華泰 | 好書分享第18期：《基業長青》

　　炒股就看金麒麟分析師研報，權威，專業，及時，全面，助您挖掘潛力主題機會！

（來源：華泰證券研究所）

前言

前言

《基業長青》是管理學大師吉姆·柯林斯（Jim Collins）與傑里·波勒斯（Jerry Porras）合作完成的一部關於企業長青之道的經典著作。書中以近乎科學實驗的嚴謹態度，研究了美國曆史上十八家「高瞻遠矚公司」——那些在極為漫長的時間跨度中保持卓越、穿越周期並引領行業的企業。

作者通過對比這些公司與其「對照公司」的發展路徑，試圖揭示究竟是什麼讓少數企業能夠穿越經濟周期、技術更迭和管理層變遷，成為真正意義上的「基業長青」者。書中提出了許多令人深思的結論，比如「造鍾而非報時」、堅持「保存核心，刺激進步」的「陰陽之道」，以及高瞻遠矚公司在價值觀、戰略、創新、人才、組織架構等方面的共性特徵。而作者也反覆強調，真正能夠穿越周期的公司並非依賴某一位天才創始人或某項劃時代產品，而是依靠強大的組織能力和獨特的企業文化，在不斷變化的環境中自我進化，持續創造卓越績效。

全書通過對十八家高瞻遠矚公司及其對照公司的案例分析深入淺出地闡述了為什麼這些高瞻遠矚公司可以屹立不倒、穿越周期，而這些案例中體現的實踐指南也為企業家和管理者提供了可操作的方法論，幫助他們在自己的組織中植入「長青基因」。本書不僅是企業管理的聖經，也是投資人、戰略研究者洞察公司本質、識別企業長期價值的必讀之作。

「造鍾而非報時」：組織能力的深度剖析

「造鍾而非報時」是《基業長青》最為經典的理論之一，也是貫穿全書的思想主線。吉姆·柯林斯和傑里·波拉斯用這個比喻，闡明瞭偉大企業之所以能夠基業長青，關鍵在於他們創造了能夠持續運轉、不斷自我修復和進化的組織體系，而不是僅僅依賴於某位天才領袖的個人能力或一項爆款產品的短暫紅利。

組織能力的構建，首先體現在制度和流程的完善。所謂「造鍾」，首先要求企業建立完善的制度和流程體系。高瞻遠矚公司通常在早期就高度重視流程化管理和標準化運作，將企業的核心價值觀、業務邏輯、創新機制、人才培養等固化為一套可以複製、傳承和不斷優化的組織規則。例如，惠普公司創始人戴維·帕卡德和比爾·休利特在公司成立之初，便將「HP之道」定為企業的核心文化，並通過具體的管理制度和流程加以落實。這不僅包括對創新的鼓勵，也涵蓋了對員工個人價值的尊重、對團隊協作的強調以及對持續改進的追求。此外，企業還需構建多層次的人才梯隊和領導力體系。高瞻遠矚公司並不迷信個人英雄，而是通過系統的人才選拔和培養機制，保證企業在領導層更迭時依然能夠保持戰略定力和組織活力。寶潔公司在這方面的實踐尤為典型，其「自下而上」的晉升機制和全球化人才儲備，使得企業在不同地區、不同業務線都能複製出高度一致的管理風格和價值觀。IBM則通過「領導力模型」和跨部門輪崗機制，培養了大批具備全局視野和創新能力的管理人才。

其次，企業文化的塑造同樣是「造鍾」的關鍵。「造鍾」的另一個核心，是企業文化的深度植入和自我傳承。高瞻遠矚公司往往擁有一套極為獨特且堅不可摧的企業文化，這種文化不是空洞的口號，而是體現在每一個員工的日常行為和企業的重大決策之中。默克公司以「患者至上」為核心信仰，在研發和銷售過程中始終堅守道德底線，即使面臨短期利潤的巨大誘惑，也絕不以犧牲患者利益為代價。

迪士尼則將「為世界帶來歡樂」作為企業使命，這種文化驅動着公司不斷創新娛樂體驗，創造了全球獨一無二的品牌價值。這種文化的傳承，依賴於組織內部的「社會化機制」——即通過新員工培訓、價值觀灌輸、榜樣激勵等手段，將企業文化內化為員工的行爲準則。高瞻遠矚公司會定期組織文化宣講、企業歷史回顧、價值觀評選等活動，確保每一代員工都能深刻理解並自覺踐行企業的核心理念。

而公司能夠通過組織機制保證核心價值觀的傳承和自我進化則是體系得以傳承的關鍵。當創始人或核心領袖離開后，企業依然能夠憑藉制度、文化和流程持續發展。這正是「造鍾」思想的精髓所在——偉大企業的長青基因並不依賴於某一代人的個人天賦，而是嵌入於整個組織的血脈之中。例如寶潔將「誠信、領導力、主人翁精神」作為核心價值觀，並通過全球統一的管理流程加以落實。寶潔的產品開發、市場營銷、供應鏈管理都高度標準化，確保了企業在全球範圍內的高效運作。公司還通過內部晉升體系和領導力培訓，培養了大批具備全球視野和創新能力的管理人才。

與長青公司相比，對照公司往往過度依賴某一任領導者的個人魅力或單一爆款產品的短暫紅利。比如，書中對照分析的伯利恆鋼鐵、波音等公司，曾經依靠天才型領袖或單一明星產品獲得階段性成功，但在領袖更替或市場環境變化后，由於缺乏能夠自我修復和進化的組織機制，企業陷入戰略迷失、創新乏力、人才斷層等困境。失敗公司常常將「報時人」視為企業命運的決定者，而忽視了打造能夠自我運轉、自我更新的「時鍾」，導致企業無法穿越周期、難以實現基業長青。

擁抱「陰陽之道」：保存核心，刺激進步

「保存核心，刺激進步」是《基業長青》提出的另一項極具洞察力的理論，強調企業在追求穩定與變革、傳統與創新、價值觀與策略之間必須找到動態平衡。作者借用中國哲學的「陰陽」概念，提出企業必須既要堅守不變的核心，又要不斷推動創新和進步。

所謂「保存核心」，是指企業必須堅定地維護一套永恆不變的核心價值觀和超越利潤的根本使命。這些核心價值觀和使命是企業存在的根本理由，是員工身份認同的基石。例如，寶潔的「誠信、領導力、主人翁精神」，惠普的「尊重個人、團隊合作、持續創新」，默克的「患者至上」，都是企業不可動搖的「靈魂」。這些核心要素一旦確立，便成為企業所有決策和行動的出發點，無論外部環境如何變化，都不會輕易動搖。企業通過多種方式確保核心價值觀的傳承和貫徹。一方面，通過新員工培訓、企業文化宣講、價值觀評選等方式，將核心價值觀深植於員工心中。另一方面，通過制度設計和行爲規範，將核心價值觀落實到企業的各項管理流程和業務操作中。

與此同時，企業又必須不斷「刺激進步」。這包括持續推動技術創新、產品迭代、市場拓展和組織變革。高瞻遠矚公司普遍展現出強烈的自我超越意願——他們永遠不滿足於現狀，總是在主動尋找新的增長點和突破口。比如默克公司在保持「患者至上」核心信念的同時，始終堅持大規模研發投入，不斷推出新藥物。

「保存核心，刺激進步」並非簡單的妥協或折中，而是一種動態平衡的藝術。企業需要通過組織設計和激勵機制，將核心價值觀與創新精神深度融合，使員工既能堅守企業信仰，又能勇於探索未知領域。這種「陰陽之道」不僅保證了企業的穩定性，也為持續創新提供了源源不斷的動力。

而對照公司往往缺少核心理念與進步動力。例如在與惠普對比的德州儀器，雖然有過技術創新，但未能建立強有力的企業文化和價值觀傳承機制，導致企業在多次變革和擴張中喪失方向感。另一方面，一些失敗公司過於守舊、滿足現狀，缺乏推動自我變革和持續創新的機制，未能設立大膽目標、鼓勵試錯和持續自我超越。正如書中所強調，失敗公司往往缺乏「永不滿足」的進步精神，也未能通過機制化手段將創新轉化為組織常態，從而在激烈競爭和技術變革中逐步被邊緣化。

高瞻遠矚公司的關鍵特徵

那些可以穿越周期保持長期發展的「高瞻遠矚」公司往往都具有如下特徵：

明確而獨特的核心價值觀和使命願景。「高瞻遠矚」公司並不一味追求短期利潤，而是擁有清晰、獨特且高度一致的核心價值觀和使命願景。這些價值觀和使命不僅是企業的經營指南，更是員工的精神支柱和行爲準則。例如沃爾瑪「讓普通人有機會買到富人纔買得起的東西」，3M的「用創新的方法解決未解決的問題，默克的「保護並改善人類生活」，都是企業不可動搖的「靈魂」。這些核心要素一旦確立，便成為企業所有決策和行動的出發點，無論外部環境如何變化，都不會輕易動搖。

「先人后事」的人才觀與組織傳承。「高瞻遠矚」公司極為重視人才的選拔、培養和傳承。他們堅信「合適的人比正確的戰略更重要」，在關鍵崗位上始終堅持用價值觀和能力雙重標準選人。例如，寶潔、IBM都建立了完善的內部晉升體系和領導力培養機制，確保企業在組織變革和領導層更迭時依然保持穩定。

鼓勵創新與冒險精神。「高瞻遠矚」公司普遍推崇「試錯-糾錯-再創新」的文化氛圍，容忍失敗、鼓勵探索。這種創新精神保證了企業在技術變革和市場競爭中始終處於前沿。

構建自我修復與自我進化的組織體系。「高瞻遠矚」公司通過制度、流程和文化的深度融合，形成了強大的自我修復和自我進化能力。無論外部環境如何劇烈變化，企業都能迅速調整戰略、優化結構，實現組織層面的自我更新。

長期主義的戰略眼光。「高瞻遠矚」公司善於制定和執行長期戰略，對未來擁有「膽大包天」的目標，這些目標通常需要未來10-30年來完成，需要管理層哪怕短期內面臨巨大壓力也不輕易動搖。

以客户為中心的經營理念。無論是產品開發、服務設計還是市場營銷，「高瞻遠矚」公司始終將客户需求置於首位。沃爾瑪注重服務細節並根據客户反饋不斷改進，強生將所有使用產品的人都放在首位並讓經銷商賺取公平的利潤。

啟示

（一）企業成長的本質：組織能力勝於個人英雄

《基業長青》用大量案例論證了「組織能力大於個人英雄」的觀點。無數企業的興衰證明，單靠一位天才創始人或一項劃時代產品，企業很難實現持續發展。真正的偉大企業，必須在制度、流程、文化等層面構建起強大的組織能力，這種能力能夠保證企業在領導層更迭、產品周期變化、市場環境波動時依然保持穩定和創新。

對於中國企業而言，隨着經濟進入高質量發展階段，組織能力的建設尤為重要。許多初創企業在高速成長階段依賴創始人個人魅力和市場紅利，但一旦進入成熟期或遭遇外部衝擊，往往暴露出組織松散、制度薄弱、文化缺失等問題。只有提前佈局、系統建設組織能力，企業才能在激烈競爭中立於不敗之地。

（二）價值觀與戰略的統一：使命驅動的長期主義

高瞻遠矚公司往往有超越利潤本身的使命追求，與員工在價值觀上保持同步，以長期視角贏得客户和社會的認同。書中諸多企業都將「做有意義的事」作為企業存在的理由，這種價值觀不僅體現在企業宣傳中，更融入到每一個經營決策和行爲規範之中。

對於投資者而言，識別企業的使命願景和價值觀，並判斷其是否知行合一，是判斷企業長期價值的重要依據，而這也與可持續負責任投資理念相契合。那些只追逐短期利潤的企業，往往難以建立持久的競爭優勢。而那些使命驅動、價值觀堅定的企業，則更有可能穿越周期，實現基業長青。

（三）創新與變革：自我進化的內在動力

創新與變革是高瞻遠矚公司實現自我進化的內在動力。無論外部環境如何變化，這些企業都能夠主動擁抱變革、持續創新。對於企業而言，創新不僅僅是技術層面的突破，更包括組織創新、管理創新和商業模式創新。企業應鼓勵員工大膽試錯、勇於探索，建立包容失敗的文化氛圍。只有不斷自我否定、持續自我超越，企業才能在不確定性中把握機遇，實現長期成長。

（四）組織傳承與人才培養：基業長青的根基

高瞻遠矚公司極為重視組織傳承和人才培養。他們通過完善的晉升機制、系統的領導力培訓和價值觀導向的選拔機制，確保企業在管理層更迭和組織變革中依然保持穩定。寶潔、IBM等企業的內部晉升體系，為企業培養了大量具備「長青基因」的管理人才，保證了企業文化和戰略的延續性。

對於中國企業而言，經歷過早期大浪淘沙的發展歷程，很多企業都面臨持續傳承的問題，隨着代際更迭和組織擴張，如何實現管理層的平穩交接和企業文化的有效傳承，也是中國企業能否保持基業長青的關鍵。而當前外部環境相對過去也更為複雜，對管理層的要求也更為多元，不僅僅要適應中國本土市場及營商環境的變化，也要積極應對出海或者國際貿易環境的風雲突變。企業應提前佈局人才梯隊建設，建立科學的選拔、培養和激勵機制，確保企業在任何時期都擁有充足的人才儲備和組織活力。

（五）對照公司的失敗經驗

企業的長青之道絕非依賴一時的成功、個人的卓越或短暫的市場紅利，而是要通過組織能力的系統構建和文化機制的持續優化，實現「造鍾而非報時」，並在「保存核心，刺激進步」之間找到動態平衡。只有將核心價值觀和使命感深度植入企業血脈，通過流程、制度、人才培養和創新激勵機制，將其轉化為自我修復和自我進化的組織能力，企業才能在市場風雲變幻中保持活力與韌性。反之，忽視組織能力、文化傳承和創新機制的企業，即使曾經輝煌，也難以逃脱被時代淘汰的命運。對於今天的企業家、管理者和投資者而言，失敗公司的教訓比成功案例更具警示意義——必須摒棄對個人英雄和短期業績的迷信，專注於打造能夠持續自我進化、協調一致、永不滿足的偉大組織。

從戰略研究的角度來看

——價值投資視野下的《基業長青》

（一）對公司研究的啟示：關注組織能力與企業文化

《基業長青》中對於公司制度性建設的推崇與可持續投資理念中對公司治理的要求不謀而合，對於補充傳統公司分析框架具有積極的參考價值。傳統的公司分析往往過於關注財務指標、市場份額、技術創新等「硬性」要素，而忽略了企業深層次的組織能力和文化基因。實際上，企業能否穿越周期、持續創造價值，其是否擁有自我進化的組織能力和堅不可摧的企業文化是非常關鍵的因素之一。

對於投資分析時的研究來説，深入挖掘企業的組織架構、制度流程、人才培養、價值觀建設等「軟性」因素，而不是僅關注短期的業績變化，可以輔助判斷公司是否具備長期創造Alpha的潛力。例如，研究一家企業的晉升機制、決策流程、創新激勵、員工管理等政策，可以幫助投資者判斷其組織能力的強弱；分析企業的使命願景、核心價值觀及其在實際經營中的貫徹程度，可以洞察其文化基因的穩固性。

《基業長青》還提醒我們，偉大企業的成長並非一蹴而就，而是長期積累和自我修煉的結果。投資者應關注企業在面對危機和變革時的應對能力——那些能夠在風雨中依然保持信念、積極變革的企業，纔是真正值得長期投資的對象。

（二）對行業研究的借鑑意義：行業周期與企業進化

行業研究常常聚焦於行業生命周期、競爭格局、技術趨勢等宏觀變量，而《基業長青》則提供了一個更為微觀和動態的視角——即企業在行業周期中的自我進化能力。高瞻遠矚公司往往能夠在行業起伏中抓住機會，甚至引領行業變革，其祕訣就在於組織能力和文化基因的持續進化。

投資者在分析行業時，不應僅僅關注行業整體的成長性和風險，更要關注企業在行業周期中的適應性和進化能力，從而在周期底部捕捉到估值合理的好公司，創造穿越周期的超額收益。例如，在技術快速更迭的行業中，只有那些能夠不斷自我創新、及時調整戰略的企業才能生存下來。在需求變化劇烈的消費品行業，只有那些擁有敏鋭市場洞察和強大組織執行力的公司才能持續引領潮流。

此外，行業研究還應重視行業內分化的現象。即便在同一行業中，不同企業的長期表現可能天差地別。這種分化的根本原因，往往在於企業組織能力、文化基因和戰略定力的差異。投資者應善於識別那些擁有「長青基因」的企業，堅定持有並分享其長期成長紅利。

（三）對投資決策的實踐意義：長期主義與風險防控

《基業長青》對投資者最大的啟示，莫過於「長期主義」理念的確立。偉大企業的成長是一個漫長而曲折的過程。從短期市場波動、業績起伏中識別企業的組織能力、文化基因和戰略定力纔是更好挖掘長期價值的信號。而對於那些過度依賴單一產品、單一市場或某位核心領袖的企業，應保持高度警惕。舉例來看，儘管中國神華處於順周期行業，公司盈利高度依賴經濟周期，但公司始終恪守「能源革命排頭兵，能源供應壓艙石」的基本理念，做好煤炭產業鏈的本職工作，無論是服從國家對於煤炭市場能源安全保供推行長協的安排（神華長協佔比約80%為煤炭企業中最高），還是煤電港航一體化的商業模式對盈利穿越周期的幫助，以及具有極強競爭力的成本管控能力，都體現出公司對於本職工作的專注，同時公司也在持續完善公司治理體系，2017年至今，中國神華在A股市場實現369%的漲幅，年化收益率達20.2%，同期煤炭開採行業僅增長127.2%。中國神華在其ESG報告中主動披露原煤生產百萬噸死亡率，既是對披露框架指導的遵從，相對同行業其它公司來説，也是主動向前邁出一步，為追求更高的安全生產標準來進行自我監督。

從另一個視角來看，《基業長青》也為風險防控提供了思路。企業能否應對外部環境變化、管理層更迭、技術顛覆等風險，關鍵在於其自我修復和自我進化能力。而不具備這種自我迭代能力的公司則更有可能在未來的危機中陷入難關，從而影響其投資價值。投資者也要善於從反面着手，參考企業在歷史危機中的表現，從而總結企業在應對危機時應該具備的管理經驗和組織調整能力，為面向未來的研究提供參考。只有那些在逆境中依然堅守信念、積極變革的企業，才能穿越周期、基業長青。

結語

《基業長青》以其深刻的洞察力和嚴謹的研究方法，揭示了企業長青之道的本質。書中提出的「造鍾而非報時」、「保存核心，刺激進步」等理念，不僅為企業管理者提供了寶貴的指導，也為投資者打開了洞察企業長期價值的新視角，與可持續投資理念不謀而合。高瞻遠矚公司的成功，源於其強大的組織能力、獨特的企業文化、堅定的使命驅動和持續的自我進化能力。

對於中國企業而言，隨着經濟環境的深刻變化和市場競爭的加劇，基業長青已成為每一個企業家必須思考的重要課題。只有系統構建組織能力、深度塑造企業文化、堅持使命驅動、持續自我創新，企業才能在激烈競爭中立於不敗之地，實現基業長青。

對於投資者而言，《基業長青》為識別企業長期價值提供了新的視角，也可以補充傳統財務分析中對於公司治理角度的缺失。深入挖掘企業的組織能力、文化基因和自我進化能力，可以幫助傳統投資分析從更多維度的視角來評估公司的長期發展價值，對於希望堅持長期價值投資體系，與公司共同成長、做時間的朋友的投資人來説，是一個絕佳的分析框架補充。從本書的研究來看，高瞻遠矚公司也確實具有相對市場更好的長期投資回報。

當前隨着全球經濟的不確定性加劇和技術變革的加速，企業將面臨更迭更快、更為複雜的挑戰。《基業長青》的理念和方法，將繼續為企業管理者、投資者、研究者等不同角度提供不竭的思想源泉。

團隊成員

能源轉型研究團隊

劉俊 分析師 S0570523110003 | AVM464

苗雨菲 分析師 S0570523120005 | BTM578

戚騰元 分析師 S0570524080002 | BVU938

馬夢辰 分析師 S0570524100001 | BUM666

李科毅 聯繫人 S0570125030018

徐嘉欣 聯繫人 S0570125070136