原報道 ｜萬科史上最大調整之后

（來源：觀點網）

　　觀點網 最近幾年，房地產行業也經歷了一場另類的「三十年河東、三十年河西」，在過去的增量時代中，房企們爲了地域擴張和規模增長，紛紛採用了三級組織架構模式。

　　2006年，萬科從「總部-一級公司」的兩級管理架構過渡到「戰略總部-專業區域-執行一線」的三級管理架構，並將過去由總部負責的設計、工程、銷售等專業管理職能逐漸下放到區域中心。

　　在萬科之后，恆大、碧桂園、華潤、中海、保利、融創等房企也陸續加入三級組織架構改革大軍。

　　如今，房地產行業邁入存量時代，這樣的三級管控模式已不適配企業的發展，因此包括萬科在內的部分房企，逐漸捨棄這一套管理機制，迴歸到了「總部-城市公司」的二級管控模式中。

　　不久前，萬科內部傳出史上最大調整：稱集團總部收回開發經營本部職能，並設立13大職能中心；同時撤銷了9大區域，取而代之的是16個由總部直接管控的城市公司。

　　沒有人知道萬科這一輪始於國資接管公司管理的調整會在什麼時候結束，但市場各方都在期望，深鐵能夠拯救萬科於水火之中。

萬科之變

　　2025年堪稱萬科的改變元年，自開年以來，這家頭部房企便踏入了一場波濤洶涌的變革浪潮之中。

　　除夕夜前一天，萬科大部分員工都已經回了老家，本來他們都在開開心心地準備過個好年，但遠方深圳卻傳來一個驚天消息，為這一年節慶徒增一絲忐忑。

　　1月27日，萬科發佈了兩份公告，其中一份是人員調整，幾乎所有的最高領導人都卸下了職責。

　　其中，在擔任董事會主席的第八個年頭，郁亮被降級為副總裁；「第一女董祕」朱旭也卸去了董事會祕書、公司祕書、授權代表等職務。根據后來7月份的消息，她轉戰去了萬物雲，擔任萬物雲城業務負責人。

　　相比於郁亮和朱旭，祝九勝的辭職申請是最徹底的，除總裁職務之外，連同公司董事、董事會投資與決策委員會委員、首席執行官、授權代表等職務都卸下了，不再擔任任何職務，明面上已經徹底淡出了萬科的管理。

　　4月10日，祝九勝卸下深圳萬科財務公司董事長及法人代表職務，再次從萬科體系中的關鍵職位退出。

　　另一份則是董事會議決議情況，當中揭露了郁亮他們的「繼承者」：選舉辛傑為第二十屆董事會主席，並聘任郁亮、李鋒、華翠和李剛為執行副總裁，同時聘任田鈞為董事會祕書，雷江松董事被聘為公司在香港的授權代表。

　　市場關注到的是，這批新高管都帶有深圳國資背景。

　　一石激起千層浪，儘管是在春節假期期間，萬科還是因此成爲了萬衆矚目的焦點，有人説萬科從此進入了「深鐵時代」。

　　不管是什麼説法，對於此次領導層「換屆」，大家都覺得是好事，因為這是深鐵全力支持萬科的又一例證，這是后者急需的助力。

　　除了集團高管，辛傑還帶了一大班團隊進入到萬科各部門以及地區公司任職。2月5日，春節開工第一天，萬科內部發文，宣佈多位高管人事任命，涉及戰略投資運營管理部、財務資金管理部、法務部等集團總部，以及北京、華東等開發經營本部等多個核心崗位。

　　同樣地，這些新任命人員也都來自深圳國資系統。

　　新團隊的全面進駐，標誌着萬科開啟了一場由內而生的國資化重構，這也是其一攬子重構征程的起點。

史上最大調整

　　管理層重組之后，深鐵開始對萬科的組織架構動刀了。

　　7月中下旬就有消息傳出，萬科即將進行組織架構調整，重點在於區域公司層面，計劃取消區域公司，由總部直接管理城市公司。不過，據說這一變動在當時仍未完全定調，且在公司內部僅有部分少數高管了解具體的情況。

　　直到8月25日，萬科內部召開了2025年中期工作會議，會上宣佈了公司組織人員架構方面的具體調整情況。據悉，本次會議幾乎所有的中高管都到了，會場氣氛嚴肅，全場嚴陣以待。

　　萬科本輪調整被稱為公司40年曆史以來的最大調整，主要分為兩部分。

　　其一針對的是集團總部層面，撤銷開發經營本部，並將相關職能收歸總部重新分割重組，比如原開發經營本部的投資盤活、資產處置和運營職能，被併入總部新成立的投資發展中心。

　　經過一系列的重構后，萬科總部層面成立了13大職能中心/部門，具體包括董辦，總辦，人力，財務運營，法律法規，投資，成本採購，審計，安全，數字化，營銷，工程，產品。其中大部分職能中心的負責人名單也得到了明確。

　　值得注意的是，隨着開發經營職能的變動，副總裁李鋒的職責也更新了，將協助董事長辛傑，主持萬科集團日常工作，分管工程、人力等條線，並聯系深圳、廣佛、東莞等城市公司。因此有人猜測李鋒或許就是萬科現正空缺的總裁職務的人選。

　　萬科本輪史上最大調整的另一方面針對的是區域公司，原有的5大區域公司（北京、華東、華中、南方和西南）＋2個總部直管公司（廣佛、上海）＋2個總公司（東北、西北）成爲了過去，取而代之的是16個由總部直接管控的城市公司。

　　自此，萬科延續了近20年的三級組織機構，重新迴歸到二級管控模式。

　　從上述任命來看，基本都保留了萬科原班人馬，大部分都屬於平調，在所管區域上並沒有太大的變化，甚至還返聘已經離職的唐激楊回來繼續掌控深圳區域的事務。

　　萬科原來的9大區域中，華東、西南、北京三大區域的區首被調往總部業務線，上海、東北、華中、深圳四大區首是依然留在一線，廣佛公司總經理趙曉磊則被調任為深圳公司副總經理，從職級上略有降級。

　　目前原九大區首中，唯有西北區域總經理郭繼勛沒有下一步的安排，因此市場猜測其人已離職。

　　在新16個區域中，總經理人選基本都是原萬科人選的，只有北京公司是個例外，深鐵特意選了兩名得力干將前往負責擔任總經理與副總經理，顯得格外重視。

　　不過，這背后或許也有業績因素在內。根據公司上半年業績報告，萬科來自北京區域的營收達83.63億元，同比下降42.81%，佔總比例10.72%；期內北京區域實現銷售金額為81.68億元，佔總比例11.82%。

　　分析人士認為 ，在這次史上最大調整過並非是終點，下一步將要整改的或許就是公司業績了。

優等生何時歸來？

　　在過去很長一段時間里，萬科都被稱作是中國房地產的優等生。之所以有此讚譽，既有過往高品質房屋交付與高光業績的因素，也是因為萬科在行業發展歷史中很多時候都是敢於第一個吃螃蟹。

　　比如在1988年股份制改革時，前董事 長王石放棄股份成為職業經理人，推動公司治理規範化，公司因此首創職業經理人機制與合夥人跟投機制，后被同行廣泛借鑑；1991年，萬科成功登錄深交所，成為國內第一家上市房企；

　　同年12月，中國首個業主委員會成立，所屬小區為萬科旗下的天景花園；2004年，萬科率先提出「不囤地、不捂盤、不拿地王」的自律宣言，妥妥的班級三好學生。

　　公司戰略的前瞻性也是萬科被廣泛認同的一點。1994年，王石力排眾議砍掉多元化業務，專注住宅開發，這讓萬科得以迅速崛起；但在20年后的2014年，萬科方面提出「城市配套服務商」轉型，開始重倉物流、長租公寓等多元化業務，如今這些業務一直為萬科創造不菲的業績貢獻。

　　后在行業巔峰時期的2018年，萬科提出喊出「活下去」的口號，展現出極強的前瞻性和危機意識。此外，房地產行業內的很多標準都是由萬科試行，然后才推廣開來。可以説，曾經萬科就是行業的風向標。

　　然而，不知道從什麼時候開始，人們不再稱呼萬科為「優等生」，即便有提及該標籤，往往也是採用過去時態。

　　進入2025年，各大房企不約而同地進行組織架構調整，取消了區域公司，縮短公司決策鏈條，二級管控體系成爲了新的行業共識。但在這一輪的行業調改中，過去一直作為行業引領者的萬科卻明顯落后一步。

　　早在去年2月，中交地產完成了撤銷區域公司，重組城市公司並由集團總部直管；今年3月，中國金茂也完成五大區域公司的撤銷、20個城市公司的重組整合；6月，招商蛇口完成二級管控體系架構調整。

　　有業內人士分析稱，萬科這輪調整慢人一步是因為當前負重太大，體量越大的船隻越難掉頭，強行轉舵有可能會使得船體震感強烈，掉落許多零件。不過，在如今的掌舵者大股東深鐵看來，改變勢在必行。

　　據瞭解，萬科今年以來的一系列調改都是由深鐵方面親自操刀，且推進的很是堅決與果斷。

　　實際上，深鐵迫切希望萬科早日走出虧損。

　　2024年，受萬科虧損的影響，深鐵集團也出現了高達334.6億元規模的虧損，超過之前五年的利潤總和。今年上半年，萬科的影響仍在持續，深鐵錄得淨利潤為-32.68億元，期內集團對聯營企業和合營企業的投資收益為-32.03億元。

　　另一方面，作為與萬科第一大股東，深鐵今年一直都在用真金白銀支持着萬科。截至目前，深鐵年內已累計向萬科提供8筆借款，金額合計243.69億元。

　　因此市場關注的是，如今完成調改的萬科，未來的業務發展何時重返浪頭。

　　今年上半年，萬科實現營業收入約1053.2億元，同比下降26.2%；期內淨虧損108.6億元，歸屬於上市公司股東的淨利潤虧損為119.5億元。

　　萬科當前面臨的業績壓力依然嚴峻，要真正走出發展困境，公司必須依靠內生「造血」能力實現破局。一方面要通過審慎篩選城市與地段，加快高周轉住宅項目的開發節奏，以優質產品帶動銷售規模回升。

　　另一方面，需培育多元業務增長極，重點發展長租公寓、物業服務等現金流穩定的經營性業務，同時探索代建、物流地產等輕資產模式，通過新興業務的持續盈利，逐步消化過往高價拿地、存貨減值等歷史經營風險，最終實現扭虧為盈的目標。