阿里重啟口碑網與高德上線自營團購：價值觀困境下的本地生活背水一戰

（來源：上林下夕）

       2025年9月10日，阿里巴巴在杭州西溪園區召開重磅發佈會，宣佈兩項重大戰略調整：第三次重啟本地生活服務平臺「口碑網」，並推動高德地圖上線自營團購業務。這兩項舉措被視為阿里在35.3萬億規模的本地生活市場對美團、抖音等競爭對手發起的新一輪攻勢，旨在重構「決策-交易-履約」全鏈路消費生態。

      然而，此番戰略調整的背景恰逢阿里深陷價值觀危機與組織衰變的質疑漩渦。前員工元安的萬字長文直指「阿里味」異化為「阿內味」的管理積弊，從「十月圍城」到蔣凡事件，從口碑網此前多次重啟失敗到內網信息泄露風波，無不暴露這家巨頭正面臨價值觀體系的結構性崩塌。新發布的口碑網號稱整合餓了麼、高德及支付寶的20億級消費訂單數據，打造獨立評價體系以解決行業「刷評」亂象；高德則憑藉日均超1億次的出行導航請求，試圖通過「順路推薦」實現從出行工具到生活服務平臺的躍遷。但阿里能否真正克服「大廠病」，讓新業務避免重蹈昔日覆轍，仍是一個待解的謎題。

1 阿里巴巴價值觀體系的奠基與輝煌

       阿里巴巴的價值觀體系源於其創立之初的使命與願景。1999年，馬雲以「讓天下沒有難做的生意」為使命創立阿里巴巴，這一使命不僅體現了公司的商業目標，更藴含了深刻的社會價值訴求。2004年，公司正式確立「六脈神劍」價值觀體系，包括「客户第一、團隊合作、擁抱變化、誠信、激情、敬業」六大核心要素。這套價值觀並非牆上的標語，而是深度嵌入組織運營的「基礎設施」，其中50%的績效考覈與價值觀直接掛鉤，成為員工獎金、晉升和去留的核心依據。這種剛性機制成功地將價值觀內化為員工的本能反應，塑造了阿里特有的「創業精神」與「使命感」。

      馬雲本人作為這套價值觀體系的精神領袖和活圖騰，通過自號「風清揚」、推行「花名文化」等獨特方式，用武俠情懷消解科層制的等級森嚴，營造了一種激情、冒險、富於謀略的組織氛圍。在業務頻繁調整、主管輪崗頻繁的動盪環境中，馬雲成為凝聚人心、提供心理依靠的終極象徵。工牌在早期阿里體系中不僅是身份標識，更是社會尊重的象徵——杭州丈母孃因員工工牌所代表的「善良」品質而青睞阿里女婿，而非單純的經濟考量。這種文化向心力助力阿里實現了從B2B黃頁到電商帝國的驚人躍遷。

表：阿里巴巴「六脈神劍」價值觀體系的內涵與具體表現

這一時期價值觀建設的成功，得益於制度保障與領導垂範的雙重作用。價值觀考覈與績效的緊密掛鉤確保了制度的剛性執行，而馬雲及其核心團隊的身體力行則賦予了價值觀鮮活的生命力。阿里還通過「百年阿里」等培訓體系將價值觀植入新員工意識，通過「五年陳」等文化儀式強化身份認同，使價值觀成為阿里人的精神基因。

2 價值觀異化與崩塌的多維表現

       隨着阿里巴巴員工規模擴張至25萬人，其價值觀體系遭遇了嚴重的系統性異化。原本引領企業發展的文化內核逐漸被稀釋、扭曲甚至替代，呈現出多種病態症狀。

2.1 從「客户第一」到「老闆第一」的轉變

     在組織規模膨脹和業績壓力下，「客户第一」的價值觀逐漸異化為「老闆第一」。元安的萬字長文直指核心：HR體系已從「價值觀守護者」蜕變為「業績考覈工具」和管理層鞏固權力的手段。「361績效考覈制度」（30%優秀、60%合格、10%淘汰）的高壓環境下，員工晉升不再取決於實際貢獻或客户價值，而是取決於對上級的服從性與政治站隊。為爭奪有限資源，員工間「報錯數據」、「搶功甩鍋」等「野狗文化」盛行，真正做事的人因不善鑽營而流失。

       這種異化直接導致了內部信任機制的崩塌。一位離職員工感慨：「早期我們為客户解決問題而自豪，現在只為老闆的PPT滿意而奔波。」工牌從「社會尊重的象徵」淪為「收入高的證明」，折射出員工精神內核的徹底轉變——從追求社會價值創造，轉向追逐薪資、股票等短期利益。

2.2 誠信危機與數據包裝文化

      「誠信」價值觀在KPI高壓下讓位於系統性數據包裝。本地生活業務為完成GMV目標，通過補貼商家虛增30%交易額；菜鳥驛站為擴張網點數量，默許加盟商「一地多注」。管理層沉迷於PPT匯報的「美好故事」，脱離一線業務實際，導致決策嚴重失真。

      2020年蔣凡事件更是暴露了價值觀的雙重標準。時任淘寶天貓總裁蔣凡因個人私事引發公眾危機，公司調查后認定其「管理失當」，但處罰僅為記過、取消獎金、降級等，未傷及根本。更令人震驚的是，2025年蔣凡不僅重返核心業務，更被任命為集團最年輕的合夥人之一。這一「輕罰重用」的決定，向全公司傳遞了危險信號：個人能力可以凌駕於公司價值觀之上。

2.3 戰略搖擺與創新乏力

      「擁抱變化」的價值觀在戰略層面演變為頻繁搖擺。從「商業操作系統」到「內需、全球化、高科技」，再到「1+6+N」拆分，阿里戰略方向不斷調整。國際業務3年更換4次負責人，東南亞市場在「本土化」與「阿里化」間反覆橫跳。這種「既要又要」的戰略思維，消耗了巨大資源，卻未能建立清晰護城河。

     收購業務的普遍失敗反映了戰略困境。過去十年間，阿里收購的餓了麼、優酷、Lazada等項目多數失去行業領先地位，僅高德、UC等少數案例成功。內部創新同樣乏力，除釘釘、夸克外，缺乏脱離電商主業支撐的獨立成果。核心電商市場份額被拼多多、京東持續侵蝕，在短視頻和AI大模型等新賽道上反應迟緩，錯失關鍵窗口期。

表：阿里巴巴價值觀異化的多維表現

3 標誌性事件：價值觀試金石的破碎

       一系列重大事件如同試金石，徹底檢驗並暴露了阿里價值觀的空心化，揭示了文化衰變的深層機制。

3.1 「十月圍城」事件與內網管理

       2011年淘寶商城（今天貓）規則變更引發的「十月圍城」事件，早期就暴露了平臺與商家間的利益平衡困境。當時淘寶商城突然大幅提高技術服務費和違約保證金，引發中小賣家強烈抗議，他們通過YY語音組織反擊，對韓都衣舍等大商家實施「拍商品、給差評、拒付款」的惡意操作。

       事件背后是平臺治理的深層矛盾：阿里作為商業組織需要提升品質和盈利能力，但與生態夥伴的關係處理不當。公司最終以妥協方案平息事件，但未從根本上建立良性溝通機制。2024年類似場景重演，員工因對管理不滿而聚集聲討，公司以「泄露內網信息」為由開除相關員工。這種「堵嘴」而非「治本」的處理方式，反映出管理層對基層聲音的傲慢與忽視，與「客户第一」（員工也是內部客户）的價值觀背道而馳。

3.2 蔣凡事件與價值觀雙重標準

      2020年，時任淘寶天貓總裁蔣凡被曝與網紅張大奕存在私人關係，引發「桃色新聞」風暴。儘管公司調查后認定其「管理失當」，但處罰僅為記過、取消上一財年獎金、降級等，未傷及根本。更令人震驚的是，2025年，蔣凡不僅重返核心業務，更被任命為集團最年輕的合夥人之一。

     這一「輕罰重用」的決定，向全公司傳遞了極其危險的信號：個人能力可以凌駕於公司價值觀之上。所謂「六脈神劍」，在絕對實力面前，形同虛設。這與2016年「月餅事件」中四位員工因利用技術手段搶購月餅而被立即開除形成鮮明對比。這種選擇性執法嚴重侵蝕了組織的公平感與信任基礎，體現了價值觀執行的雙重標準。

3.3 口碑網重啟失敗與協同機制失效

     口碑網的多次重啟失敗，本質上是阿里在本地生活領域戰略不堅定、資源投入不持續的體現。每一次重啟都伴隨着巨大的組織動員和資源傾斜，但最終均因內部協同不力、創新乏力而未能撼動美團的地位。

      這背后是「團隊合作」價值觀的失效，各業務板塊已形成「利益孤島」，協同成本極高。元安在長文中指出：「不同部門合作時，首先考慮的是本部門利益而非公司整體利益，這種孤島效應使大型項目難以推進。」 此外，阿里對收購業務常採取「砸錢搞運營、做數據指標」的粗暴方式，忽視鋪商家、做服務、打磨產品等周期長見效慢的基礎工作，這種短期KPI導向使得收購整合難以真正成功。

表：標誌性事件反映的價值觀問題

4 根源剖析：路徑依賴與治理困境

       阿里巴巴價值觀衰變的根源並非偶然，而是其成功模式的「路徑依賴」與「規模效應下的治理困境」共同作用的結果。

4.1 歷史成功模式的束縛

     阿里巴巴早期依靠「中臺戰略」和「平臺、數據、金融」三板斧取得巨大成功。這套模式在電商和互聯網行業發展期展現出極高效率，但隨着市場進入AI驅動的新階段，這套模式未能及時迭代。組織仍試圖用舊方法解決新問題，導致創新窒息。例如，阿里雲從電商衍生業務成長為支柱產業的歷史表明，今天的戰略冗余可能是明天的增長引擎，但KPI導向的考覈體系難以容忍長期戰略性虧損。

      這種路徑依賴在人才機制上同樣明顯。元安指出阿里「迷信外部新秀」、「人才過度迷信外部新秀」，P8以上高管中，外部空降比例達63%，但業務成功率不足38%。空降高管帶來新思路的同時，也稀釋了「阿里味」，導致文化認同度下降。老員工感慨：「現在開會都在説英文術語，而不是討論如何幫客户解決問題。」

4.2 規模效應下的治理困境

      25萬人的龐大規模導致信息傳遞失真、部門壁壘高築、決策流程宂長。馬雲曾坦言，高管聽到的多是「美好的」匯報。張勇也指出，多團隊協作是「組織設計錯誤」。尋找能「用人做事」的領導者成為瓶頸，導致過度依賴「空降兵」，進一步稀釋了「阿里味」。

       「職級通脹」現象是規模病的典型症狀。為留住人才不斷注水的晉升體系，製造出大量高薪低效的「偽高管」，而真正做事的人反而在「草臺班子」中耗盡熱情。2025年合夥人總數從26人精簡至17人，側面反映了組織試圖解決這一問題的努力。

4.3 領導力與人才機制的挑戰

      馬雲在2019年退休后，阿里經歷了領導力傳承的考驗。張勇時期推出的「1+6+N」組織變革，本意是通過分權激發各業務活力，卻導致協同效應缺失和文化進一步稀釋。蔡崇信、吳泳銘接任后提出「重新創業」，但改革仍面臨深層阻力。

      績效考覈制度催生了惡性競爭。元安觀察到，員工合作成本高企，真正做事的人減少。中高層「草臺班子」現象普遍，戰略決策能力下降，官僚主義盛行。HR體系從價值觀守護者異化為業績考覈工具，失去員工信任。2025年員工價值觀考覈通過率達92%，但匿名調研中僅47%認可「客户優先」的實際落地，顯示出價值觀疲勞與形式主義盛行。

5 后馬雲時代的價值重建之路

     面對價值觀困境和組織衰變，阿里巴巴管理層已意識到問題的嚴重性，但重建之路依然充滿挑戰。

5.1 戰略聚焦與組織重構

      以蔡崇信、吳泳銘為代表的新管理層已公開承認「失去創業精神」，並號召「重新創業」。2025年，阿里進行了一系列戰略調整：餓了麼、飛豬併入阿里中國電商事業羣，由蔣凡統一管理；合夥人委員會從26人精簡至17人；推出「大會員體系」整合淘天、餓了麼、飛豬資源。

      這些舉措旨在打破組織孤島，重建協同效應。吳泳銘強調「迴歸初心」，將資源集中到電商與AI+雲兩大核心板塊，收縮非核心業務。2025年Q1財報顯示，淘天集團GMV同比增長8%，但用户日均使用時長同比下降12%；釘釘用户活躍度提升27%，但內部協作效率指數僅恢復至2019年水平的68%，表明戰略調整初見成效但仍任重道遠。

5.2 文化重塑與制度創新

     文化重塑需要制度創新作為保障。元安在長文中提出七項改革建議，包括修復價值觀、重整HR體系、改革管理體制、職級公開統一、績效晉升公示等。阿里已開始試點「職級公開」、「績效公示」等制度，但缺乏量化目標和時間表。

      真正有效的改革需要從價值觀考覈機制入手。將「客户第一」轉化為可量化的行為標準，建立客户反饋直接影響高管績效的機制；引入OKR管理法，弱化內部競爭，強調跨部門協作；重建HR體系，使其迴歸「政委」定位，負責員工關懷與文化傳承而非單純考覈。

5.3 行業鏡鑑與未來展望

      阿里巴巴的困境折射中國互聯網行業的集體轉型陣痛。京東劉強東2024年曾內部抨擊「躺平現象」；字節跳動CEO梁汝波坦言「擔心字節作為一個組織正在變得平庸」。微軟在納德拉領導下通過「戰略集權、執行分權」實現復興的經驗值得借鑑。

      對阿里而言，根本問題在於回答：我們究竟是為增長而存在，還是為使命而存在？ 當「客户第一」不再是牆上的標語，當「有情有義」重新成為員工的共識，中國互聯網或許能在技術創新與人文關懷之間找到新的平衡點。

      阿里巴巴的未來，不在於戰略口號如何變換，而在於能否真正重建一套被全員信奉、且能抵禦規模與權力侵蝕的價值觀體系。這需要的不是一場運動式的「文化宣導」，而是從績效考覈、人才選拔、權力制衡到決策機制的系統性再造。正如馬雲所言：「阿里在變化之中」，這種變化或許正是組織重生的起點。

主要參考文獻：

1. 《阿里明日將官宣兩大戰略：口碑網重啟，高德地圖上線自營團購業務》，騰訊新聞，2025年9月9日

2. 《曝阿里將官宣大調整：口碑網重啟 高德上線自營團購》，騰訊新聞，2025年9月9日

3. 《阿里將官宣兩大戰略：口碑網重啟，高德地圖上線自營團購業務》，騰訊新聞，2025年9月9日

4. 《阿里將重啟口碑網，高德上線自營團購》，騰訊新聞，2025年9月9日

5. 《阿里9月10日官宣新業務關聯高德與團購,不會重啟口碑網》，騰訊新聞，2025年9月9日

6. 《阿里巴巴是怎麼失去人心的？》，網易訂閲，2025年9月7日

7. 《連夜開除涉事員工！阿里巴巴更大的問題在哪里？》，上觀新聞，2025年9月8日

8. 《離職高管萬字長文談阿里大公司病,稱新人阿里味不足、公司戰略不清,怎樣看他的觀點?》，手機新浪網，2025年6月12日