參與管理非常成功的案例，即斯坎倫計劃。關於斯坎倫計劃，在我的《管理政策》一書中有專門的案例翻譯，大家有興趣可以去看看。其中員工參與分享的機制，勞動成本的標準是按照業界通行的工資總額佔銷售收入的比例定下來的，在收入增長的情況下，勞動佔薪酬的比例也會隨着勞動的收入而增長。通過這種方式，員工就會關心企業的收入，關心企業的利潤。員工要想增加收入，就要把產品做好，就會關心產品的質量，就要履約，要及時交貨。由於員工的廣泛參與，其產品的交貨期也會大大縮短。

斯坎倫計劃中有一個例子。一個客户來談一個大合同，這個大合同對於收入的增加非常有利，但是銷售那邊卻不肯接，為什麼呢？因為客户承諾的價格無利可圖。當合同信息放到員工分享制的生產委員和管理委員會上討論的時候，員工認為合同可以接，理由有兩個：一個是合同增加了收入——員工的勞動成本增加了，其收入也會有相應的增加，員工有直接的利益。另一個，員工知道這個合同有利潤的，因為整個生產環節中有哪些環節通過一定的方式是可以降低成本的。但是，對於這一點，上面的人卻不知道。最終，這個大合同被接了下來，實現了按期交付，並且為企業賺了一大筆錢，員工的工資也通過合同收入的增長而增加了許多。

這個案例說明了什麼？對我們傳統的製造業和服務業來説，企業運作的能耗訣竅是真正掌握在員工手里的，而企業的領導者對此卻不清楚。如果能把員工積極性充分調動起來，企業的創造力就會無窮大。何況，現在員工的素質已經不是20年前的員工可比的了。最新的數據顯示，今年的大學畢業生將達到1156萬，也就是説，現在的普通員工大多擁有大學學歷。雖然不一定是名牌大學，但大學基礎課的教育和訓練都是一樣的。上過大學和沒上過大學對員工潛質的塑造和開發區別很大。所以，企業員工隊伍的整體素質已經有了確確實實的提高。那麼，用怎樣的管理機制才能把員工的潛能釋放出來並引導到為企業實現目標做出貢獻呢？這是目前管理的一個核心的問題。

許多企業還在套用過去的老辦法，主管怎樣要求，下面就怎樣執行。這套辦法已經嚴重過時，它不能發揮出被管理的員工的智慧。現在的員工已經不同於當年了，表面看起來，他們好像不太好管。這是因為他們獲取信息的渠道太多，員工的信息甚至比主管要快得多。再者，員工里面雖然有許多的「刺兒頭」，但是他們的潛質很高，用好了，就能把他們的積極性調動起來。這對於企業來説是一個不可估量的價值創造來源。

7.物質和文化的基本矛盾

第七，物質和文化的基本矛盾。華為的高薪政策大體上是在2010年以后明確的，對員工的入職成本、平均工資不再像以前那樣控制得比較嚴格。以前，華為的工資與社會平均工資水平相當，大概是業界勞動力市場的75%左右。這是因為，華為還有分紅，而分紅是不列入諮詢公司統計的。僅從工資這個角度來看，華為包括獎金在內，大概只相當於業界的75%，但加上分紅就超過了業界的平均水平。但是，我們在招聘的時候，對分紅這部分，應聘人員往往並不認可，他主要是看工資或者是起薪點。

大概是從2010年以后，華為的業績在增長，公司的整體規模在擴大，支付能力也大大增加了，因此堅持了高薪政策不動搖。所謂不動搖，就是在美國打壓之下，在業績大幅下滑的情況下，華為不但沒有減薪、降薪，而且對優秀員工的起薪還在提高，一些天才員工的年薪起薪可以超過200萬元。網上説，華為員工的平均年薪超過了70萬，這不是捏造而是事實。華為的分配政策是資本的分紅和員工的薪酬不低於1:3的比例，就是員工薪酬佔三成、分紅佔一成，包括工資、獎金、福利這些津貼都在內。這樣就可以從華為每年實現的整體利潤中算出員工大體的工資總額，再除以員工的人數，就是平均工資。事實上，包括五險一金等福利在內，華為的實際平均年薪比70萬還要高。高工資代表了高納税，但最終到員工手里的數字還是很高，高於業界的平均水平。

為什麼要實行高薪政策？一是方便於招聘到更優秀的員工。高薪加上高聲望以及高的發展前景，華為每年在985、211等院校招聘計算機、通信、自動化相關專業的畢業生時，所向披靡，任何公司無法競爭。二是高薪政策使得員工更加珍惜工作機會和他的崗位，這就為嚴格的管理提供了基礎。只有高薪企業才能夠嚴格地管理，否則，薪酬達不到平均水平，管理還那麼嚴格，員工就會生出許多的不平衡感，更不會為公司着想。

所以，華為的高薪政策與嚴格的管理是相輔相成的。沒有高薪，不可能有嚴格的管理，反之，沒有嚴格的管理就不會有高效率，沒有高效率就沒有高競爭力和高收益。高薪不僅是一個成本，實際上它還是一種對人力資本的投資。在美國的制裁打壓之下，華為的業績從2020年的8900多億人民幣下滑到了6300多億，當年就下降了29%。在這種情況下，華為仍然維持高薪不變，預計，這一政策至少要再堅持兩年，因為華為的現金流很好。

因為今天會重點去講人力資源，沒時間討論財經。但必須指出一點，華為的現金流至今很好。有了這種物質條件的保證，它的文化才能真正得到員工的認同，否則文化就是空中樓閣。

以上是企業面臨的七大主要矛盾。但企業內外要面對的矛盾還有多種，我在《管理政策》的第14章討論了14對矛盾，可供大家借鑑、參考。

03

小結

最后，我還想引用西蒙的觀點。西蒙認為，特別是在私營企業管理文獻中，政策往往有兩種意思：第一，組織規定限制下屬自由裁量權的一般規則，政策本身是要對下屬的自由裁量權加以限制。至於限制到什麼程度，是政策尺度的問題。第二、至少只由最高管理層頒佈比較重要的規定。管理的道德前提可以稱為法定政策，最高管理層制定的廣泛的非道德規章可以稱為管理政策，而其他規章則稱為工作政策。

我的《管理政策》實際上也是由西蒙的觀點支撐的，不知道能不能得到認可，但至少這是我個人幾十年從事基層管理以及管理教育、管理研究、管理諮詢的思想集成。