從6家店到千億營收，山姆中國前總裁談成功祕訣

出品/聯商翻譯中心

撰文/松柏

前段時間，一塊「低糖好麗友派」將山姆會員商店推上風口浪尖。

這並非孤例，此前山姆引入衞龍、盼盼、溜溜梅等特供零食的舉措就引發爭議。儘管會員支付了260元乃至680元的年費，卻對這些「大眾品牌」並不買賬。這種反差最終催生了「山姆割韭菜」的質疑。

但爭議並未擋住山姆的腳步。沃爾瑪最新財報顯示，二季度中國區淨銷售額達58億美元(約合416.38億人民幣)，同比大增30.1%。其中，山姆過去12個月新開8家門店，總數升至56家，交易量依然保持雙位數增長。

要解讀這種「爭議與增長並存」的商業悖論，或許需要回到一切的起點。

在不久前舉行的2025年美國零售聯合會亞太峰會上，山姆中國前總裁文安德(Andrew Miles)的分享恰好提供了答案。他系統回顧了山姆轉型初期的困頓、商業模式的艱難磨合，以及前置倉模式從構想至落地的全過程。

01

逆勢而行的戰略定力

文安德是一位資歷深厚的「零售老兵」。

他出身倫敦，17歲便加入英國超市巨頭Sainsbury’s擔任管培生。1988年，他加入香港屈臣氏集團，從管理崗一路晉升至亞洲區CEO。在他的領導下，屈臣氏在11個國家擴展至超過1500家門店，其中400多家位於中國。2008年，他又前往中東執掌跨行業集團業務。數十年的磨礪，使他對於零售的本質與消費者心理擁有了極為敏鋭的洞察。

4年后，他重返亞洲市場。2012年7月，文安德來到沃爾瑪中國一個不起眼的部門——山姆會員商店，僅有6家門店，盈利微薄。

山姆中國前總裁文安德 圖源：美國零售聯合會(NRF)

彼時，在電商突進、傳統大賣場紛紛縮減面積以求自保的背景下，山姆中國陷入了戰略迷惘：是隨波逐流，還是堅持自我？在這樣的環境下，文安德和團隊做出了一個看似「逆潮流」的決策：繼續建設約1.8萬平方米的大店，並堅持會員制收費模式。

這一模式在初期推廣極為困難，文安德坦言：「沒人願意辦會員卡。沒人能理解為什麼要付費才能購物。市場上普遍存在對會員制的抵觸心理。突破這一認知障礙成為我們面臨的最大挑戰之一。」

除此以外，對於當時缺乏本土成功案例的山姆而言，亟需一套經過驗證的方法論作為指引。文安德透露，為此他深入研究成熟市場模式，向美國Costco(開市客)和Sam's Club(山姆)取經，最終提煉出三大核心原則：有限SKU、高價值/低毛利商品以及嚴格的運營紀律。

而針對線上零售商的價格競爭策略，文安德當時為山姆制定了「天天低價」政策，宗旨是為會員提供持續穩定的價值。他回憶道：「我們定下的目標，是讓會員在一年后看到價值，並願意主動續費。」

食品雜貨分銷協會(IGD)零售總監尼克·邁爾斯(Nick Miles)認為，這種做法不僅是營銷策略，更是戰略耐心的體現：先教育市場，再驗證模式，而不是急於求成。

02

聚焦核心客羣和商品力

面對山姆中國的轉型困境，文安德提及了另一位重要人物——瓦萊麗·德·夏雷特(Valerie de Charette)。瓦萊麗於2009年加入沃爾瑪，負責財務與戰略工作。其后，她先是領導美國山姆的財務團隊，隨后調任中國，擔任戰略轉型負責人。

當時，瓦萊麗拋出了一個關鍵問題：「誰來為這波中產消費羣體服務？」對此，文安德回憶道：「我和團隊的成員都陷入了思考。誰來服務這些人？怎麼服務？這些人有消費能力，受過良好教育，視野廣闊，他們追求更高的生活品質。」

最終，文安德和團隊決定，專注服務的核心客户是35-45歲的中產媽媽羣體，目標是打造「別處買不到的商品組合」，讓顧客在山姆感受獨一無二的消費體驗。

對此，山姆採取了商品精選與差異化策略。文安德和團隊逐步精簡了線上線下的商品種類，將門店SKU數量從約1萬個削減至3500個。他補充道「我們的採購員需要逐一品類、逐一SKU地評估每件商品，致力於在各品類中甄選出最優質的產品。」

據他回憶，這一優化過程需要反覆試錯和調整，「管理層提供了大量自上而下的指導和決策支持，推動團隊完成這一轉型。每一次調整SKU、每一次新品嚐試，都是基於對客羣需求的深入洞察和對價值承諾的堅持。」

在2025年沃爾瑪投資大會上，沃爾瑪中國區總裁兼CEO朱曉靜也深入剖析了山姆在中國市場的成功密碼，歸納為三大核心優勢：「優質商品+尋寶體驗」的雙重價值；全渠道的便利性；與會員之間建立的深厚信任關係。

時間最終證明了山姆模式的成功。2024年，山姆中國的會員數量已超過860萬，年銷售額突破1000億元人民幣。僅會員費一項，收入就高達22億元。值得一提的是，深圳和上海的首批門店，成爲了全球範圍內營業額最高、盈利能力最強的山姆門店。 

文安德坦言：「團隊中的每個人都發揮了重要作用，雖然最終結果不錯，但一路走來確實經歷了很多驚心動魄的時刻。運氣和時機也起到了一定作用。不過，在面臨各種干擾和衝擊時，要保持足夠的自律，專注於自身業務，耐心溝通，這對任何企業來説都是很好的經驗教訓。」

03

夯實基礎，打通全渠道

近年來，「電商」幾乎成了實體零售繞不過去的命題。

街邊小店、連鎖商超、百貨購物中心，無一不感受到線上業務的「侵蝕」。雖然不少零售商嘗試提前佈局，但往往步履蹣跚，收效甚微，有些甚至拖累了線下銷售，使得其「即時零售」業務呈現出一種略顯畸形、缺乏內核支撐的狀態。

山姆的線上業務可追溯至2010年。但在2017年迎來重大轉折點，文安德在這一年升任山姆中國區業務總裁。 在他領導下，山姆與京東的合作進一步深化，並於同年12月開始在深圳、上海、北京等地推出「雲倉(前置倉)」模式，正式開啟全渠道創新之路。

文安德回憶道：「從第一天起我們就意識到，面對即將到來的會員增長浪潮，僅僅依靠實體門店是遠遠不夠的。但我們的策略是先做強根本：建立核心業務，鞏固線下主營業務，在組織內部建立起關鍵的管理體系。只有打牢了這個基礎，才能在此之上進行創新發展。」

最初，山姆前置倉只提供1000個最暢銷的SKU，佈局於社區周邊，並承諾一小時內送達。這一模式精準聚焦城市核心家庭的日常高頻需求，通過極致精選與高效履約，成功將門店的存量商品轉化為即時配送的增量市場。

文安德表示：「線上渠道提高了購物頻次。購物頻次帶來額外消費。額外消費意味着當我(消費者)在年底問自己‘我要續費嗎？’時，答案是‘是的，我看到了價值’。」

如今，山姆在中國擁有超過500個雲倉網點，線上銷售佔比達到52%-53%。他預估，今年山姆中國仍有一批門店年營收將突破5億美元(約合35.7億人民幣)。

文安德進一步解釋説：「在中國這樣的市場，你不可能僅憑‘一招一式’就建成最大的全渠道零售業務。這需要一整套零售方法論：首先要明確服務對象；確保團隊內部溝通順暢；通過指導和示範來帶領團隊；始終保持信心和目標的清晰度；用團隊在發展過程中的成功案例來證明我們的理念，展示這些理念是如何落地的，以及我們的團隊每天是如何將其付諸實踐的。」

他強調：「在我看來，這就是構建山姆會員店這樣企業的根基，也是我們一直在做的事情。」

寫在最后

從6家門店到56家，從盈利微薄到年營收破千億，山姆用了13年。但「低糖好麗友派」的爭議也提醒着山姆，信任這東西建立起來要十年，卻可能在一夜間被動搖。

自文安德今年年初離任后，山姆依然在擴張。第二季度又新開了2家門店，線上銷售佔比過半，數字很亮眼，但問題也很現實：當你試圖讓更多中國消費者接受會員制時，究竟該堅持什麼，又該妥協什麼？