小菜園創始人汪書高：餐飲最大的想象空間是擴大規模

去年底才登陸港交所的小菜園，一躍成為「新徽菜第一股」。近日，小菜園（00999.HK）發佈的2025年業績中報顯示，今年上半年，公司實現營收27.14億元，同比增長6.5%，期內利潤同比增長35.7%至3.82億元。

那麼這個名不見經傳的小飯館，如何在短短12年的時間內便在全國範圍內開了672家門店，還是要從其創始人汪書高説起。1998年，時年27歲的汪書高「半路出家」開啟掌勺生涯。7年之后，他回到安徽銅陵開起一家90平米只能容納6張桌子的小飯館，沒想到生意爆火，小飯館也變成了一家家酒樓。

然而就在一路順風順水之時，異地門店卻接連六個月虧本，這讓汪書高開始思考究竟如何做餐飲？如何應對餐飲行業激烈的競爭？近日《財經》新媒體對話了汪書高。

性價比是生存關鍵  規模擴張纔有想象空間

今年以來，餐飲行業正經歷着殘酷的洗牌。在供給端，一個品類火爆，瞬間會出現無數模仿者。各家的產品、裝修、營銷模式相差無幾，最終只能陷入價格戰，利潤越打越薄。在此背景下，以往熙熙攘攘、排隊等位的場景越來越少見，一些備受追捧的品牌甚至關閉了店門。

根據剛剛公佈的財報，海底撈、九毛九、全聚德上半年營收、淨利全部下滑，店面數量也在同時減少。與行業慘淡形成鮮明對比的是，今年上半年，小菜園營收同比增長6.5%，達27.14億元；淨利潤大幅增長35.7%，達到3.82億元。

從財報中不難發現，利潤增速遠超營收增速或主要源於通過規模化效應進行降本和改變門店的模型。汪書高認為，同店銷售額下滑、客單價下降，是行業迴歸正常的表現，並非負面信號。他認為，目前餐飲行業已經從爆發期進入到穩態經營期，性價比成為生存和發展的關鍵。像麥當勞這樣的大型連鎖，其單店日均銷售額也迴歸到一個更平穩、更合理的水平。

面對市場變化，小菜園的對策是主動優化店型，將新店面積從近300平米壓縮至220平米，桌數從32張減至22張，員工從28人降至22人。汪書高對《財經》新媒體表示，現在商場人流普遍下降，不再像過去那樣集中排隊用餐，小型店更靈活，人效和坪效更高。同時，引入炒菜機器人等智能化設備，在穩定菜品標準的同時，減少了對人工廚師的依賴。這樣以來，一個新店投資約100多萬，回本周期縮短至10-11個月。

汪書高認為，比起單店的精耕細作，餐飲企業更大的增長想象空間在於規模的擴大。未來支持市值增長的核心有三點，一是規模效應；二是團隊和運營效率提升；三是持續保持高性價比和品質，贏得消費者信任。

具體到擴大規模，小菜園的做法就是開店。據汪書高透露，小菜園未來每年計劃新開300家店，今年年底門店數量將達到800家。在他看來，國內市場的廣度和深度足夠未來5-10年深耕，出海並非當前優先選項。

不容忽視的是，規模擴張往往伴隨着管理風險的幾何級增長。以往，很多企業在擴張到一定階段后，便會遭遇管理瓶頸，導致品控不穩、業績下滑，大多數品牌發展到400、500家門店后就難以再快速擴張。

汪書高認為，隨着規模變化，管理方式也需要動態調整。要學習麥當勞、肯德基的管理體系，通過系統化、數字化提升管理效率，同時保持重視一線執行。「小菜園最大的核心資產合夥人是在中國特別難的一件事情，」這套機制將員工從打工者轉變為創業者，形成了內在擴張驅動力。

降低外賣比例  持久戰背后離不開供應鏈

汪書高辦公室的一面牆上有兩塊白板。一張寫滿了他的工作計劃，另一張則是新店每日的銷售額，這個銷售額中包括堂食和外賣兩個主要的部分。

筆者注意到，在北京等一些區域，外賣的日銷售額已經明顯高於堂食。從財報也不難看出，目前外賣業務收入已經成爲了成為增長主力，今年上半年外賣營收同比增長13.74%，營收佔比已達39%。

儘管外賣作為銷售渠道，對於餐飲企業擴大營收規模是錦上添花，但隨着外賣平臺競爭加劇，高額的佣金和營銷活動也開始侵蝕餐廳本就有限的利潤。

在汪書高看來，如何平衡外賣與堂食是關鍵。他明確表示要主動將外賣比例控制在30%左右，以確保出餐品質和堂食體驗不被衝擊。「一切以做堂食為主，外賣是重要補充，」他解釋道，外賣在天氣惡劣時能起到補充作用，但餐廳的核心依然是線下體驗。在堂食方面，近期，小菜園也推出了「69抵100」等優惠券，以吸引消費者回到門店，感受更好的菜品和服務。

事實上，餐飲業的持久戰，表面看是門店的競爭，背后其實是供應鏈體系的較量。無論是保障堂食體驗還是穩定外賣出品，底層支撐都是對供應鏈的極致把控。

據汪書高介紹，小菜園在早期就自建了配送中心，而正在建設中的馬鞍山中央工廠，設計容量可支撐千家門店，是其面向未來的核心基礎設施。

在汪書高看來，餐飲行業沒有天花板，但企業的天花板取決於老闆的格局。當行業的狂熱退去，活下來的不是最聰明的玩家，而是那些能把「好吃不貴」這句最簡單的話執行到極致的長期主義者。