和劉靖康對談6小時，精選了這35句

（來源：暗涌Waves）

「千億市值和財報背后。」

文｜任倩

編輯｜陳之琰

上周末，影石創新發佈了IPO后的第一份財報。

2025上半年營收36.71 億元，同比增長51.17%；歸母淨利潤近5.2億元，同比微增0.25%。在重點領域的技術研發和市場佈局上，研發費用同比翻倍，佔營收比例達15.3%。

十天前，影石創新開盤后股價大幅走高，市值衝破1000億。財報發佈當天截至收盤市值已近1300億。劉靖康，這位1991年出生的「天才少年」成為中國最年輕的千億市值公司掌門人之一。

影石成立於2015年，劉靖康創業十年所完成的躍遷，也呼應了影石「Think Bold」（始於敢想）的信條。

然而，比千億市值更先一步將他推上輿論風口的，是前段時間的一場內部慶功會。劉靖康將成沓現金拋向員工，視頻流出后輿論譁然。讚賞者稱之為「經濟上行的美」，而質疑者則認為這無視員工尊嚴，是一場「羞辱式的恩賜」。

據「暗涌Waves」瞭解，這場活動的本意並非被廣泛流傳的「慶祝影石發佈首款全景無人機」，而是該項目組組織的團建活動，意在「感謝團隊付出的辛苦」。但從結果看，劉靖康未計「上市公司董事長」影響的率性而為最終帶來了這場風波。畢竟一直以來，率性都是劉靖康的標籤。

不論是學生時代憑藉一段按鍵音破譯周鴻禕的手機號，還是科創板上市現場穿着文化衫、手拿最新款Insta360 X5相機敲鑼；不論是年會給員工送特斯拉、保時捷，7年累計送出27台，還是把Insta360相機釘進近地軌道衞星，完全裸露在零下30℃的太空，劉靖康總能在商業世界和科技新貴圈里挑戰人們對一位企業家的傳統想象。

但率性出格並不是他的全部。一個小細節是他將自己賺得財富的動力很大程度上歸因為「為家人」，女兒是他用Insta360相機記錄和分享生活的絕對主角。

財富，即便是紙面財富，一直是企業家最顯性的部份。然而，當一個人的身份，從創業者走向企業家轉變時，他終究要去回答那個問題：何謂企業家精神？

2024年年底至2025年6月上市前夕，「暗涌Waves」先后兩次與劉靖康進行了訪談。在他密集輸出產品優勢、企業成就、核心競爭力和行業見解的間隙，他也坦陳了自己在組織管理上的掙扎，對於事之外人的理解，面對惡意競爭時的無奈，以及創業十年的反思與堅持。

他説，創業至今最難的還是「與人有關的事」，並在仔細考慮將企業價值觀里的排序由「客户第一」，變為「員工發展第一」。

一個瞬間，他很認真地對我們説：「賺錢是必須的，但影石不是生存第一而是創造第一。」

以下是劉靖康所有表達中最為精彩的部分，經「暗涌Waves」整理——

Part01

關於競爭

1. 五年前，大疆已經是無人機領域頭部公司，但我們還是在做了大量研究之后決定籌備無人機業務，當時公司比現在薄弱很多。原因很簡單——我始終認為，無人機可以完成的事情遠比今天的還要多。能抓住大機會的公司都有上個周期的積累。

2. 很多人跟我説，「影石如果成為另一個大疆」會是個很牛的事兒，但在我眼里這不夠酷、不夠有吸引力。面對大疆這種級別的對手，我們能生存下來、還能不斷創造新東西，遠比「成為誰」更激勵我。往更終極去看，如果今天哪天影石能做到沒有我還依然很好、或者甚至更牛逼，這在我眼里纔是更酷、更有吸引力的事。

3. 我是INTP。但差不多一年前開始我沒那麼P了，一部分是因為我招了助理。這位助理最核心的工作就是幫我做時間管理。時間管理也好、組織管理也好，對我來講是有些痛苦的。因為我的興趣不在這個方面，只是單方面地逼迫自己產生興趣。但還是要做，因為我們要做的公司沒有可對標可參考。曾經覺得大疆是個參考，但學不來。

4. 影像是個開放世界，我這麼説有點斷言，但我確實覺得它永遠不缺機會，就像遊戲一樣，遊戲是不會有創新到頭的那一天的。

5.汪滔（注：大疆創始人）必然是一位值得尊重的對手。如果從一個企業家的職責（讓公司基業常青、愈發強大）看，今天的大疆做到了。

6. 縱觀很多公司之間的競爭史，沒有哪家公司是被下三濫的手段搞死的。大部分公司最后競爭不下來，還是因為沒做好自己該做好的工作。所以從這個角度來看，又會更peaceful一點。

7. 我想建立一種規則，通俗來説就是大家在百米跑道上賽跑，所有人只用去看那個終點，只用關注自己跑得是不是夠快。你不用把旁邊那條道的人拉一把，也不需要眼睛一直盯着旁邊那條道。我希望能建立這麼一種商業規則。

8. 影石從成立至今一直置身於競爭的環境中，這兩年開始主動選擇更直接的競爭。主動選擇的目的不是爲了乾死誰、或者不被誰干死，而是自我錘鍊、變成十二邊形戰士。

9. 如果你真的想做一家世界級的公司，或者做世界級的產品，你必然要經歷這麼一個（競爭）過程。它轉化成你能不能服務好你的客户，這個事情我們非常擅長。只能倒逼自己把東西做到extraordinary的好，你纔有機會去往前走。

Part02

關於產品與行業

10. 單一爆品和不斷鋪設新產品線完全不矛盾。我覺得這兩件事是對衝關係。因為你不能保證主營產品的銷量、市場份額、毛利、競爭力都是持續穩定的。做新產品就是晴天修屋頂，上保險。

11. 無人機業務一定是升維的。選擇最複雜的領域來積累能力肯定是艱難的，但如同跑馬拉松，選擇領跑的那個位置，才能最快鍛鍊自己、牽引整個團隊成長。

12. 我們不做跟別人差不多、賣一半價格的產品，要做價格跟別人差不多、甚至比別人貴，但用户仍覺得很有性價比的產品。

13. 「先摸釘子，再造錘子」是我們最重要的產品方法論。舉個例子，當客户要買個錘子，他本質想要的是牆上的一個洞。為什麼想要個洞？因為他想在牆上掛一幅畫。如果畫框自動就可以粘在牆上，那它又是一個新的市場。我認為市場是無限的，本質要看客户真正想要的是什麼。

14. 消費電子是聰明人的戰場。核心在於底層影響產品差異化的因素特別多——技術工程鏈條、人才密度等等。這里的聰明人相比其他消費品品類要多得多。你永遠和最聰明的人在一起PK。

15.消費電子沒有壁壘，so far。不是謙虛，我們嘗試構建，但目前還沒有。什麼叫門檻？就是通過時間可以填補差距、消除差距的。什麼叫壁壘？就是你努力了也沒用的。消費電子是「經常會發生基因突變」的門類。技術不斷更新，如果不去迭代，總有人很快就做得比你好。建立品牌的所有原點都在於產品的優勢上。

16. 我們每天如履薄冰，看趨勢、看產品和技術的迭代速度、看利潤。GoPro是「老師傅」，開創了品類，我們作為后輩想去挑戰，這是人性使然。當2024年一季度拿到彼此的收入利潤表，我們就覺得大有機會。

17. 今年是影石的第十年，但是直播是我們在2014年做的。就在辦公室敲代碼的那天半夜，GoPro上市，看到它的宣傳視頻，覺得很酷。很自然這個事情就激勵了我們做影像工具，但我們真正切入GoPro這個賽道是三年后的事情。在那個時候埋下了一顆種子。

18. 人最大的特性是從來不會從歷史中吸取教訓。我是個什麼都想要的人，總會迸發出很多產品idea，想做比整個時代都領先的東西。

19. 歸根到底是一個公司的初心動念是什麼，我們公司的初心動念是圍繞我們的目標客户去創造新的東西，包括我們公司的使命是幫助人們更好地記錄和分享生活，這個是我們的第一選擇。

20. 我們這個生意需要源源不斷的現金投入，長久的現金不可能來自於外部投資，還是得來自於經營所得。我們幸運的一點是從2017年開始盈利，產品「上市即上量」，從財務角度來看，它纔是最好的模型。

21. 影石最原始出發點仍然是如何創造新的產品。賺錢是效率的驗證，但不是爲了生存而創造。在守江山和創造之間應該有一個平衡。

Part03

關於用户

22. 影像是人類永恆需求。它可以構建獨立的世界觀和遊戲規則。影像分了非常多的產品，每個場景下的需求都有很大差別。就算拍一張照片，今天你可能喜歡這種濾鏡，明天就變了。抖音上特效的模板千千萬萬種，但就算有個特效再牛逼，消費者看了兩天，也會膩。跟衣服、時尚飾品一樣，影像是一個開放世界。

23. 在我們內部，做需求創新的部門會做一個市場和消費者洞察，比如摩托車人羣的痛點、心理訴求是什麼。先把需求研究清楚。對這個部門的考覈也不是輸出多少報告，而是有多少產品創新的來源依據來自於報告。

24. 消費者的選擇邏輯的大體上分了兩類：一類是你可以解決我特有的問題，別人沒解決，所以我選擇你。另一類是我不知道該買什麼，但這家的品牌比較大，價格還更便宜，我就買這個。我們走前者路線。

Part04

關於組織和人

25. 上市前有人跟我講，JK，影石上市后，你就是科創板上最年輕的CEO了。害，我5年前就這麼想了。爽是肯定有的，但也就那樣子。上市只是一個階段性結果，它幫助不了我們解決今天的問題。實話説，現在反而是壓力更大的時候，因為真正的戰役還沒有打響。

26. 我脖子上這個金鍊子是結婚時親戚送的，最近才翻出來戴，其實（整個look）應該還有個墨鏡，今天忘拿了。我想換個形象在公司開會，隱藏一點自己的情緒。我的工作經常會遇到一些不及預期的事情，到開會時候表達可能會更加激烈，導致大家在相對高壓的環境中不敢表達或者不敢決策。

27.創業至今最難的還是與人有關的事。處理團隊之間的團結問題、協作問題、衝突問題。選人、用人、激勵人、評價人。

28. 我自認為是「關門弟子」的一位 -1（-1通常指創始人的下一層管理者）被一家同時運行200個業務線的公司挖走了。我不知道是不是對方開出他無法拒絕的條件，但從我的角度，我感受到了背叛。后來我也沒有拆穿他，我還發信息説：「要不你回來吧。」他沒回我。

29. 影石今天有3000人了。我們從4年前就提出「開車的過程中及時換胎」，不同之處在於4年前是駕駛了80公里的車，而現在是駕駛250公里的車輛。（此刻才認真思考組織問題）其實晚了點，更好的時間是在5年前。5年前公司不到300人。如果回到5年前，我可能不會那麼快擴展業務，先搭團隊或者先把一個東西做到更深，是更好的節奏。

30. 很多巨頭公司可能是一個業務養活其他業務，但我們公司賺的是辛苦錢。一人在某一環節挖坑，其他人都得填。這讓我意識到一個重要問題：我們的組織缺乏自我升級的（元素）。所以，儘管我們的業務目標制定得很成體系，但產研目標直到去年上半年纔開始被系統地管理。我意識到定複雜目標的重要性和其中團隊協作的關鍵，並開始實踐。

31. 最初做直播也好，后來做相機也好，我們的核心樂趣在於創造了工具。所以，我希望公司基於創造的基業常青，而不是在於我掌握了很多資源，看哪個賽道把它抄過來，不是這個邏輯。另外，我也希望我們是一個學習型組織，因為我們賺的錢是靠開發知識、沉澱知識來的。這和大學有相似性，而在商業領域沒有太多的組織樣例可以參考。

32. 我最近也在重新思考公司價值觀的排序。以前是客户第一、員工第二、股東第三。現在，我很仔細地在考慮把第一和第二交換一下。「員工發展第一。」以前，我總是先考慮怎麼做事，再考慮需要什麼樣的人去做。而現在，我開始更多考慮的是怎麼把團隊弄好，把人才發展好，然后由他們自己去定義怎麼把事情做得更好。

Part05

關於劉靖康

33. 我挺率性而為的，這跟我過去一直沒有收到負反饋有關係。大學時候還挺出格的，有一次留校察看差點畢不了業（注：黑進了學校系統，用7000張學生證照片合成了「南大平均臉」）。但再往后，就沒太大的負反饋了。我比較以自我為中心的，更多考慮自己跟這個世界的關係，自己是某個環節里面的一環。

34. 創業day1 我就有賺大錢的想法，今天仍然有。但家人是我比較大的動力。影石有個特點，我和我的-1們都挺顧家的。到三四十歲，工作里一定有一些你不想做的事，那為什麼要忍受那些東西？或者説，你要把工作做好能收到怎樣的激勵？一個男孩子如果只是自己生活，花不了多少錢的，但是一旦有家庭、小孩就不一樣，獲得激勵產生的反饋也會不同。家庭是大部分男人的公約數。廣東人愛説一句話：家和萬事興。

35. 我覺得現在我算是個企業家了。對於創業者和企業家我有一個個人化的區分標準：有沒有開始把一家企業往基業長青去思考、去做很多事。如果只想做成一個業務，有很多事是不需要做的。但如果想把企業做到基業長青，就得去想很多事、做很多事。

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