蔚來李斌：盈利不是説給別人聽，是驗證我們的路

9月2日，蔚來發布了二季度財報：

交付量環比增長71.2%至7.2萬輛，營收環比增長57.9%至190.1億元，淨虧損環比收窄26%至49.948億元。

從銷量結構來看，蔚來二季度7.2萬輛的交付，主要來自蔚來這個主品牌。

二季度蔚來品牌交付新車4.71萬輛，樂道品牌交付1.71萬輛，螢火蟲4月29日開啟交付，二季度共交付了7612輛新車。

但隨着下半年，樂道L90開啟交付，樂道品牌成了蔚來的第二增長曲線。

8月，樂道L90開啟交付，帶動樂道品牌整體交付量，環比增長174.8%至1.64萬輛；帶動蔚來企業整體交付量環比增長近50%至3.13萬輛。同期蔚來品牌交付量超1萬輛。

36氪汽車瞭解到，10月份，寧德時代電池也將上車樂道L90，有望推動樂道L90交付量的攀升。

蔚來汽車CEO李斌在二季度財報電話會上表示，蔚來計劃在10月份，將樂道L90的產能，提升到月均1.5萬輛，到四季度，整個樂道品牌產能提升到月均2.5萬輛；全新ES8則在12月達到月均1.5萬輛的產能。

在李斌看來，樂道L90的成功，很大程度上得益於體系化能力的提升，以及產品定義上的「聽勸」。

在樂道L90上，李斌開始向二排屏幕妥協，向冰箱妥協，於是有了樂道L90的二排天空屏和大冰櫃。用他的話來説：「要做就做得狠一點」。

樂道L90的熱銷，使李斌決定，將原計劃於今年開啟交付的樂道L80，推迟到明年交付。除此之外，李斌還表示，明年蔚來還將推出更多大車，完善SUV的產品佈局。

在資源有限的背景下，李斌在產品矩陣的廣度與深度之間，選擇了后者。

蔚來的權衡還體現在單車均價上。

在蔚來二季度交付量環比大漲的同時，蔚來的單車均價卻在環比下滑。

二季度，在蔚來旗下最貴車型蔚來ET9，已開啟全國交付的背景下，蔚來單車均價較一季度下滑了1.2萬元，降至22.4萬元，這體現了蔚來在維持品牌調性與銷量之間的考量。

三季度，蔚來5566全系標配100度電池；全新蔚來ES8整車預售價，較老款定價降了超11萬；在加上李斌在財報發佈后的媒體溝通會上透露，未來所有產品的定價，都會以全新ES8這個錨點車型重新設置。

蔚來的單車均價更接地氣了，但正如李斌在全新ES8預售發佈會后所説的，「如果蔚來繼續保持高價，很難參與市場競爭」，活下去纔是這家企業目前的第一要義。

蔚來用性價比換規模的策略，也的確在8月份，讓蔚來交付量首次突破了3萬輛。

不久后，全新蔚來ES8也將開啟交付，據蔚來汽車聯合創始人秦力洪此前透露的，全新蔚來ES8小訂情況優於樂道L90，蔚來對ES8的預期也是月銷過萬。

小訂數據可以證明新車的產品力初步得到了用户認可，如果蔚來這段時間所積累的體系能力，能經得起市場檢驗，那麼全新蔚來ES8或將與樂道L90合力兑現，蔚來四季度超15萬輛的交付預期。

按李斌先前設計的四季度盈利公式，如果四季度能實現月均交付5萬輛，並把綜合毛利率提升到17%-18%，銷售費用控制在10個點左右，研發費用控制在6-7個點，蔚來便能在NON-GAAP口徑下實現盈利。

換算下來，蔚來四季度要實現約300億元營收，銷售和研發費用分別要控制在30億元、18億元-21億元。

而財報顯示，二季度蔚來產品毛利率較一季度僅微增了0.1個百分點。這個數據當然不能讓李斌滿意，他認為今年下半年，蔚來的產品毛利率仍有改善空間。

李斌在財報電話上表示，蔚來旗下「5566」四款產品，在5月中下旬才完成切換，只佔二季度交付總量的20%，這是二季度蔚來產品毛利率沒有明顯提升的主要原因。

到四季度蔚來實現盈虧平衡時，按李斌的預期，蔚來的單車毛利率會來到16%-17%。具體到旗下的三大品牌，蔚來品牌的單車毛利率將在20%-25%，樂道品牌單車毛利率為15%，螢火蟲品牌則為10%。其中，樂道L90與全新ES8的單車毛利率目標是20%。

如何在單車均價下降的前提下，提升產品毛利率，進而提升綜合毛利率，這很考驗蔚來的供應鏈管控能力。

而蔚來對研發費用，與銷售費用的控制，則已初見成效。

二季度以來，蔚來推行CBU機制，中止手機迭代項目，對蔚來NT1車型按需迭代、NT2.2與NT2.5車型放緩更新速度，諸如此類的降本舉措，反映在財報上，是研發投入的下降。

今年二季度蔚來研發投入約為30.07億元，佔營收的15.82%；而今年一季度，蔚來研發投入約為31.81億元，去年二季度這個數字為32.19億元。

今年年中，蔚來又整合了螢火蟲、樂道、蔚來的團隊，從而許多底層能力可以高度複用，因此李斌有信心，在保證研發產出的前提下，進一步節省研發費用。

蔚來財報中的銷售、一般及行政費用數值也在環比下降。

二季度，蔚來銷售、一般及行政費用是39.65億元，佔營收的20.87%，而今年一季度，這個數字約為44億元，去年二季度這項數據約為37.57億元。

在財報電話會上，蔚來承認對這項費用的控制不及預期，但它也認為，隨着銷量和銷售效率的提升，銷售費用能夠被控制在10個百分點。蔚來的自信，或許可以通過李斌透露的一個數據得到解釋：螢火蟲上市后，全國增加的賣車團隊人次只有31人，卻實現了月均4000台左右的銷量。

蔚來的二季度財報，以及下半年以來的銷量表現，讓市場看到了它在四季度盈利的希望。那麼四季度盈利於蔚來而言究竟意味着什麼？

李斌認為，它是對蔚來過往路徑的檢驗，2019年蔚來靠運氣走出谷底，如今蔚來要靠自己的本事證明自己。

以下是36氪汽車等與蔚來汽車CEO李斌的交流，內容經編輯：

問：這兩年的危機和2019年的危機有什麼不一樣？蔚來在穿越這兩次危機的過程中，有什麼不同的感受？

李斌：我們這次從谷底走出來，要靠漲本事走出來。2019年-2020年蔚來能走出谷底，一部分是靠用户的支持，另一部分是靠合肥、安徽政府的雪中送炭，我覺得我們一定程度上是靠運氣走出來的，自己在這過程中其實沒有漲太多的本事。

但這次不太一樣，我們掉入了比較深的坑，這個坑又大又長，我們從坑里走出來的過程，就是對自己的競爭優勢、整個組織的問題，建立更清晰的認知的過程，也可以説，我們開始長了一些本事。

問：能否在某個季度盈利對於一家公司來説，意味着什麼？能否在今年Q4盈利，對蔚來而言意味着蔚來是否有未來嗎，

李斌：財報上的虧損，會影響我們的用户轉化率、我們的招聘、和供應鏈的關係，對我們的影響是方方面面的。

所以我覺得在一個合適的時間節點，證明我們可以盈利是很重要的。盈利倒不是説給別人聽的，而是我們是很清楚，到了這個時間點，我們需要做這件事來驗證自己。

問：友商最近花了很多錢買卡，來訓練大模型，買卡會是蔚來今后的支出大頭嗎？NIO手機還會一年一迭代嗎？

李斌：手機業務等以后有錢再做。

關於買卡的問題，以前蔚來也買了很多卡，但后來我們認識到，不是卡越多模型就越好，deepseek證明了這一點。

錢少的一個好處，就是會讓我們關注什麼是本質的；錢多的時候，大家成天想着花錢。沒那麼多錢的時候，我們纔會排項目優先級，思考這個項目要不要做，到底有什麼產出，卡也是一樣的。

我們現在對卡的預算，管得特別緊，所以我們租了很多卡，這段時間要就租一下，過段時間不要就退了。

一代一代卡都不知道在算什麼，都不知道大模型里在跑什麼，所以要管細。沒有這麼多卡，並不等於做不出好的東西，大家都在算帳。

問：樂道L90和全新ES8成功的背后，蔚來在產品定義上做了哪些調整？

李斌：產品定義方面，以前蔚來把肉埋在飯里，顯性價值不夠，在第三代ES8上，我們把這一課補上了。

以前我們容易用自己的取捨做產品定義，比如二排天空屏，因為我成天在家跟小朋友們做鬥爭，不讓他們看屏幕，現在他們長到一定程度后，鬥爭也沒用了。我也理解了，小孩要坐在二排看屏幕，你管不住。所以我妥協了，搞屏幕就搞吧，搞得好一點。

冰箱也是一樣，我們以前懷疑這個需求有這麼大嗎，后來發現需求還是挺大的，那就上冰櫃，要做就做得狠一點的。

問：通過樂道L90和全新蔚來ES8，蔚來得到了哪些爆款經驗？

李斌：有的時候，產品銷量可能一開始沒那麼好，但隨着組織能力提升，會回到它應該有的水平。大家可以重點關注一下樂道L60。

其實這個車很有意思，它今年在20萬元-30萬元的純電SUV里，一直穩居前三。雖然在年初的時候它被唱衰，但現在越賣越好了，説明它本身的產品競爭力是不錯的，整個組織能力提升了以后，銷量會回到應有的水平。

我認為產品力決定了銷量的上限，組織能力，我們內部叫6P的能力決定這款車最終可以交付多少。所謂6P就是定價水平、銷售能力、渠道、營銷的能力等等。所以有時候一款車的銷量達不到預期，不是因為產品不好。

我經常跟內部説，樂道L60的產品定義是沒有問題的，但是別的能力沒有跟上。所以今年我們的營銷體系，做了很大的組織變革，可以説是脱胎換骨。比如説4、5月份，我們人員減了40%，但銷量漲了40%，這背后反映了很多調整。

蔚來現在的心態，就是久久為功，過去這兩年整個公司從我開始，到一線的同事，大家都開始做心理建設：老實干活，不要扯別的了。

問：樂道L90的產能我們具體是怎麼做準備的？

李斌：產能方面最主要的改變，就是適應了智能電動汽車的交付節奏變化。現在的新車效應比以前更大，所以一款車剛上市需求很旺盛，然后銷量會下降一段時間，之后再回升到穩態。所以供應鏈要去匹配這樣的趨勢。

汽車現在確實跟消費電子越來越像了，手機上市前都要先備貨然后快速交付。所以我們這一次主要是在備貨方面，比以前做得更早一些，備貨的量也更大一些。

但這是有代價的，比如説對資金的佔用。如果我要備3000-5000臺車，就要佔用10-20個億。產能的保障，有一些是能跟供應鏈溝通的，有一些零件也要提前備貨，這就是我們改變的地方。

問：沈斐博士此前一直負責能源，您當時為什麼敢選擇沈斐博士做樂道的一號位？

李斌：品牌、產品要想做好，需要建立體系化的能力。選擇沈斐的時候，樂道的情況很難，負面新聞比較多，內部的士氣比較低迷。我們認為樂道要走出困境，就要建立一個適合樂道的體系。

而沈斐是建立體系能力非常強的同事，我們可充可換可升級的體系，我認為他做得非常不錯，所以讓他去做樂道負責人。

而且我覺得沈斐有一個優點，在方向上不會輕易動搖，比如説現在的營銷範式他會堅決去做，但執行上他又有自己非常細緻的思考，我需要的就是這樣的同事。

問：5566、EC7、ET7等車型明年有什麼樣的換代計劃？樂道是否有做A級或者B級轎車的計劃？

李斌：明年我們會把大車的產品佈局做完，5566、EC7、ET7明年都沒有換代計劃。我們今年剛完成5566智能系統的換代，又通過100度電池標配，把續航提上去了，所以我覺得它的競爭力是夠的。5566的外觀用的也是第三代設計語言，內飾都做成橫屏了，變化挺大的。

明年以后的事情就太遙遠了，但是各種規劃內部肯定有，樂道也是一樣的，把SUV佈局完整，我們認為就已經可以支撐起不錯的銷量了。后續的計劃肯定不在明年。

問：全新蔚來ES8對ES7的擠壓比較嚴重，ES7還會走增配降價路線嗎？

李斌：全新ES8是一個錨點車型。其實第一代ES8就是錨點車型，當時它銷售額是最高的，毛利情況是最好的，二代ES8偏離了這個錨點，各個方面成本搞到50多去了。現在我們又重新成為錨點車型，未來所有產品的定價和技術平臺，都會以這個錨點車型重新佈局，這是肯定的。這也是最近蔚來把100多度電池標配在5566上面的原因之一。

智能化工程方面也有很好的案例。我們有一個功能叫4D領航，等全新蔚來ES8上市你們就會發現，它的飛坡效果非常好。之所以如此，是因為在我們的系統里，我們的AD傳感器在看到坡的時候，就會反饋到CDC上面、先給CDC充電。但如果沒有整車全域操作系統把它們打通的話，是做不到這一點的。

充完電之后，飛坡時候，CDC的支撐效果會非常好，這是行業獨一無二的。

問：蔚來在全球化問題上有哪些思考？

李斌：我們全球化上交了不少學費，2021年我們開始去挪威、去歐洲，因為我們的車因為定位高端市場，而中國、美國、歐洲貢獻了90%以上的高端車型銷量。

當時我們是全體系出海，在那里建了60多座換電站，牛屋、直營也都帶過去了。但我們低估了很多東西，比如國際政治環境的變化、歐洲能源價格上漲。

2021年我們在挪威表現得不錯，所以倍受鼓舞，2022年我們就更堅定地出海。現在來看，這三年付出的代價非常大。

我們后來認識到，全球化肯定不能簡單地套用中國的發展模式，因為這個模式代價太大。所以今年我們做了調整，更多的依靠當地的合作伙伴出海。

而且相比2021年-2022年，我們現在有螢火蟲、樂道這些銷售價格更低的車可以進入全球市場。

講一個題外話，當年第二代ES8之所以尺寸做保守了，就是因為過早考慮全球市場的需求，因為全球除了中國、美國，別的地方沒有那麼多大車的需求。但過去那兩年，問界也好，理想也好，根本不考慮這些事情。

當然，也有一些意外驚喜，比如説ET5T、螢火蟲，本來都是為歐洲設計的，結果ET5T一不小心成爲了全球新能源旅行車銷量冠軍，進了全球前三的高端旅行車的行列。螢火蟲，我們原本覺得在中國一個月賣3000台就挺開心的，但現在銷量也超過了我們的預期。

問：明年換電業務是否會迎來大規模盈利的轉折點？

李斌：換電實現大規模盈利需要比較長的時間。我們換電站的作用一方面是賺錢。如果能做到日均60單換電服務，換電站就能賺點錢了，現在20%的換電站能達到這個水平。目前我們的換電站日均30多單，離60還有點距離。

它還能幫助我們賣車。我們今年有個機制，在哪布換電站，要由區域公司出錢眾籌。他們會計算換電站的投入產出比，如果一個換電站一年可以幫我們賣一二十輛車，這個換電站就不虧了。

第三個是品牌作用，比如318項目，這就由品牌出錢。

總體來説，我們決定在哪建換電站之前，會排ROI，按從高到低的順序去各個點位建站。ROI大於3-4的換電站很多。

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