頭部房企組織架構「扁平化」變革持續深化

房企組織架構調整仍在持續。

今年以來，包括保利發展、華潤置地、招商蛇口等在內的頭部房企，不約而同朝組織「動刀」。

從時間線來看，一季度是調整高峰期，彼時有11家房企進行過12次調整，二季度略有放緩，僅2家房企有所動作，而進入三季度，組織架構調整的浪潮再次回升。

值得關注的是，8月底萬科一舉撤銷所有開發經營本部和所有區域公司，設立16個地區公司，這一動作再次引發行業對管控模式的思考。

從近期密集發佈的上市房企半年報來看，多數房企仍面臨業績承壓、利潤空間收窄或虧損的挑戰。這也是本輪組織架構調整的一大背景，預計接下來房企組織架構扁平化調整還會持續深化。

在CRIC重點監測的65家企業中，今年以來已有14家規模房企進行過19次調整，其中，前8月銷售TOP20的房企中有11家調整，而TOP10的房企就有7家。

可以看出，頭部房企已成為組織變革的核心主體。而且多個企業年內已進行過兩輪以上調整。

比如招商蛇口年內就進行過三次調整。1月初，先是華東區域內部合併，杭州公司更名為浙江公司，寧波公司調整為事業部並歸入浙江公司管理。調整后，華東區域掌管上海、浙江、福建三大城市公司；隨后的3月份又將蘇州和南通合併，成立蘇南公司；進入到6月招商蛇口裁撤原有的華東、華南、華北、華西、江南五大區域公司，全國50多個城市公司將由總部直接統籌。

把時間線拉長，招商蛇口自2024年初便開始着手收縮戰線，彼時將原有七大區域收縮至五大區域。

也就是説，招商蛇口用了一年半的時間，將原有管控體系逐漸收縮至「集團-城市」二級管控體系。

另外，金地集團及其旗下金地商置也在近期進行了較大力度的調整。

7月26日，金地集團宣佈將對區域調整，設立4個大區公司，10個地區公司。這是金地集團成立以來力度較大的一次調整。

在金地集團完成架構調整后，金地商置迅速跟進，撤銷四大區域公司平臺，設立華東、東部、華南、華北四大地區公司，同時進行高管大洗牌。

值得關注的是，在深鐵全面進駐后，萬科也於8月28日正式撤銷在去年10月落地的「5+2+2」架構（5大區域公司、2個總公司、2個直管公司），重新劃分16個地區公司，人事端同步任命16位地區公司總經理。

上述頭部房企組織架構調整內容有一個共性特徵。

即以「撤銷中間層級、強化總部管控與城市端執行力」為核心，打破傳統三級架構，轉向兩級管控。

比如招商蛇口、中國金茂、萬科都是如此。

典型如萬科，今年7月市場消息稱，萬科計劃取消區域公司，由總部直接管理城市公司，調整后管控模式從原先的3級管控轉變為2.5級管控。8月底明確實行「總部-地區公司」兩級管控，同步設立物業、商業、長租公寓等八大事業部聚焦多元化業務。

金地集團則將原有的管理模式由3級壓縮為2.5級，形成「總部-大區-地區公司」的管理體系。

另外，華潤置地在去年將28個區域整合縮減至20個之后，今年7月也迎來管控模式調整，全國20大城市總直接向集團總部匯報，大區角色轉為「運營督導」，形成「啞鈴型結構」，即強總部、強一線、弱大區。

本輪調整有一個大的背景，從今年上半年上市房企半年度業績也可以看出，盈利難已成為房地產行業的普遍現象。短期內，企業利潤規模和盈利水平將繼續承壓，頭部房企正通過調整組織架構「扁平化」，來應對行業深度調整。

以頭部房企為主體的組織架構調整，其背后深刻地反映了行業下行周期中企業經營邏輯的轉變。

在半年度業績報告中，多家頭部房企對組織改革有了新的要求。

比如保利發展明確在組織改革方面調整精簡組織機構，保障總部對公司業務全局的把控，並對「總部+城市平臺」扁平的兩級管理架構予以肯定，認為這是企業穿越周期保持穩健經營的一個重要優勢。招商蛇口也明確通過組織變革，推動經營管理提質增效。另外金地集團也表示結合市場形勢變化和業務發展需要，優化完善組織結構，強化組織效能與運營協同。

不過，房企組織架構調整的同時，新的問題也會隨之出現。比如管理層的調整與變動往往面臨團隊人員連帶變動、人才流失，另外組織架構調整過渡期也會帶來新的挑戰，比如總部與區域內部人員的協調和銜接等。這些都需要企業在調整后亟需平衡的關鍵點。