中國創新葯在加速！葛蘭素史克女掌門深度對話：新葯研發的線性機制正在改變

本文來自：IN咖，作者：聰明投資者

今年4月，挪威主權財富基金的首席執行官尼古拉·坦根（Nicolai Tangen）與葛蘭素史克（GSK）首席執行官艾瑪·沃姆斯利（Emma Walmsley）有一場深度對談。

挪威主權基金目前持有GSK約1.7%的股份，市值約13億美元，是這家制藥巨頭的前十大股東之一。

坦根以一貫犀利風格，圍繞疫苗研發、抗菌素耐藥性（AMR）、全球可及性、企業文化改革等議題，展開了對艾瑪的連續追問。

現年55歲的艾瑪，2011年從寶潔轉入GSK，最初負責消費健康品業務，並曾在中國主導諾華與輝瑞消費品的整合，隨后升任集團CEO。

她是目前全球大型藥企中少有的女性掌門人，也被視為「最懂消費品、最講文化變革」的製藥CEO之一。

在這次對話中，她談到了GSK如何從一個矩陣型龐雜結構中「解鎖」增長引擎：分拆Haleon、重置資產負債表、推動以結果為導向的組織文化。

她不諱言行業在全球遭遇的信任危機，也給出了具體行動方向——從疫苗組合、mRNA平臺、抗生素創新，到與WHO協定10%的疫苗份額優先供給欠發達國家。並直言，「不是每個人都還記得上一次大流行，但我們不能忘」，她還將「AMR（抗菌素耐藥性）」稱作另一種「慢性大流行」。

作為曾在中國工作、瞭解本土市場的全球CEO，艾瑪對中國生物醫藥體系的潛力表達了高度認可，「我們看到first-in-class藥物的比例顯著提升，臨牀開發和監管審批的速度也在不斷加快……我們也在積極參與中國市場，與本土企業展開合作。」

最近聰投在走訪一些老牌私募管理人時，得到一個有趣的視角，在關注中國創新葯發展空間同時要關注來自買方的視角，主要是美國醫藥大廠對於中國創新葯管線和BD的態度，也包括他們自身戰略和地緣政治的應對。

 

01關於研發方向

 

 尼古拉眼下，有哪些研發方向是你目前最感興趣的？

 艾瑪其實，科學與技術的融合在多個領域都取得了令人興奮的進展，而這也正是GSK存在的核心使命——推動創新。我們將大部分資本投入到研發中。

從我擔任CEO以來，我們的內部研發投入幾乎翻了一倍；與此同時，我們也通過業務拓展和外部合作，持續豐富產品管線。

讓我最興奮的，是那些能夠真正實現全球性影響的創新成果。

像今年，我們預計會有五款新葯和疫苗獲得批准。目前已有一款獲批，其余四款正在推進中。

這是我們計劃在這個十年內推出的14款重磅產品的第一批，每一款都有望實現年銷售額超過20億英鎊，涵蓋的領域包括腫瘤學、傳染病、呼吸免疫學以及HIV等。

其中，有一些項目基於全新的藥物技術平臺。

比如多發性骨髓瘤是一種惡性的血液癌症，每年新增患者約18萬人，我們正在開發的就是基於「抗體偶聯藥物」（ADC）平臺的治療方案。你可以把它理解為一種「生物導彈」，能夠精準打擊癌細胞，帶來更高的治療效果，同時副作用更小。

我們的這款新葯數據如果如預期，將有望將患者的預期壽命延長三年——這對這類患者羣體來説意義重大。

另一個讓我非常期待的技術方向，是寡核苷酸（oligonucleotides）平臺，它可以看作是對RNA表達機制的「拼寫檢查」，有望糾正疾病發展過程中出現的生物學錯誤。

我們正在中海個平臺上推進一項有潛力實現乙型肝炎「功能性治癒」的項目，這種疾病目前影響着全球大約2.5億人。

 尼古拉GSK在疫苗和藥物兩方面都非常領先，這兩個板塊在你們的戰略中是怎樣形成互補的？

 艾瑪疫苗的本質，是在疾病發生之前就進行預防。在GSK，我們一直強調要將科學、技術與人才結合，搶在疾病前面採取行動。

除了清潔飲水，疫苗技術可能是醫療體系中回報率最高的干預方式，尤其在傳染病領域表現尤為顯著。

當然，前沿科學也在推動疫苗進入新的領域。

我前幾周剛去了牛津，參觀了我們參與的一個合作研究項目，正在探索癌前細胞的生物學特徵。從長遠來看，這可能為「癌症疫苗」的發展鋪路，確實是非常令人振奮的科研前沿。

而藥物則更多是在疾病發生之后進行治療，但也可以提前干預，改變疾病的進程。

對於整個社會和醫療系統而言，最昂貴的成本往往來自患者住院或長期患病，因此提前介入尤為關鍵。

比如長效藥物可以幫助患者維持健康狀態、減少住院需求。我們在HIV、呼吸系統等領域都有正在開發的這類產品。

 尼古拉如果讓你向不太瞭解GSK的人介紹，你們目前最暢銷的三款產品是什麼？

 艾瑪 我們目前的主要收入來自三個領域——HIV藥物、呼吸系統藥物和疫苗。

在呼吸領域，比如Trelegy，這是一款用於治療哮喘和慢性阻塞性肺病（COPD）的日常吸入藥。雖然很多人可能沒聽過這個名字，但COPD是全球第三大致死原因，影響人數超過3億。

Trelegy之所以重要，是因為它集成了三種藥物，能夠同時用於慢阻肺和哮喘的治療，是我們非常核心的一款產品。

在HIV（人類免疫缺陷病毒）領域，我們開發了「雙藥方案」，這是一項非常重要的進展。要知道，過去HIV的確診幾乎意味着被判死刑，而現在，它已經可以像其他慢性病一樣長期管理。

這離不開一些非常出色的藥物，比如整合酶抑制劑。

我們也在HIV治療中率先推進長效方案，比如目前每年只需注射6次的療法，我們正努力推進到每年4次，最終目標是每年僅需注射兩次。

這種治療模式的改變對患者而言是一次重大突破。

至於疫苗，我們推出了一款極為有效的帶狀皰疹疫苗，目前已是一項年銷售額數十億美元的資產，提供90%以上的保護，保護期可長達11年。

要知道，每三個人中就有一人在生命中某個階段會感染帶狀皰疹——無論是你、我，還是我們眼前的攝影師。它是一種非常痛苦的疾病，而我們現在擁有一款高度有效的疫苗。

另一個例子是呼吸道合胞病毒（RSV）疫苗，去年我們推出了全球首款該類型疫苗，目前仍處於全球推廣的早期階段。

這些是我們當下的主要產品。展望未來的話，我們會更加聚焦癌症領域的研發。

 

02關於AI的運用

 

 尼古拉你擔任CEO以來，對GSK的研發策略進行了大刀闊斧的改革。你認為，迄今為止你做出的最大改變是什麼？

 艾瑪 我認為這個過程仍在持續推進中。正如我開頭所説，GSK的使命是持續創新。而製藥行業的特殊之處在於，它是少數必須「十年一換代」的行業之一，這是由專利制度決定的。

我做的第一件事，是重新梳理戰略優先級，把資本配置明確地集中在研發上。

我們對重點疾病領域做了徹底調整，決定聚焦於特種藥物和疫苗，並在這些領域內明確鎖定關鍵治療方向。

在腫瘤領域，我們通過併購、許可引進、業務拓展以及內部研發進行了大量投資。

這一板塊的規模在去年翻了一倍，雖然目前還處於成長期，但從我們目前的管線來看，包括我們希望今年獲批的多發性骨髓瘤藥物，和多個ADC（抗體偶聯藥物）平臺產品，未來都有望為更多癌症類型帶來新的治療方案。

現在癌症的確診年齡越來越早，儘管科學正在快速進步，新療法層出不窮，但有些癌症，比如肺癌，即使是目前全球銷量最高的藥物，治療有效率也只覆蓋到20%的患者。所以，我們還有很多工作要做。

此外，還有一股正在深刻改變研發模式乃至整個醫療行業的力量，那就是——技術。這是讓我感到無比興奮的方向。

 尼古拉而且你還是微軟的董事會成員，對吧？

 艾瑪 是的，這是非常榮幸的事，我已經在董事會工作六年了。

 尼古拉那你在微軟董事會的經歷，有哪些被你帶入了GSK的管理實踐？

 艾瑪  首先要説明，我的核心職責始終是擔任GSK的首席執行官。

 尼古拉當然，只是我通常對兼任董事會職位這件事會保持一點懷疑態度——但你在微軟的角色，聽起來確實很有價值。

 艾瑪  是的，這種經歷非常實用，一聽就知道，它能真正幫助我們引入新技術、保持行業前沿。説實話，如果可以的話，我覺得我們每個人都應該去微軟董事會待一陣子（笑）。

 尼古拉我也想有這個機會（笑）。

 艾瑪  這里面其實有很多有趣的交集。

 尼古拉比如？

 艾瑪  在聊到那些顯而易見的部分之前，比如技術、人工智能、生成式AI將如何重塑各行各業，我想先給點背景：全球大約有三分之一的數據與醫療健康相關，而醫療本身就是全球最大、最複雜的行業之一。

更重要的是，這個行業所面臨的挑戰和機遇同樣巨大，如何實現可持續、可負擔的發展，以及如何應對龐大的未被滿足的醫療需求，尤其是在老齡化快速加劇的背景下。

事實上，現在沒有一家科技公司不把醫療健康視為最能展現技術潛力、並帶來深遠社會影響的應用場景。

對GSK來説，最令人興奮、同時也是最大的挑戰，是如何提升研發的生產效率。

發現和開發一款新葯真的非常難，整個行業的平均失敗率高達90%。這背后有一套特殊的經濟模型：我們必須用少數成功項目去覆蓋大量失敗的成本。

開發一款藥通常需要10年時間，投入可能高達數十億美元。因此，資本配置的精準性至關重要。

但現在，我們正處於一個數據爆發的時代，無論是基因組學、臨牀數據、醫療系統信息，還是可穿戴設備……都讓我們有機會在研發流程的每一個環節進行重構。

如果用傳統的線性流程來看，一款新葯的研發路徑大致包括：靶點篩選、分子設計、CMC（也就是從實驗室分子到可規模化生產的過渡，這一階段往往是技術瓶頸）、臨牀試驗以及患者篩選。

而今天，在這整個鏈條中，我們幾乎每一步都開始運用AI，甚至是生成式AI來優化。

例如，我們會結合AI與遺傳數據，更精準地預測某個生物靶點的成功概率；我們會構建業內領先的虛擬化合物庫，在計算機中進行分子建模和設計。

這些工作已經在進行了。

正如那句被反覆引用的話：「未來已經到來，只是尚未普及。」我們仍處於這些技術廣泛應用的早期階段，但可以預見，落地成果會越來越多。

 尼古拉那你們現在用AI和技術，已經帶來了哪些實質成果？你認為未來還有多大的提升空間？

 艾瑪 我覺得我們現在還只是剛剛開始，AI在我們研發體系中的應用還只是觸及表層。

目前，我們在臨牀試驗設計中使用了AI，比如預測治療結果、追蹤傳染病傳播路徑，以及科學決策試驗何時結束。

 

03關於提升命中率的實踐

 

 尼古拉那接下來的五年，你們會怎麼做？又會如何衡量成效？

 艾瑪  我們會從整個研發流程的表現來看成效，包括降低成本、縮短時間，以及更精準地界定藥物或疫苗的適應症，也就是明確它們在哪類患者身上能帶來最大臨牀獲益。

藉助更精準的患者畫像，我們可以設計出真正針對性的臨牀試驗，讓某些患者羣體獲得超預期的療效。

舉三個例子。

第一個是我剛纔提到的乙型肝炎。這種病影響全球約2.5億人，但患者之間差異很大。通過AI和更細緻的生物標誌物分析，我們可以鎖定有希望實現「功能性治癒」的人羣，也就是讓他們像常人一樣生活，不再依賴持續治療。

我們看到的早期試驗數據非常積極，三期臨牀的數據很快就會出來。

第二個例子是癌症治療中的生物標誌物篩選。在結直腸癌項目中，我們借鑑了子宮內膜癌的研究成果，聚焦一種叫DMMR的基因異常。這幫助我們更精準地選出潛在受益者。

令人振奮的是，早期試驗的應答率竟達到100%，因此我們直接推進到了風險更高的三期試驗。

第三個例子比較直觀，我們提前兩年完成了RSV（呼吸道合胞病毒）疫苗的臨牀試驗。這得益於我們用AI分析了全球不同地區的流行病數據，從而更早地預測高發季節、提早結束試驗。

這款疫苗的核心目標人羣，也就是90%因RSV住院的那類人，我們提供了超過90%的保護效力。

 尼古拉聽起來是不錯的進展。但目前這些還是個別案例。你認為未來「命中率」真的會提升嗎？

 艾瑪 我完全相信。尤其是當我們在早期階段就能獲得更清晰的突破信號時，這會產生結構性改變。

我認為未來五年，甚至十年內，我們將看到大量類似的案例。整個研發流程也會從過去那種線性模式，轉變為「實驗室與臨牀不斷循環」的機制。

這個説法雖然聽起來有些濫用，但「反向翻譯」的本質，是從患者身上觀察到的療效出發，反過來推動科學研究，而不是傳統那種從理論靶點一條線推進的方式。

這種方法不僅更貼近真實世界的患者需求，也可能大幅提高研發效率。

 尼古拉但其他藥企應該也在做類似的事，對嗎？

 艾瑪 我當然希望如此，真心希望大家都這麼做。否則就有點不太明智了（笑）。

這確實會重塑整個行業的競爭格局。

不過，換個角度來看，我們的終極使命，不就是解決那些尚未被滿足的醫療需求嗎？

坦白講，我們行業做的大多數事都是以失敗告終的。但如果整個製藥行業，一個經常在Netflix紀錄片里被塑造成負面形象的行業，能夠通過科技和科學結合，向世界展示積極的力量，那將是一件非常有意義的事。

還有太多疾病，我們至今沒有辦法。

長期來看，我個人覺得最令人興奮、同時目前治療手段最缺乏的領域，就是神經退行性疾病，比如痴呆和阿爾茨海默症。

我相信，在未來10到20年，這些疾病的演進軌跡會發生鉅變。

想象一下：代謝類疾病可能因為GLP-1等藥物取得突破而逐步緩解；但與此同時，全球80歲以上人口將在20年內增長至今天的三倍。

痴呆、阿爾茨海默症可能會變得像帶狀皰疹一樣普遍。説實話，我自己很快也要進入那個風險年齡段了（笑）

但現實就是，三分之一的人，最終會面臨這類疾病。

 

04關於各國醫藥研發

 

 尼古拉確實如此。而這也意味着，我們必須在研發中持續加大技術投入。那在你看來，美國的公司是不是比歐洲有優勢？

 艾瑪 我倒不這麼看。歐洲有不少非常傑出的製藥公司，它們歷史悠久、底藴深厚，也有很強的創新能力。

當然，歐洲和美國在監管框架、對AI和技術的接受程度上，確實存在差異。

一個關鍵點在於，美國的科技公司服務的是全球，而不僅僅是美國本土。但監管機制也必須與之匹配。我們既需要推動創新的監管，也需要有責任感的監管，尤其在數據隱私、產品質量、安全性方面。

我認為，歐洲完全有能力開放更多可能性。畢竟，我們在EMA（歐洲藥品管理局）、FDA（美國食品藥品監督管理局）和MHRA（英國藥品與健康產品管理局）都擁有極強的監管體系。

我們做的事歸根到底是：為患者提供值得信賴、安全可靠、可規模化的解決方案。而現在，患者在等待。

 尼古拉那你現在看到中國和印度有哪些新動向？

 艾瑪 非常多。尤其是在中國，我們看到「同類首創」（first-in-class）藥物的比例顯著提升，臨牀開發和監管審批的速度也在不斷加快。

我們也在積極參與中國市場，與本土企業展開合作，挖掘優質資產，幫助他們將創新葯品推向全球。

 

05關於醫療的「不可能三角」

 

 尼古拉醫療行業總是在藥價、可及性和可負擔性之間尋找平衡。你不覺得這幾者之間天然存在矛盾嗎？

 艾瑪 我認為這之間確實會有一些張力，但並不是非此即彼的對立關係。

 尼古拉你覺得這種緊張關係最近有變化嗎？

 艾瑪 我更傾向於把它視為一種必須兼顧的結構性挑戰，而不是一個非黑即白的選擇。

真正的創新如果無法實現規模化、廣泛惠及患者，那它的價值是有限的。在GSK，我們為自己設定的目標，是在十年內能夠服務全球25億人。

外界對製藥行業的經濟模型存在不少誤解，尤其是在藥價方面。很多人不瞭解，一種成功藥物的定價不僅要覆蓋鉅額研發投入，還要彌補大量失敗項目的成本。而且藥物和疫苗本質上是為整個醫療體系節省開支的工具。

真正昂貴的，是患者住院和長期治療的成本。越早診斷、越早干預，效果越好，成本也越低。

所以我們必須重視創新，同時承認還有太多疾病尚無有效解決方案。

但與此同時，我也認為我們必須承擔起推動「可及性」的社會責任。全球仍有超過20億人無法獲得基本的醫療服務，而這不僅僅是發展中國家的問題。

順便提一句，自從「藥品可及性指數」創立以來，GSK在全球每一年的排名始終保持在第一或第二，這一點我們非常自豪。

比如在疫苗領域，我們與Gavi（全球疫苗免疫聯盟）合作，推行分級定價機制；在HIV方面，全球大約有2800萬人使用整合酶抑制劑類藥物，其中約2300萬患者集中在撒哈拉以南非洲，這正是因為我們開放了知識產權，推動了這些藥物在當地的可用性。

我認為，這不是一個「做生意」與「履行責任」之間的二選一問題，而是一個必須同時做到的命題。我們當然還需要更好地向外界解釋製藥行業的商業邏輯和社會價值，同時也必須以極高的標準承擔起責任。

而且，醫療可及性的問題不僅存在於發展中世界，在最富裕的國家也很現實。

就拿倫敦來説，東倫敦和西南倫敦的居民平均壽命相差多達12年。在你們這個美麗的國家——挪威，我查過資料，2022年歐洲集中審批通過的278種新葯中，大約有40%在挪威還未上市。

這説明，藥物可及性的問題不僅是「為最貧困國家提供艾滋病藥物」，有時也涉及富裕國家能否及時獲得批准。這方面，美國的確是全球領先的市場之一。

 

06關於疫苗及大流行

 

 尼古拉説到疫苗，你們是全球疫苗領域的領導者。從新冠疫情中，我們學到了什麼？

 艾瑪 學到了很多。最重要的三點：

第一，老年人接種疫苗對公共健康的貢獻非常重要。很多人習慣給孩子打疫苗，也熟悉流感疫苗，但現在我們看到，疫苗技術正逐步向老年人羣體開放。

第二，地緣政治下的供應鏈安全，這是我們都必須認真對待的問題。GSK在這方面投入很大，不僅在疫苗供應鏈，也包括藥品。去年我們宣佈在美國投資8億美元，用於藥品和疫苗的生產。我們在歐洲也有強大的供應鏈，並且與中國建立了疫苗分銷合作伙伴關係。

第三，如果只能説三點的話（其實我還可以列更多），就是我們必須警惕全球範圍內的疫苗猶豫問題。尤其是在新冠疫情中，這個話題被政治化了不少，但它確實是個現實問題。

 尼古拉可是疫苗幫世界恢復了正常，如今卻有這麼多錯誤信息、對注射疫苗的猶豫甚至反疫苗的聲音，這是為什麼？

 艾瑪 首先要記住，疫苗本質上是給健康的兒童或成年人接種的——它是預防性醫療。

所以你想想，比如我是四個孩子的母親，我記得帶着剛出生的寶寶去打疫苗（順便説一下，我在三個不同國家都有生育的經歷），每個地方的疫苗政策似乎都有差異，這自然會引發不少疑問。

我懷里抱着這個珍貴的新生兒，我要給他們打的是什麼？意味着什麼？你一定會想要了解更多信息。

然后，我們經歷了全球範圍的新冠疫情，這給醫療體系帶來了巨大壓力，也出現了很多國家的保護主義，同時圍繞疫苗爆發了巨大的能量和關注點，而且這次使用的是此前疫苗領域從未採用過的新技術。

人們自然會對這些技術有疑問，對風險感到擔憂，同時每天都有新聞更新，他們需要確認這些信息是否值得信任。這又回到了信任與透明度的問題。

 尼古拉那GSK是怎麼應對的？

 艾瑪 我們的做法一直很一致。如今，藉助全球範圍的疫苗項目，我們為全球約40%的兒童接種疫苗，並且擁有一條不斷擴展的新疫苗管線。

我們始終秉持開放和透明的態度，認真傾聽外界的疑慮，把質量、安全性和公眾對產品的信任放在首位。

作為一家上市公司，我們當然對股東負有責任，也必須依賴產品盈利模式來維持可持續發展。光靠「相信我們」是不夠的，更有效的方式是持續、真誠地溝通。

我們會主動與政府合作，提供數據、保持信息透明，並走進社區，迴應人們關心的問題。

不能忽視的是，美國每年用於治療因可預防疾病住院的支出高達90億美元。這是一個提醒：我們必須繼續以長期堅守的價值觀為基礎，冷靜應對當下的不確定，耐心解答公眾的問題。

 尼古拉比爾·蓋茨曾在書中寫道，只需每年投入大約10億美元，下一次大流行本可以被更好地應對。但這並沒有發生。你覺得我們為何沒能做好準備？

 艾瑪 至少在製藥行業內部，我們確實做了相當多的準備。

不過我同意你説的，大眾的記憶往往比較短暫。最大挑戰在於，如何維持某種「温熱狀態」的應急能力，不至於完全停擺，但也不會因空轉而資源浪費。

目前在GSK，我們已與歐洲、美國、加拿大簽訂了疫情防備合同，包括疫苗佐劑的儲備和其他關鍵產品的前期部署。

我們提前研發了幾種用於潛在流行毒株的流感疫苗儲備品種，目前已被納入快速審批通道。我們還與世界衞生組織簽署協議，確保每一批可用疫苗中，至少10%能立即分發給發展中國家。

雖然我們無法阻止下一場大流行的發生，但我希望這一次，全球能記住這段教訓，在真正失去那麼多生命之前就採取行動。

我們同樣關注另一類「慢性大流行」——抗菌素耐藥性（簡單説，抗菌素耐藥性就是細菌「學會了」怎麼對抗原本能殺死它們的藥物）。如果不加以應對，到2050年，這一問題可能造成多達3800萬人死亡。

GSK在這一領域佈局廣泛，擁有龐大的產品儲備與研發管線。

去年，我們向由英國主導的「弗萊明倡議」（Fleming Initiative）投資4000萬美元，並與帝國理工學院等科研機構開展合作，推動新型抗生素的研發。英國在抗菌素研究方面有着深厚積澱，也一直以此為傲。

抗生素研發尤其棘手：一方面，你必須鼓勵開發；另一方面，又要防止藥物被濫用。

以女性中常見的非複雜性尿路感染（UTI）為例，我們已經有20年沒有新的抗生素獲批。

今年我最期待的五項批准之一，就是一款全新的抗生素產品，專門用於解決這類感染。

 

07關於企業變革和文化

 

 尼古拉你接手GSK時的任務，是對公司進行大幅改革。你都做了哪些重大改變？

 艾瑪 我不一定會用「戲劇性」這個詞，但確實，我們在集團戰略、組織架構、資本配置等方面，推進了非常重大的調整。

其中最關鍵的，是資產負債表的重塑——這是我上任時面臨的首要挑戰之一，也正是我們決定分拆Haleon（消費健康業務）的核心原因。

其實，我最初加入GSK，就是爲了建設消費者健康板塊。那時我從中國調回倫敦，負責推動GSK消費品業務的發展，並主導了兩次大型全球合資整合：先是與諾華的消費品業務整合，后來又與輝瑞完成了合併。

但等我成為集團CEO后，很快就意識到，哪怕這個業務從40億英鎊成長為100億英鎊，它在公司內部的「資本地位」卻非常有限。在財報電話會中，幾乎沒有分析師提問它的表現。

某種意義上，它是有天花板的，既無法獲得足夠資源進一步擴張，也無法釋放真正的市場價值。

所以我認為，最好的辦法就是讓它獨立出來。

現在回看，這一決定是非常正確的：Haleon獨立上市后表現良好，我們也藉此重置了資產負債表，聚焦核心業務，真正重啟了GSK的增長引擎。

 尼古拉那你的改革計劃現在進行到哪一步了？

 艾瑪 我很高興地説，我們在今年年初第二次上調了2031年的收入目標。

過去四年，我們累計調高了70億英鎊的預期，意味着這個十年，我們預計將新增170億英鎊的銷售額。

要知道，我剛上任時，GSK一整年的總銷售額也不過剛過200億英鎊。

我對目前的進展感到滿意，但這項工作沒有完成的那一天。因為在製藥行業，專利周期決定了我們每十年就必須「重塑一次自己」。

所以，這將始終是一場不斷演進的旅程。

 尼古拉那你覺得最大的心態變化是什麼？

 艾瑪 這是我最喜歡的問題。我很喜歡你用「心態變化」這個詞。

如果問我最想推動的根本性變化是什麼，那文化絕對是其中最重要的一項。

 尼古拉那公司以前的文化是怎樣的？

 艾瑪 你想，這是一家有着300多年曆史的公司，經歷了許多階段性的演變。

我之所以被邀請擔任CEO，任務之一就是在保留GSK最寶貴的傳統基礎上，徹底扭轉公司的業績表現。

在這個行業，合作和機緣都至關重要。因為研發是一件極其艱難的事情，只有不斷的思想碰撞、觀點交鋒、建設性的磨合才能帶來真正的突破。

但我也意識到，雖然我們一直為「改變疾病進程、提升藥品可及性」的使命感到自豪，但公司已經在業績敏鋭度、外部視野等方面有所鈍化。

這種現象在很多大企業里都不罕見，結構高度矩陣化，開會成了工作本身，反應不夠敏捷，同時也越來越相信最好的科學只來自公司內部。

 尼古拉你是怎麼推動改變的？

 艾瑪 第一步是明確這件事的重要性，把「文化」放在公司核心優先事項的位置。

我上任之初就定下了三大優先方向：創新、業績和信任。

我們會設定清晰的治療方向，比如專注疫苗和專科藥物。但真正支撐這些戰略目標的，是文化。

文化不是人力資源部的事情，也不是牆上的口號，而是公司領導層，尤其是CEO，最重要的職責。

這纔是真正的祕訣：當你領導的是一個起初有10萬、如今還有約7萬人的全球企業時，你需要營造一種環境——不是靠管控，而是靠文化自驅動。

我們花了很多時間，在高層團隊內對文化做出明確定義。

第一，要對患者充滿雄心，這是我們存在的意義，「雄心」意味着我們要以更快速度、更高標準交付真正重要的成果；

第二，要對影響結果負起責任，我們更看重結果而非流程，要從「政府機關式」的運作，轉向強調個人責任的方式；

第三，必須有明確的責任歸屬，我非常推崇「單一責任人」機制，而不是一切都由委員會決策。

此外，還要有積極的心態，互相成就，堅持做正確的事。

 尼古拉這些聽起來都很好。但你和高層團隊講得再清楚，怎麼把文化真正滲透到組織最基層呢？

 艾瑪 很簡單。設定清晰目標、不斷重複信息、永不停歇地交流，並且全球統一語言。

我每次出差到任何國家，都會安排專門的文化交流會。這是必須親自做的事。

另外，必須有人對文化變革負責。我認為，我們對人才系統的改革，可能是公司迄今為止最激進的一項。

我始終相信：一切歸根到底都取決於人，是員工的行為和管理方式，日復一日地塑造了公司的文化。

所以我們必須主動、有策略地塑造人才隊伍。

 尼古拉我敢打賭你在招聘時會非常嚴格。

 艾瑪 不過我不會親自決定每一個崗位，比如6級或7級這樣的中層職級。但我們實行「領導者的影子」機制，我自己會投入大量時間做繼任計劃。

比如兩周前，我專門抽出三整天，與公司未來的30位高潛力領導人一起，深入探討他們的職業發展，重點圍繞文化價值觀展開。

這不是我一個人的工作，而是整個領導團隊的集體任務。

除了傳遞價值觀，我們還通過軟性和硬性的制度安排推動文化變革。比如，我們徹底改革了公司的獎金體系，既會因為認同文化而提拔人才，也會因為價值觀不契合而作出調整。

有些「業績出色但與文化格格不入」的人，往往是我在人事判斷上犯的錯。

最后，我們還必須對文化進行衡量，形成真正的反饋閉環。

 尼古拉那你在招聘時如何判斷一個人的態度是否匹配？比如我現在坐在你面前，申請GSK的5級崗位，你會怎麼評估我？

 艾瑪 我非常重視背景調查，這是獲取信息的有效方式。

當然我們也有其他機制，比如「180度反饋」。大家熟悉360度反饋吧？180度則是來自你直屬團隊的匿名評價。

這項機制覆蓋全公司，包括我本人在內。每年中和年底的績效評估中，我都會專門花時間閲讀這些反饋內容。

説到底，文化建設永遠是進行時。雖然我們已經擺脫了過去的一些慣性，但轉型仍在繼續，未來還有很大的提升空間。

 尼古拉你自己在文化建設上花了多少時間？

 艾瑪 要看你把時間花在哪。對我來説，推動文化是一件時時刻刻的事。我大概有55%的時間都投入在公司內部，只要有機會拿起麥克風，或者面對員工交流，我都會講文化，而且一直保持這個頻率。

還有一點很重要——我們的員工隊伍中，有三分之一是在過去三年新加入的。這意味着，你不能指望他們記得你幾年前在某場全球大會上講過什麼。

所以必須持續、反覆、清晰地傳遞文化信息。

 尼古拉那你自己的180度反饋表現如何？

 艾瑪 這我就不公開了（笑）。但可以説，大家知道我對公司和員工的成長都非常在意，也很看重戰略清晰度和結果導向。

不過我也意識到，自己在「表達感謝」以及「認可別人做得好」方面還有提升空間。

我習慣盯着遠方的高山，想着還有多少路要走，而不是停下來欣賞沿途的風景。

但我們畢竟是在和人一起工作，過程中也需要慶祝小小的勝利，這方面我確實還可以做得更好。

 

08關於個人

 

 尼古拉你的童年對你的領導風格有哪些影響？

 艾瑪 我成長在軍人家庭，父親是英國海軍軍官，從小我就受到責任感和使命感的薰陶，也培養了非常強的職業倫理。

我對世界很有好奇心。年輕時旅行機會不多，但上了大學后，有幸出國學習、工作。甚至在80年代上大學前，我就做了個很大膽的決定：獨自飛往中國——那是我人生第一次坐長途飛機，這段經歷讓我真正開闊了視野。

因為軍隊會為軍人子女提供寄宿學校資助，所以我很早就離家住校，也因此練就了強大的獨立能力。

我的職業選擇也比較早就走上了國際化道路，這帶來了很多意想不到的機會。雖然我家里並沒有商業背景，但這些經歷一步步把我帶到了今天。

 尼古拉我聽你説過，當CEO需要銅牆鐵壁，才能撐得住。

 艾瑪 確實如此。

不過我始終覺得，CEO如果開始抱怨這份工作的艱難，是非常令人反感的事。

在今天這個充滿不確定性和挑戰的時代，能擔任CEO，是一種巨大的榮譽與機會。科學和技術日新月異，世界各地有無數有抱負、有創造力的人正在努力改變世界——我們能身處其中，是特權，也是責任。

這份工作的一部分，就是替團隊承受外部壓力，把情緒擋在外面，不把批評當成個人攻擊。

我們的角色，是保護組織的專注力，而不是成為注意力的焦點。

 尼古拉所以你確實需要很強的韌性。那什麼會真正觸動你？

 艾瑪 如果公司被一些不實報道干擾了專注力，那確實挺令人懊惱的，因為一旦公眾形成了印象，哪怕是基於錯誤信息，也很難再糾正。

但我始終認為，這份工作的核心，不是獨角戲。我完全不認同那種「超級英雄式CEO」的説法。

我的第一職責，是找來比我更優秀的人，與他們並肩作戰，共同推動公司的重點議程。

我們要做的，是讓GSK的每一位同事聚焦在自己能夠真正創造價值的地方。你很難不被他們的熱情打動——1.5萬名科學家，每天都在試圖攻克神經退行性疾病，努力攻堅癌症，或者讓呼吸病患者能更輕松地度過每一天，這些努力真的令人敬佩。

 尼古拉那你自己會向誰請教？

 艾瑪 我很幸運，有一個非常出色的董事會和一位傑出的董事長。我很欣賞歐洲公司「CEO與董事長職務分設」的做法，它能提供更有力的監督和平衡。

一個好的董事會，永遠把患者、員工、股東等所有利益相關方的長期價值放在首位。他們會挑戰你，也會在關鍵時刻支持你。我也會向一些外部技術專家請教，他們是各自領域的頂尖人才。

另外，我的家庭也是我最重要的支持系統。雖然我的孩子們已經長大了，不會告訴我GSK的戰略該怎麼走，但他們會提醒我腳踏實地，不忘生活的意義與初心。

 尼古拉你獲得了「女爵士」勳章，這是英國非常高的榮譽，對你來説意味着什麼？

 艾瑪 坦白説，我當時非常驚訝。這對我的父母和家人來説是個重要的時刻。我從沒想過，人生會走到這一步。

我既是一個愛國者，也是一位全球主義者——曾在歐洲、美國、中國生活，常年出差。下周我還要跑三個大洲，身體可能有點吃不消（笑），但我對這個國家充滿自豪。

這份榮譽的確意義重大，雖然我平常很少去想它，甚至常常忘了。

有次我看到一項研究説，獲得榮譽勳章的人，會變得更關心社會整體利益，更少裁員，業績甚至可能下滑，因為他們變得更有人情味。

 尼古拉你認同這種説法嗎？

 艾瑪 我完全不同意「業績與社會責任相沖突」這個觀點。在我們的行業里，增長本身就意味着幫助更多人；創新做得好，市場自然會認可你的管線價值。

而且説句實話，我獲得勳章的那一年，也是GSK一個非常明確的轉折點，業績表現有了明顯提升。所以我當然感到榮幸，但這不是我每天掛在心上的事。

事實上，我從未像現在這樣充滿活力和實現影響力的渴望。

説到底，我就是在自己覺得真正有趣的事上拼命努力，機會也因此而來。當然，運氣起了很大作用。

現在很多年輕人給自己太大壓力了。他們應該真心對世界保持好奇心，在這個如此令人振奮的時代，儘可能多去學習、去探索。

最后我想説，我非常喜歡你們這個播客的名字（In Good Company）——我準備回去把之前的每一期都聽一遍（笑）。

因為人生中最重要的一件事，就是你與誰同行。無論是工作還是生活，都要與那些優秀的人在一起.他們能教會你很多事，帶給你歡笑，在你跌倒時伸手拉你一把，甚至激發你做出超出自己想象的事情。

尼古拉我想説，艾瑪·沃姆斯利，你自己就是這樣的人。非常感謝你來參加節目。