從「一店」到「萬店」：連鎖企業如何用標準化撬動千億增長！

（來源：蚌埠新聞網）

轉自：蚌埠新聞網

導讀:

從「一店」到「萬店」,成功的連鎖企業靠的到底是什麼?僅僅是擴張速度,還是更深層的運營邏輯?

馬瑞光博士在新書《萬店連鎖之道》第三章第六課《直營特許的協同》中,系統拆解了千店複製的核心方法,揭示企業如何實現可複製、可持續的增長之道。

回顧國內外連鎖發展的歷程,不難發現:無論是麥當勞的標準化操作、星巴克的文化認同,還是華住的數智化轉型,成功的連鎖企業從來不是拘泥於單一模式,而是善於因時因勢,探索直營與特許的最佳組合。

本文將結合典型案例,從共生邏輯、價值觀、標準化與數智化、文化傳承等多個維度,剖析直營與特許協同的底層規律。

以下為書籍的部分原文內容:

 直營與特許本質上是一回事。特許分配模式的直營與直營管控模式的特許纔是真正的直營與特許。

  ——逸馬《全域連鎖》

在深入探討了連鎖經營的複製體系后,我們發現:當企業同時運用多種複製模式時,就必然面臨一個核心挑戰:如何實現不同模式間的協同?

 大道相通:直營與特許的共生之道

商業世界里的連鎖經營,恰如道家陰陽相生之理。直營為陰,重管控、求穩健;特許為陽,講擴張、謀發展。二者看似對立,實則相生。表面矛盾,內里統一。真正高明的連鎖之道,在於參透這對矛盾體的轉化玄機,在控制與放權之間找到微妙的平衡點,從而實現二者的協同。

在連鎖企業發展的不同階段,這對矛盾的表現形式各不相同。初創期,企業往往選擇直營模式以確保品質,如同幼苗需要精心呵護;成長期,特許加盟成為擴張利器,就像樹木需要開枝散葉;成熟期,則需要二者融合創新,恰似參天大樹既要根系穩固又要枝葉茂盛。這個動態演變的過程,正是連鎖企業從生存到卓越的必由之路。

連鎖經營的未來正在呈現「直營特許化,特許直營化」的融合趨勢。名創優品的全球化佈局印證了這一判斷。在歐美市場採用純特許經營,藉助本地合作伙伴突破文化壁壘;在東南亞市場保留直營管控,防範仿冒風險;在中國大本營則實行混合模式,由加盟商出資開店,總部派駐店長管理,利潤按約定比例分成。這種模式兼具了直營的管控力和特許的擴張力,就像太極圖中的陰陽魚,你中有我,我中有你。

這種靈活的策略調整,體現了「法無定法」的經營哲學。葉國富將這種模式稱為「形特許而神直營」,總部通過數智化系統實現「隱形控制」,讓加盟商在既定框架內自主經營,既保持了體系的統一性,又激發了終端的活力。

周黑鴨的戰略轉型則揭示了模式切換的時機把握。2019年之前,這家滷味巨頭堅持「全直營」的金科玉律,結果被採用特許加盟的絕味食品反超。新任CEO張宇晨的變革堪稱教科書級:先試點「特許經營2.0」模式,要求加盟商必須通過三個月帶店培訓;再開發智能訂貨系統,實現全渠道庫存可視化;最后推出「城市合夥人」制度,將成熟市場交給優質加盟商深耕。

短短三年,特許門店佔比從0升至45%,單店營收反超直營店8%。周黑鴨的戰略轉型再次印證了「模式沒有優劣,只有適配」的真理。

華住酒店集團的「三權分立」架構更顯管理智慧。季琦設計的「品牌方管標準、店長管運營、投資人管資產」三角結構,完美化解了連鎖酒店業的固有矛盾。品牌方通過中央預訂系統掌握客源分配權,確保服務一致性;店長作為事業合夥人,可跨店跟投獲得超額收益;投資人則享有資產增值紅利。

這套機制下,華住中端酒店加盟店的GOP率(經營毛利)常年保持在65%以上,遠超行業均值。這正應了《道德經》「道生一,一生二,二生三,三生萬物」的玄機——當直營與特許的二元對立被超越,就會迸發強大的商業生命力。

海瀾之家的「類直營」模式則提供了服裝行業的創新樣本。加盟商負責提供場地和資金,總部掌控商品企劃、供應鏈和門店運營。這種深度綁定的合作關係,既解決了傳統服裝加盟「連而不鎖」的痛點,又避免了純直營模式的重資產壓力。其核心在於建立了科學的利益分配機制:加盟商享受穩定收益,總部通過規模效應獲利。這種設計恰恰暗合了道家「欲取先予」的智慧,在讓利中實現共贏。

觀察以上連鎖企業的成長軌跡,我們會發現一個有趣的規律:優秀的直營體系最終都會孕育出特許的基因,而成熟的特許網絡往往需要注入直營的要素。放眼全球連鎖發展史,大凡基業長青者,無不是深諳此道的智者。他們既不迷信直營的絕對控制,也不盲從特許的快速擴張,而是在二者之間找到平衡。這個平衡點不是固定不變的,而是隨着市場環境、企業規模和發展階段不斷調整的動態過程。

面對未來「直營特質化,特許標準化」的雙向進化趨勢。直營門店需要像特許店一樣注重效益考覈,建立內部競爭機制;特許門店則需要像直營店一樣嚴格執行標準,確保品牌一致性。百勝中國在這方面的探索頗具前瞻性,它將肯德基門店分為直營、傳統加盟和新興加盟三種類型,針對不同模式設計差異化的支持政策。這種精細化運營思維正代表了連鎖管理的未來方向。

與此同時,數智化技術正在加速直營與特許的融合進程。瑞幸咖啡通過中央集權的數智化系統,實現了對加盟門店的「隱形直營」管控。從原料採購到製作流程,從定價策略到促銷活動,所有關鍵環節都由總部系統統一控制。這種「形散神不散」的管理模式,既保留了加盟商的經營自主性,又確保了品牌的統一性。就像風箏與線的關係,既放得出去,也收得回來。后面一節,我們將深入探討數智化與標準化對連鎖經營的影響。

 共贏的價值觀:直營與特許的經營結果,總部都要負責任

直營與特許的協同,本質其實是總部與加盟商的共贏。

連鎖經營不是此消彼長的零和遊戲,而是品牌總部與加盟商價值共創的過程。因此,無論是直營還是特許,總部最終都需要對經營結果負責。當總部願意對特許加盟商的經營結構負責任,就會主動篩選把控加盟商的質量,同時認真「扶商」「養商」,管控加盟商,

幫助加盟商盈利,從而實現雙方協同共贏。反之,松散管理則會導致標準不一,隨意加盟,進而影響品牌形象,最終落到「割韭菜」的下場。

從長遠來看,總部不僅需要對加盟商的盈利負責,甚至有時要適當「吃下虧」:直營店虧損,總部要負責;加盟店虧損,在一定條件下總部也要負責。總部與加盟商互相「不佔對方便宜」,這纔是真正的特許和直營。

如今許多企業「連而不鎖」,問題就在於無論單店虧損或贏利,總部都不予插手。部分企業總部認為加盟商不歸自己所有,但實際上雙方都是利益共同體,歸根結底都是同一個品牌。事實上,管理的核心是控制權而非所有權,因為有了控制權就有了分配權。連鎖經營的精妙之處,恰恰在於區分了所有權與控制權的不同價值。

優秀的連鎖企業無不深諳「共生共贏」的經營哲學,日本7-Eleven在全球的成功正是對這一點的有力證明。雖然90%以上的門店屬於加盟商所有,但通過智能訂貨系統、供應鏈管理和經營指導,總部始終保持着對經營實質的控制力。

創始人鈴木敏文曾提出一個顛覆性的觀點:「加盟店的失敗就是總部的失敗」。在這一理念指導下,7-Eleven建立了完善的經營支持體系:每家門店每周都會接受區域顧問的指導,總部通過共同配送系統確保商品新鮮度,甚至開發了精細到每小時銷售數據分析的智能系統。當加盟店經營不善時,總部不是簡單地終止合約,而是派出專家團隊駐店診斷。

這種深度賦能使7-Eleven的加盟店存活率長期保持在95%以上,遠高於行業平均水平。這也印證了一個深刻道理:真正的控制力來自共生共贏的價值創造,而非強制束縛的合同條款。

中國水果零售巨頭百果園的發展歷程同樣發人深省。在擴張初期,百果園也曾面臨加盟商管理難題,直到確立了「加盟商賺錢,品牌纔有價值」的核心價值觀。當加盟店出現虧損時,總部會派出「水果醫生」團隊駐店診斷,從選址評估到庫存管理,從定價策略到損耗控制,提供全方位支持。此外,百果園創造性地推出了「三無退貨」政策——消費者無需小票、無需實物、無需理由即可退換貨。表面上看,這增加了加盟商的經營風險,實則建立了極強的消費信任。

更關鍵的是,總部建立了「退貨成本共擔機制」,允許滯銷商品在一定比例內退貨,與加盟商共同承擔由此產生的損耗。正是因為建立了這份深厚的信任,百果園加盟商續約率高達90%。總部表面上是敢於「吃虧」,實則贏得了長期的發展。

我們前一節曾提到華住酒店集團的「鐵三角」模式,它將品牌標準、店長運營和投資人資產三者巧妙分離:即總部通過中央預訂系統掌握客源分配權,確保服務品質;店長作為事業合夥人分享超額收益;投資人則獲得穩定的資產回報。這種架構的精妙之處在於,它用利益共享機制替代了傳統的管控思維。當某家加盟店連續三個月業績不達標時,總部沒有僅僅罰款了事,而是啟動「幫扶計劃」:減免部分管理費、派駐精英店長、提供營銷支持。

據統計,接受幫扶的門店有78%能在六個月內扭虧為盈,這也正應了道家哲學「欲取先予」的智慧——最有效的管控,往往始於無私的付出。

反觀那些曇花一現的連鎖品牌,其失敗根源往往在於責任缺失。部分茶飲品牌盲目追求擴張速度,降低加盟標準,導致門店良莠不齊;當加盟商經營困難時,總部又以「獨立經營」為由袖手旁觀。這種短視行為最終傷害的是品牌本身。商業史上無數案例證明:割韭菜式的擴張或許能贏得一時風光,卻註定難以持久。

真正的連鎖經營應該像生態系統一樣,各部分相互依存、共同成長。這要求總部在三個層面建立長效機制:「扶商」解決加盟商的生存問題,聚焦幫助加盟商門店短期快速回本,快速實現月盈虧平衡;「養商」保障加盟商持續發展,解決加盟店「活得好」的問題,聚焦幫助加盟商門店實現持續穩定盈利;最終「共贏」實現價值循環。即:短期養存活,中期養盈利,長期養共生。7-Eleven、百果園、華住集團等眾多優秀企業的成功,正是源於對「扶商、養商、共贏」的有力實踐。

連鎖經營如同培育森林,需要耐心與遠見。急於求成者往往收穫苦果,而深耕細作者終將品嚐甘甜。當總部真正把加盟商的成功視為自己的成功時,直營與特許的界限自然消融,取而代之的是一種共生共贏的商業生態。這正如水的品性:善利萬物而不爭。最高明的連鎖經營也該如此,通過成就他人來實現自身價值,通過承擔責任來獲得持久發展。正如《道德經》所言:「聖人后其身而身先,外其身而身存。」在這個意義上,連鎖不僅是一種可盈利的商業模式,更是一種共贏的商業文明。

 標準化與數智化的「術」與「器」:標準化是基礎,數智化是固化

我們前面提到,連鎖經營的本質,是商業模式的無限複製。而複製的前提,是標準化;複製的效率,則取決於數智化。直營與特許的協同,表面看是兩種經營模式的並行,實則是一場關於「可控性」與「擴張性」的動態平衡。在這場平衡中,標準化為「術」,是連鎖複製的基礎,數智化為「器」,即進一步固化、放大標準化的價值,二者相生相濟,在動態平衡中實現「既連又鎖」。

任何偉大的連鎖企業,其成功的第一步,都是將經營行為提煉為可複製的標準。標準化的本質,是去個人化、去隨意化,將經驗轉化為規則,將偶然沉澱為必然。

中國醫藥連鎖巨頭同仁堂的國際化之路,彰顯了標準化與傳統的完美融合。這家擁有350年曆史的老字號,將中藥炮製的古法工藝分解為2186項標準操作程序。在倫敦分店,洋藥師們通過「智能藥櫃」系統,可以精準掌握每味藥材的配伍禁忌和煎煮時長。傳統智慧與現代標準的碰撞,讓「修合無人見,存心有天知」的祖訓得以在全球傳承。

但標準化絕非僵化的教條。道家講「道法自然」,真正的標準化,應當如流水一般——既有固定的流向,又能因勢而變。中國火鍋巨頭海底撈深諳此理。它的服務標準並非一成不變,而是通過「師徒制」不斷迭代:徒弟門店在遵守基礎標準的同時,可根據地域口味調整蘸料配方,或依據當地作息延長營業時間。這種「標準化+彈性」的模式,既保證了品牌統一性,又賦予了門店生命力。

標準化最大的敵人,是「人治」。許多連鎖企業初期勢頭迅猛,卻在擴張中逐漸失控,根源在於過度依賴「能人店長」。一旦人才流失,門店立刻陷入混亂。反觀麥當勞,它的強大不在於擁有多少天才經理,而在於將經營智慧固化成了《運營手冊》——從薯條油炸時間到員工排班邏輯,一切皆有章可循。這種「去能人化」的標準化,纔是連鎖企業真正的護城河。

如果説標準化解決了「如何做」的問題,數智化則要回答「如何做得更快、更準、更智能」。在數據成為新石油的時代,連鎖企業的競爭已從規模之爭升級為算法之爭。

全球家居巨頭宜家的「數字孿生」系統,將全球445家門店的實時數據映射在虛擬空間中。通過AI算法分析3000萬會員的動線軌跡,不僅能優化賣場佈局,還能為特許經營商提供精準的本地化選品建議。通過數智化的賦能,讓每件家俱的陳列都暗合當地消費者的心理地圖。正如老子所言「大制不割」,最高效的管理,恰恰是讓系統隱於無形。

數智化的另一重價值,在於打破總部與加盟商的信息不對稱。華住酒店集團的「中央大腦」系統,實時監控全國6000余家門店的入住率、客評、能耗等數據。當某家加盟店RevPAR(每間房收益)連續低於閾值時,系統會自動觸發幫扶機制:或調整線上流量傾斜,或派遣運營專家駐店診斷。由數據驅動帶來的協同效應,遠比傳統督導檢查更精準、更及時。

但數智化絕非盲目崇拜技術。某些茶飲品牌盲目上馬「智慧系統」,卻因數據孤島、算法脱離實際,反而增加了加盟商的操作負擔。真正的數智化,應當如莊子筆下「庖丁解牛」,技術必須順應商業本質。正如名創優品在全球化中採用「數據雙軌制」:總部的ERP系統統一管控供應鏈,而區域加盟商則自主運營本地化選品。這種「集中+分散」的架構,既保證了效率,又尊重了市場差異。

標準化與數智化,看似一舊一新、一慢一快,實則暗合道家「陰陽互濟」的哲學。標準化為陰,強調沉澱與秩序;數智化為陽,追求創新與突破。二者相生相剋,推動連鎖企業螺旋上升。

我們本章講直營與特許的協同,最終實際上還是要回到一個根本問題:如何在擴張中保持控制力?標準化與數智化的結合,給出了超越二元的答案——控制力不來自股權佔比,而來自價值賦能。7-Eleven的加盟店佔比超90%,卻能做到比直營店更標準化,奧祕在於「三組數據」體系:總部用銷售數據指導訂貨,用庫存數據優化配送,用顧客數據訓練店員。加盟商看似獨立經營,實則每一步都在總部的「數據場」中自然協同。

此外,百果園通過「水果醫院」的模式,將標準化的種植技術、分揀流程,通過APP直連數千家加盟商。當某門店榴蓮滯銷時,系統不僅自動預警,還會推送話術模板(如「今日榴蓮特價+科普成熟度鑑別法」)。這種「標準化知識+數智化工具」的組合,讓加盟商從被動執行者變為主動經營者。

連鎖經營的最高形態,既非直營的「強控制」,也非特許的「弱關聯」,而是一種基於標準與數據的共生體。如同太極圖,黑白分明卻又渾然一體——直營店是試驗田,驗證新標準;特許店是放大鏡,檢驗普適性;而數智化則是中間的S型曲線,讓二者能量流動不息。

當中國連鎖企業走向全球,我們需要的不是簡單複製成功的跨國企業模式,而是參透「術器合一」的東方智慧。標準化如竹簡,記錄千年商道;數智化如活字印刷,讓知識高速傳播。唯有二者相融,方能實現《易經》所言的「窮則變,變則通,通則久」,而這也正是直營與特許協同的真正彼岸。

「神似」勝過「形似」:文化為根,羣龍無首,處處是首

連鎖經營之道,貴在得「神」而非得「形」。精神與文化層面的複製輸出,纔是連鎖的最高境界。無論直營還是特許,當一家企業能夠將其文化內涵如春風化雨般浸潤到每個門店、每位員工時,便達到了「不管而管、不控而控」的至高境界,這正是文化力量的彰顯。

文化認同如同企業的基因密碼,它超越股權結構,跨越地域界限,成為連接直營與特許的無形紐帶,也是直營與特許協同的最高境界。星巴克在全球83個市場的成功印證了這一點:無論是直營的紐約旗艦店,還是特許的沙特阿拉伯門店,顧客都能感受到同樣的「第三空間」體驗。這種體驗不是來自操作手冊的規定,而是源於對「激發並孕育人文精神」這一企業使命的深刻認同。

霍華德·舒爾茨曾説:「我們賣的不是咖啡,而是人與人之間的連接。」正是這種文化理念,讓不同所有制形式的門店都能保持神韻相通。

日本7-Eleven的「區域顧問制」展現了文化滲透的精妙之道。這些顧問不負責具體經營,而是作為企業文化的傳播者,每周與加盟商探討經營哲學。在北海道,他們可能討論如何用便利店温暖雪夜歸人;在沖繩,則研究如何讓門店成為遊客的休憩驛站。形式各異,但「便利」的核心價值始終如一。這種文化傳導機制,使得7-Eleven在全球的加盟店能夠保持驚人的一致性,卻又充滿地方特色。

法國雅高酒店集團的「文化憲章」制度頗具啟示。他們將「法式待客藝術」細化為21條行爲準則,但給予各品牌充分的詮釋空間。經濟型的宜必思可以簡化流程,奢華型的索菲特可以增加儀式,但都必須體現「優雅關懷」的本質。這種「形可變而神不可變」的智慧,使得雅高在全球擁有40多個品牌卻始終保持可辨識的文化特質。

在企業文化傳承中,常常面臨着跨地域適應不同文化的挑戰。但優秀連鎖企業可以超越地理的界限,巧妙實現自身企業文化與當地文化的融合。

麥當勞在印度的本土化過程堪稱典範。面對素食主義傳統,他們不僅開發了全素菜單,更重新詮釋了「快樂用餐」的理念——在德里,快樂可能是家庭聚餐;在孟買,則可能是年輕人社交。這種文化內核的堅守與表達形式的創新,使得金色拱門在保持全球一致性的同時,成功融入了印度文化。

此外,中國茶飲品牌喜茶的「靈感賦能」模式也呈現了文化傳導的新思路。總部不規定具體產品,而是通過「茶飲實驗室」輸出創新方法論。成都分店據此研發了花椒奶茶,杭州分店則創造了龍井奶蓋。這種「授人以漁」的做法,讓每個門店都成為文化創新的主體,而非被動執行者。正如莊子所言:「指窮於為薪,火傳也,不知其盡也。」

連鎖經營的最高境界,是讓文化成為組織的操作系統。日本無印良品的「觀察型管理」就接近這種狀態。總部不設傳統督導,而是培養店長成為「生活美學家」,讓他們基於品牌哲學自主決策。在巴黎,門店可能突出極簡主義;在臺北,則強調收納智慧。形式各異,但「這樣就好」的哲學始終如一。

當文化真正成為企業的靈魂時,直營與特許的界限自然消融。在意大利「慢食運動」衍生的Eataly超市中,直營店與特許店同樣遵循「優質、清潔、公平」三大準則,但都根據當地食材文化自主經營。都靈店可能突出慢燉傳統,紐約店則強調有機理念。這種「和而不同」的格局,正是《易經》「天下同歸而殊途」的生動體現。

在這個快速變化的時代,唯有文化傳承能讓連鎖企業超越周期。迪士尼百年不衰的祕訣,就在於將「創造歡樂」的使命轉化為可傳承的組織記憶。從加州的直營樂園到東京的特許園區,雖然運營模式不同,但「細節處見魔法」的服務精神始終未變。這種文化基因的延續,使得米老鼠的標誌性微笑能夠穿越不同時代,感動一代又一代人。

回望連鎖業態的發展歷程,我們發現一個深刻規律:形可複製,唯神難求。當標準化的「形」與文化的「神」完美結合時,企業便達到了「不管而管」的境界。這或許就是老子所説的「太上,不知有之」的理想狀態。最好的管理,是讓人們感覺不到管理的存在。當文化成為空氣,精神化為習慣,連鎖企業便真正實現了「羣龍無首,處處是首」的大同境界。

真正的連鎖之道,在於超越模式之爭,構建共生共榮的商業生態,在標準化與靈活性、管控力與創造力之間找到動態平衡。這既需要系統性的構建能力,更需要「和而不同」的經營智慧。展望未來,連鎖經營正在經歷新一輪的進化。數智化技術的普及,讓總部對終端門店的管控能力大幅提升;合夥人制度的創新,讓直營與特許的界限日益模糊;平臺化運營的興起,則催生出更多混合型商業模式。

智者雲:執兩端而用其中。連鎖經營的本質,不在於選擇直營或特許,而在於如何讓二者如齒輪般精密咬合。直營過甚則失活力,特許過濫則傷根基。唯有把握二者的辯證法則,方能讓商業之生命力在不同形態間自然流轉,最終達到「陰中有陽,陽中有陰」的協同境界。

 寫在最后

直營與特許,從來不是對立的選擇,而是一陰一陽的共生。最高明的企業,不在於執着於哪一種模式,而在於讓二者相互成就,在動態平衡中找到最優解。

當標準化的「形」與文化的「神」相輔相成,當數智化與價值觀彼此加持,直營與特許的界限便不再重要。真正的連鎖之道,是「不管而管、不控而控」,讓文化成為空氣,精神化為習慣。